娄萌-绩效管理高级研修班.ppt

绩效管理高级研修班绩效管理高级研修班 讲师讲师:娄萌娄萌 1、绩效管理在企业管理中的地位和作用、绩效管理在企业管理中的地位和作用2、从绩效考核到绩效管理、从绩效考核到绩效管理3、目标管理、目标管理4、关键业绩指标、关键业绩指标5、平衡记分卡、平衡记分卡6、绩效考核流程与方法、绩效考核流程与方法7、绩效辅导与反馈、绩效辅导与反馈8、绩效结果运用与案例研讨、绩效结果运用与案例研讨课程结构：课程结构：第一单元：第一单元：绩效管理在企业绩效管理在企业管理中的地位和作用管理中的地位和作用A、企业人力资源管理如何支撑企业的可持企业人力资源管理如何支撑企业的可持续发展，它与企业持续竞争优势是什么关续发展，它与企业持续竞争优势是什么关系？系？B、如何基于战略与竞争的要求，培养和开如何基于战略与竞争的要求，培养和开发员工的核心专长和技能，及制定相应的发员工的核心专长和技能，及制定相应的人力资源规划？人力资源规划？问问题题 人力资源管理管理的体系构成人力资源管理管理的体系构成组织设计与部门职能划分岗位设置与定员工作分析与职务说明书岗位测评与定级薪资体系设计绩效考核体系设计企企 业业 核核 心心 理理 念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各系系统统理理念念典典 型型 人人 物物 与与 事事 件件各各 种种 配配 套套 管管 理理 制制 度度企企 业业 文文 化化 体体 系系全员激励体系设计管管 理理 制制 度度 体体 系系文化理念的物化体现文化理念的物化体现人力资源职能管理的功能模块人力资源职能管理的功能模块战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理公公公公司司司司绩绩绩绩效效效效 绩效与报酬管理 绩效绩效管理管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪资薪资管理管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系绩效管理是人资管理系统的核心绩效管理是人资管理系统的核心战略 组 织员工素质评价职业化行为管理绩效管理培训开发薪酬管理培训计划组织实施评估反馈课程体系讲师队伍教材体系职业化行为标准高绩效的素质模型部门绩效体系员工绩效体系薪酬制度比例关系确定基 础依据员工素质模型开发课程体系依据素质评价结果确定培训需求产生绩效的 能力依据产生绩效的 行为依据薪酬变动的依据依据行为标准开发课程体系依据行为评价结果确定培训需求确定培训需求绩效改进的源泉以人为本的绩效以人为本的绩效管理体系管理体系分层分类的任职资格体系基于战略的人力资源规划基于岗位适应的潜能评价开发体系培训开发职业生涯规划与设计基于市场、业绩、能力的薪酬管理体系绩效管理推动人绩效管理推动人力资源管理的一体化力资源管理的一体化绩效管理的哲学（绩效管理的哲学（1）人性中天然有（性善）n对自己工作成果的自爱心；n 自我实现的心理需求；n 争雄求胜的好强心。绩效管理的哲学（绩效管理的哲学（2）人性中天然有（性恶）n爱好安逸的惰性和天然想偷懒倾向；n谋求个人利益（精神物质）的冲动。n对社会或组织规则发自本能的抵制。（1）每个人每天的工作时间都应当有（一项大的）明确任务；（2）每个岗位都应当有标准的工作条件和适用的器具；（3）结束工作时，每个人都应当了解自己的工作会得到什么回报（高酬还是受损）。泰罗归纳的管理工作指南泰罗归纳的管理工作指南绩效管理的根本目的绩效管理的根本目的1为有效地控制企业经济目标的实现过程，为有效地控制企业经济目标的实现过程，收集可以分析个人责任的信息。2对员工劳动行为差异排序，对员工劳动行为差异排序，为落实到每一位员工的激励措施提供依据。3通过共同参与绩效管理通过共同参与绩效管理，推进管理者与被管理者相互沟通，彼此协作。4在绩效管理活动中深化企业文化建设，在绩效管理活动中深化企业文化建设，谋求企业的可持续性发展。对企业经济目标来说，对企业经济目标来说，考核是把它分解成每位员工的阶段性具体工作；对企业规章制度来说，对企业规章制度来说，考核是把它转化成针对每个岗位的具体纪律；对企业管理工作来说，对企业管理工作来说，考核是把它落实成每位管理者的日常管理活动 绩效管理的地位绩效管理的地位 企业人力资源价值链图企业人力资源价值链图价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享第二单元：第二单元：从绩效考核到绩效管理从绩效考核到绩效管理如何理解如何理解“绩效绩效”概念概念（1）绩效产出论认绩效产出论认为：为：n绩效是员工最终行为的效果；诸如销售额、产出、目标、指标等。如何理解如何理解“绩效绩效”概念概念（2）绩效品质论认绩效品质论认为：为：应强调应强调被评估的员工品质怎么样，被评估的员工品质怎么样，如：忠诚度、责任心强不强、是如：忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。谎话等。如何理解如何理解“绩效绩效”概念概念（3）绩效行为论认绩效行为论认为：为：n绩效是员工在完成工作过程中绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征；诸如工表现的一系列行为特征；诸如工作能力、工作态度、协作意识等。作能力、工作态度、协作意识等。绩绩效效，首首先先是是结结果果的的好好坏坏，但但常常常常向向产产生生结结果果的的原原因因方方向向延延伸伸，逆向追踪因素。逆向追踪因素。绩效的定义绩效的定义 常见绩效表示法常见绩效表示法绩效派生绩效派生的含义的含义绩效因素绩效因素具体表现具体表现应用环境应用环境 帮助达成帮助达成需要结果需要结果或对结果或对结果优劣有影优劣有影响作用的响作用的因素因素 个人品性个人品性积极性、价值观、主动性积极性、价值观、主动性 促进达成同促进达成同样结果的变化样结果的变化因素中，本因因素中，本因素的变化所投素的变化所投入的成本小于入的成本小于其他因素变化其他因素变化所投入的成本所投入的成本时，本因素即时，本因素即首先代表绩效首先代表绩效个人有益能力个人有益能力爱动脑筋、人际关系爱动脑筋、人际关系行为过程行为过程按规则制度办事按规则制度办事管理机制管理机制激励、互助激励、互助工作环境工作环境让工作者心情舒畅让工作者心情舒畅时间时间工作效率、按时完成工作效率、按时完成标准标准达到点位达到点位方向方向策略、路线、规划策略、路线、规划指令指令定目标、工作方法定目标、工作方法计划计划时间表、措施、检察点时间表、措施、检察点工作场所工作场所5S 潜在绩效因素图潜在绩效因素图适应性工作方法了组织配合适应性工作方法了组织配合工作过程工作过程工作者工作者态度态度适应性适应性工作方法工作方法流程工具流程工具组织配合组织配合工作环境工作环境管理机制管理机制绩绩绩绩管管理理绩绩绩绩考考评评绩效考核绩效考核（1）绩效考核出现于）绩效考核出现于20世纪世纪0年代，它被称为结果趋向的评估。年代，它被称为结果趋向的评估。即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司即绩效考核最终是要考评员工为公司做了什么。它混入了对公司整体目标的协定，还有对目标结果的评估。整体目标的协定，还有对目标结果的评估。（2）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合）评估被用于公司整体的绩效，并且要跟员工个体的目标结合起来。起来。（3）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定）考核将有助于雇员改进绩效，通过确认能力和不足，来确定雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。雇员如何最有效地在组织内使用并指导其如何改进缺点。所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通所以，绩效考核是管理的一个点的问题，就是给员工打分。通过考核，怎么利用这个分提高他们的能力过考核，怎么利用这个分提高他们的能力绩效管理绩效管理（1）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一）是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织效率的一种过程；种过程；（2）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发）是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使你公司整体的绩效不断的进步。绩效不断的进步。绩效管理二十四字真经绩效管理二十四字真经以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱；以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱；以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板；以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板；二者的主要区别二者的主要区别绩效管理绩效管理绩效考评绩效考评一个完整的管理过程一个完整的管理过程管管理理过过程程中中的的局局部部环环节节和手段和手段侧侧重重于于信信息息沟沟通通与与绩绩效效提提高高侧重于判断和评估侧重于判断和评估伴随管理活动的全过程伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期只出现在特定的时期事先的沟通与承诺事先的沟通与承诺事后的评估事后的评估 绩效管理循环图绩效管理循环图第三单元：第三单元：目标管理（目标管理（MBO）目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目目标管理，又叫成果管理。其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。标，改进绩效考核，形成有效的激励。19541954年年 比德比德得鲁克得鲁克 管理的实践管理的实践 提出提出“每一项工作都必须为达到总目标而展开每一项工作都必须为达到总目标而展开”；19601960年年 道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈 在企业中的人的因素在企业中的人的因素 提出提出“综合与自我调整综合与自我调整”自上而下制定管理目标；自上而下制定管理目标；19611961年年 乔治乔治奥迪奥恩奥迪奥恩 管理目标的制定管理目标的制定 提出提出“管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管管理组织的上下层人员一起辨别他们的共同目标，根据每个管理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价理人员对自己的成果的预想来规定每一个人的职责范围，并用这些价值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。值标准来指导推进这个单位的工作，来评价它的每一个成员的贡献。”目标管理目标管理n共同参与制定共同参与制定n与高层一致与高层一致n可衡量可衡量n关注结果关注结果n及时地反馈于辅导及时地反馈于辅导n以事先设定的目标评估绩效以事先设定的目标评估绩效目标管理特征目标管理特征n抓住重点抓住重点n关注结果关注结果n考核的依据明确考核的依据明确n激发下属的承诺与主动性激发下属的承诺与主动性n统一目标，统一目标，“劲往一处使劲往一处使”n在各自的层面上工作在各自的层面上工作n下属的能力提升与职业发展快下属的能力提升与职业发展快目标管理好处目标管理好处目标管理的苦恼目标管理的苦恼n 权威受到挑战权威受到挑战n讨价还价，没完没了讨价还价，没完没了n费时间费时间n得不到一个好目标得不到一个好目标n目标得不到认可目标得不到认可n目标变来变去目标变来变去 目标设定的常见问题目标设定的常见问题 1、把目的和目标混为一起把目的和目标混为一起2、定量与定性目标问题、定量与定性目标问题3、多重目标、多重目标4、目标的冲突、目标的冲突目标管理中的目标有独特意义目标管理中的目标有独特意义1、这个目标必须是上下级员工一致认、这个目标必须是上下级员工一致认同的同的2、这个目标必须符合、这个目标必须符合SMART原则原则3、目标最好有个人努力的成分、目标最好有个人努力的成分4、目标最好存在于一项完整的工作中、目标最好存在于一项完整的工作中5、目标越少越好、目标越少越好SMART原则原则SSpecific（明确、具体）（明确、具体）MMeasurable（可量化）（可量化）AAttainable（现实的）（现实的）RRealistic（可达成的）（可达成的）TTimebound(有时间限制）有时间限制）设定目标的步骤设定目标的步骤n第一步：第一步：正确理解公司目标正确理解公司目标n第二步：第二步：制定符合制定符合SMART原则的目标原则的目标n第三步：第三步：检验目标是否与上司的一致检验目标是否与上司的一致n第四步：第四步：列出可能遇到的问题，找出相应的解决列出可能遇到的问题，找出相应的解决办法办法n第五步：第五步：列出实现目标所需要的技能和知识列出实现目标所需要的技能和知识n第六步：第六步：列出为达到目标所必需的合作对象和外列出为达到目标所必需的合作对象和外部资源部资源n第七步：第七步：确定完成的日期确定完成的日期 上司与下属进行目标对话上司与下属进行目标对话n解释目标带来的好处解释目标带来的好处n鼓励下属自己设定自己的工作目标鼓励下属自己设定自己的工作目标n分析资源和条件分析资源和条件n循序渐进循序渐进n目标与绩效标准的统一目标与绩效标准的统一n向下属说明你能够提供的支持向下属说明你能够提供的支持从目标到计划从目标到计划目标集中于管理活动计划提供了路线图计划是系统的工作计划将战略转移成日程表使经理们承诺目标从目标到计划目标管理的实质目标管理的实质上司上司程序程序部下部下建议要求建议要求目标设定目标设定参加参加委托工作委托工作实现过程实现过程自我控制自我控制上司评价上司评价成果评价成果评价自我评价自我评价领导权领导权交流交流促动因素促动因素 绩效短板管理绩效短板管理1、整体绩效取决于系统最短的那块板2、有效地解决系统短板，可以提高系统 的绩效3、随着环境时间的不同，短板也在时刻发生变化4、注意别让新的短板无法解决 案例：案例：B经理提升绩效的过程经理提升绩效的过程绩效提升绩效提升工资改革与培训工资改革与培训解决生产解决生产工具问题工具问题定向使用定向使用熟练工人熟练工人设置退出机制设置退出机制 解决解决“短板短板”的八个步骤的八个步骤1 1、分析现状、分析现状 2 2、确定目标、确定目标 3 3、找出制约因素、找出制约因素 4 4、寻求解决办法、寻求解决办法 5 5、预测办法实施后的变化、预测办法实施后的变化 6 6、对变化进行分析、对变化进行分析 7 7、选择合适的方案、选择合适的方案 8 8、实施方案、实施方案第四单元：第四单元：关键业绩指标（关键业绩指标（KPI）思考问题n企业为什么会取得如此成功？成功的关键是什么？n在过去成功的关键中，哪些能持续使企业获得成功？哪些已成为持续成功的障碍？n面向未来，企业面临何种挑战与机遇？要持续发展，其关键因素是什么？关键绩效指标的含义n关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。n关键业绩指标体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标。n通过在关键绩效指标上达成承诺，员工与管理人员就可以进行跟踪业绩、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效 指标体系与传统绩效考核的区别KPI绩效考核体系传统的绩效考核体系传统的绩效考核体系假设前提 假定人们会采取一切必要行动努力达到事先确定的目标 假定人们不会采取行假定人们不会采取行动以实现目标，假定人动以实现目标，假定人们不清楚应采取什么行们不清楚应采取什么行动以实现目标，假定制动以实现目标，假定制定与实施战略与一般员定与实施战略与一般员工无关工无关 关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续）KPI绩效考核体系传统的绩效考核传统的绩效考核体系体系考核的目的以战略为中心，指标体系的设计与运用都是为组织战略目标的达成服务的。以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，也是为更有效地控制个人的行为服务。关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续）KPI绩效考核体系传统的绩效考核体系传统的绩效考核体系指标的产生在组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生。通常是自上而下根据个人以往的绩效与目标产生的。指标的来源基于组织战略目标与竞争要求的各项增值性工作产出。来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正。关键绩效指标 体系与传统绩效考核的区别（续）KPI绩效考核体系传统的绩效考核传统的绩效考核体系体系指标的构成及作用通过财务与非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则；指标本身不仅传达了结果，也传达了过程。以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的考核，且指导绩效改进的出发点是过去的绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。关键绩效指标 与绩效管理之间的关系n绩效管理要立足于关键业绩指标，关键业绩指标为企业绩效管理提供基础性数据，这些数据是客观的，不受事后的人为因素影响。通过这些数据，绩效管理可达成两个目的：一是绩效的改进，二是价值评价。建立关键绩效指标体系的意义n利于创建以责任成果为导向的企业管理体系n牵引作用，保证个人、部门、企业目标的一致n传递市场压力，工作聚焦、责任到位、成果分明n使不同领域的员工配合合作n为企业价值评价与分配体系提供框架 建立关键指标体系的规则n体现企业的发展战略与成功的关键点n强调市场标准与最终成果责任，对使用指标的人，可以测量与控制n在责任明确的基础上，强调各部门的连带责任，促进协调，不迁就部门的可控性和权限n主线明确，重点突出，简洁实用 指标由3个层级构成n公司级，由公司的战略目标演化而来。n部门级，根据公司级指标和部门职责来确定。n个人级，由部门级关键绩效指标落实到具体岗位（或子部门）的业绩衡量指标。寻找寻找KPI的的几种方几种方法法n头脑风暴法n鱼骨图法n标杆竞争n平衡记分卡 关键绩效指标设计的原则n能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出。n针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准。n划分了各项增值产出的相对重要性等级。n能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考核对象的实际表现与要求的绩效标准相对照。步骤一：确定工作产出n1、明确组织目标，自上而下逐级确认增值产出。n2、绘制客户关系图。n3、为各项工作产出划分权重。案例：绘制工作关系秘书业务人员财物部经理起草日常信件、通知等，录入、打印文件、收发传真、信件、接待来客差旅安排会议服务其它后勤服务财物所需数据相应票据 步骤二：建立考核指标n1、针对不同的工作产出确定使用的指标类型。n2、利于SMART原则设计考核指标。n3、为各项考核指标划分权重。关键指标的4种类型指标类型举例证据来源数量产量、销售额、利润业绩记录财物数据质量破损率、独特率、准确性生产记录、上级考核、客户考核成本单位产品的成本、投资回报率财物数据时限及时性、到市场时间、供货周期同级考核客户考核 步骤三：设定考核标准n1、设定基本标准与卓越标准。n2、确定由谁来进行考核。n3、明确如何对各项标准进行考核。KPI设计方法 绩效指标图示法 KPI设计方法 问卷调查法 案例：秘书的案例：秘书的KPI指标提炼指标提炼岗位：秘书岗位：秘书工作内容及职责：工作内容及职责：1、速记口述文件；、速记口述文件；2、撰写日常信件；、撰写日常信件；3、打印书信、报告；、打印书信、报告；4、打电话与接电话；、打电话与接电话；5、安排会晤；、安排会晤；6、拆封并整理来信；、拆封并整理来信；7、整理通报及公文档案；、整理通报及公文档案；8、安排出差事宜；、安排出差事宜；9、整理个人秘密档案；、整理个人秘密档案；10、保持信件往来；、保持信件往来；11、提醒上司有关约会及、提醒上司有关约会及 应回电话与信件应回电话与信件关键业绩指标：关键业绩指标：1、口述听写；、口述听写；2、打字；、打字；3、电话；、电话；4、访客；、访客；5、邮件；、邮件；6、档案。、档案。基本绩效标准与卓越绩效标准举例职举例职位位基本绩效基本绩效卓越绩效卓越绩效打字员打字员1、速度不低于、速度不低于100字字/分钟分钟2、版式、字体等符合要求、版式、字体等符合要求3、无文字及标点符号的错误、无文字及标点符号的错误1、提供美观、节省纸张的版面设计、提供美观、节省纸张的版面设计2、主动纠正原文中的错别字、主动纠正原文中的错别字销售代表销售代表1、正确介绍产品或服务、正确介绍产品或服务2、达成承诺的销售目标、达成承诺的销售目标3、汇款及时、汇款及时4、不收取礼品或礼金、不收取礼品或礼金1、对每位客户的偏好和个性等做详、对每位客户的偏好和个性等做详细记录和分析细记录和分析2、为市场部门提供有效的客户需求、为市场部门提供有效的客户需求信息信息3、维持长期客户群、维持长期客户群 基本绩效标准与卓越绩效标准举例职举例职位位基本绩效基本绩效主要绩效主要绩效司机司机1、按时、准确、安全地将乘客、按时、准确、安全地将乘客载至目的地载至目的地2、遵守交通规章、遵守交通规章3、随时保持车辆良好与卫生状、随时保持车辆良好与卫生状况况4、不装载与目的地无关的乘客、不装载与目的地无关的乘客或货物或货物1、在几种可选择的行车路线中选择、在几种可选择的行车路线中选择最有效率的路线最有效率的路线2、在紧急情况下能采取有效措施、在紧急情况下能采取有效措施3、在旅途中播放乘客喜欢的音乐或、在旅途中播放乘客喜欢的音乐或在车内放置乘客喜欢的包括消除旅途在车内放置乘客喜欢的包括消除旅途的寂寞的寂寞4、较高的乘客选择率、较高的乘客选择率市场部市场部经理经理 步骤四：审核KPI指标n1、指标与标准的客观性n2、指标与标准的全面性n3、指标与标准的可操作性。n4、提供反馈及修正信息。设定绩效指标时通常存在的问题n错误的增值n工作的产出项目过多n绩效指标无法被证明和考核n考核指标不够全面n对绩效指标的跟踪和监控耗时过多n绩效指标缺乏超越的空间 引入关键业绩指标体系考核的常见问题引入关键业绩指标体系考核的常见问题n绩效考核的结果并不是很清晰。n在某些情况下，即使知道对工作绩效应该从什么方面进行衡量，也不知道该如何去衡量。n由于团队在组织中发挥着越来越重要的作用，对团队绩效的考核也变得越来越重要，而对我们是一个难题。n不注重对关键业绩指标体系的审核，导致考核指标及考核标准无法与组织目标相一致，或者是无法落实操作。第五单元：第五单元：平衡记分卡（平衡记分卡（BSC）什么是平衡记分卡什么是平衡记分卡首先它是一种管理工具1992年由卡普兰和诺顿提出它能将战略转化为绩效目标500强超过60%的企业在使用哈佛商业评论为8年来最有影响力的管理工具平衡计分卡的核心内涵平衡计分卡的核心内涵n1、财务视角（如何支持公司成长和回报、财务视角（如何支持公司成长和回报股东）：赢利能力、增长率、股东价值股东）：赢利能力、增长率、股东价值n2、客户视角（顾客如何看待我们）：时、客户视角（顾客如何看待我们）：时间、质量、性能和服务、成本间、质量、性能和服务、成本n3、内在视角（我们必须在何处追求卓越）、内在视角（我们必须在何处追求卓越）：满足客户的关键业务流程：满足客户的关键业务流程n4、创新与学习视角（我们能否提高并创、创新与学习视角（我们能否提高并创造价值）：不断推出新产品、新服务，造价值）：不断推出新产品、新服务，为顾客创造新价值为顾客创造新价值传统财务模式的缺陷传统财务模式的缺陷偏重有形资产的评估和管理，对无形资产偏重有形资产的评估和管理，对无形资产和智力资产的的评估与管理显得无力。和智力资产的的评估与管理显得无力。传统财务衡量仅满足以投资促成长的传统财务衡量仅满足以投资促成长的工业时代，而不能有效满足信息时代。工业时代，而不能有效满足信息时代。传统财务作为对以往业绩的衡量方法，传统财务作为对以往业绩的衡量方法，而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业而平衡记分卡则采用了衡量企业未来业绩的驱动因素的方法，具有战略管理的绩的驱动因素的方法，具有战略管理的功能。功能。战略性的平衡记分卡战略性的平衡记分卡财务财务要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么？目标 评估 指标 计划客户客户要实现我们的设想，我们应该向客户展示什么？目标 评估 指标 计划学习与成长学习与成长要实现设想，我们将如何保持改变和提高的能力？目标 评估 指标 计划内部经营过程内部经营过程要股东和客户满意，哪些业务过程我们应有所长？目标 评估 指标 计划战略与设想战略与设想对平衡计分卡的评价对平衡计分卡的评价哈佛商业评论哈佛商业评论创刊创刊80周年，隆重评选出了周年，隆重评选出了“过去过去80年最具影响力的年最具影响力的10大管理理念，平衡大管理理念，平衡计分卡名列第二计分卡名列第二”；*世界世界500强中有强中有80%的企业在应用平衡计分卡，的企业在应用平衡计分卡，但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的；但卡普兰教授却断言，一半以上是用错的；*平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业平衡计分卡是个战略管理工具，而大部分企业将其仅仅作为绩效管理工具；将其仅仅作为绩效管理工具；*平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的平衡计分卡是个战略工具，而对此津津乐道的往往却是人力资源部门；往往却是人力资源部门；平衡记分卡的功能平衡记分卡的功能n平衡记分卡是一个战略管理系统平衡记分卡是一个战略管理系统n平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，平衡记分卡表明了源于战略的一系列因果关系，发展和强化了战略管理系统发展和强化了战略管理系统n对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡对于不同的企业和企业发展的不同阶段，平衡记分卡可以发挥不同的功能。记分卡可以发挥不同的功能。n对企业变革的有效推动。对企业变革的有效推动。n评估系统与控制系统的完美结合。评估系统与控制系统的完美结合。n平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与平衡记分卡的激励功能主要反映在绩效与报酬的对等承诺关系之中。报酬的对等承诺关系之中。平衡记分卡的基本框架平衡记分卡的基本框架 财务 目标 评价指标为了使财务 资本报酬率活动成功，收入增加率我们应该如 现金流何向股东展示学习和成长 目标 评价指标我们将如何保 员工满意度持我们的改革 员工稳定性和成长的能力 员工缺勤率 员工盈利性 客户 目标 评价指标为了实现我 市场份额们的远景，客户满意度我们应该如 老客户维持何展示给顾 新客户开发客 顾客排序内部经营过程 目标 评价指标为了我们的股 新产品开发东和客户满意，交货期我们应该怎样 投标成功内部经营 次品率 时间远景和战略远景和战略某建筑公司平衡记分卡的四个纬度某建筑公司平衡记分卡的四个纬度 财务方面财务方面股东如何看我们股东如何看我们？资本的回报率资本的回报率现金流量现金流量项目盈利能力项目盈利能力用户如何看我们？用户如何看我们？利润预测的可靠性利润预测的可靠性我们自己我们自己擅长？擅长？订单的积压订单的积压用户方面用户方面 内部经营方面内部经营方面定价指标定价指标和用户沟通的时间和用户沟通的时间用户排列顺序用户排列顺序投标成功率投标成功率用户满意指标用户满意指标返工返工市场份额市场份额安全指标安全指标项目情况指标项目情况指标项目周期项目周期革新和学习方面革新和学习方面从新服务得到的收入（从新服务得到的收入（%）改进指标的比例改进指标的比例员工态度调查员工态度调查员工的建议员工的建议我们在学习和革新我们在学习和革新每位员工创造的收入每位员工创造的收入方面做得如何？方面做得如何？引入平衡记分卡的运作流程引入平衡记分卡的运作流程说明远景*说明远景：完整、具体*达成共识：成功的因素业务规划*设订业务目标*保证与战略目标的一致*资源的优化配置*建立衡量尺度和标准平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡平衡记分卡沟 通*沟通与理解*设定目标：部门与个人*报酬与绩效的联结反馈与学习*明确对远景的共识*提供反馈*促进战略考察与学习使命、价值观、愿景、战略使命、价值观、愿景、战略使命使命企业存在的目的企业存在的目的价值观价值观指导原则指导原则愿景愿景企业未来前景企业未来前景战略战略与众不同的行动与众不同的行动公司的文化透视公司的文化透视市场领导者对股东的承诺对顾客的承诺对供应商的承诺对政府的承诺对员工的承诺案例：案例：竹子集团的平衡记分卡竹子集团的平衡记分卡内部角度内部角度内部流程技术力量质量控制财务角度财务角度 成本降低学习与发展角度学习与发展角度员工技能与创造员工满意度技能培训竹原料角度竹原料角度收购活动组织政府关系基地建设目标与战略 部门平衡记分卡设计部门平衡记分卡设计绩效管理角度绩效管理角度流程优化管理改善工作管理上级角度上级角度 第一位的 关键业绩目标创新学习角度创新学习角度技能提高学习培训业务创新职能角职能角度度职能工作标准流程协作难点重点弱点部门战略 个人平衡记分卡设计个人平衡记分卡设计绩效支撑角度绩效支撑角度素质态度技能应用工作管理上级角度上级角度 第一位的 关键业绩目标在岗位发展角度在岗位发展角度技能提高学习计划完成参加公司培训岗位角度岗位角度工作水平流程协作 执行过程目标与战略 运用平衡记分卡的前提运用平衡记分卡的前提n组织的战略目标能够层层分解n四个纬度之间有明确的驱动关系n组织内部有完善的配套管理制度n组织内部每个岗位的员工都是胜任各自工作的n如何实现实体考核到个体考核的衔接n如何有效处理战略业务单位的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系n技术层面的问题（指标确定、权重分配、驱动关系）运用平衡记分卡的障碍运用平衡记分卡的障碍第六单元：第六单元：绩效考核流程与方法绩效考核流程与方法什么是大流程什么是大流程？企企业业的的绩绩效效考考核核从从无无到到有有，即即现现在在还还没没有有绩绩效效考考核核系系统统，准准备备设设计计的的时时候候，会会采采取取哪哪些些步步骤骤，每每一一步步骤骤应应该该注注意意什什么么，这这一一过过程程称称为为大流程大流程。绩效考核的大流程绩效考核的大流程 n获取对该系统的支持获取对该系统的支持n选择适当的评估工具选择适当的评估工具n选择评定者选择评定者n确定评估的时间安排确定评估的时间安排n保证评估公平保证评估公平绩效考核大流程的五个步骤绩效考核大流程的五个步骤各种考核方式优缺点的比较各种考核方式优缺点的比较评定者评定者优点优点缺点缺点上上级级考考核核员工员工1.上级比较了解员工的工作上级比较了解员工的工作态度和表现。态度和表现。2.上级最了解组织对员工的上级最了解组织对员工的期望，即考核标准。期望，即考核标准。3.上级有责任所以比较认真。上级有责任所以比较认真。1.上级容易因个人喜好影响考评上级容易因个人喜好影响考评的客观性。的客观性。2.上级不了解员工在自己监控外上级不了解员工在自己监控外的品行。的品行。3.上级需花大量精力在员工的表上级需花大量精力在员工的表现上。现上。同同事事之之间间相互考核相互考核有助于清楚地了解员工在上有助于清楚地了解员工在上级监督范围外的情况。级监督范围外的情况。容易相互包庇使结论虚假。容易相互包庇使结论虚假。下级考核下级考核1.有利于管理的民主化。有利于管理的民主化。2.使员工有被认同感，有利使员工有被认同感，有利于调动其积极性。于调动其积极性。3.有利于对领导层行为的监有利于对领导层行为的监督。督。1.下级因害怕得罪上级而不敢直下级因害怕得罪上级而不敢直言言2.容易造成上级为获得下级的好容易造成上级为获得下级的好评而放松对其的管理。评而放松对其的管理。3.因为无责任容易使考评流于形因为无责任容易使考评流于形式式各种考核方式优缺点的比较各种考核方式优缺点的比较评定者评定者优点优点缺点缺点自我评价自我评价1.员工本人是最了解自己的，有员工本人是最了解自己的，有利于考评信息的全面性。利于考评信息的全面性。2.能够给员工一个发表自己意见能够给员工一个发表自己意见的机会。的机会。3.有利于员工的参与。有利于员工的参与。1.员工在评估中有高估自己的员工在评估中有高估自己的能力和成效的倾向。能力和成效的倾向。外部评价外部评价1.干扰少干扰少2.具有权威性具有权威性1.操作难度大操作难度大2.花费大花费大3.不一定与企业相吻合不一定与企业相吻合360360度评价度评价 1.全面，客观全面，客观2.可信度强。可信度强。1.对外界要求高，沟通好，健对外界要求高，沟通好，健康的组织康的组织.2.费时，费力费时，费力 360度考核员工同事经理客户 绩效考核的小流程绩效考核的小流程人力经理与非人力经理分工人力经理与非人力经理分工常用的绩效考评方法常用的绩效考评方法 排序法排序法,平行法，平行法，硬性分布法，硬性分布法，尺度评价表法，尺度评价表法，行为定位等级评价法，行为定位等级评价法，行为观察量表，行为观察量表，关键事件法，关键事件法，目标管理；目标管理；记录关键事件的记录关键事件的STARSTAR法法SITUATION 情境情境 RESULT RESULT 结果结果 TARGET TARGET 目标目标 ACTION ACTION 行动行动 第七单元：第七单元：员工绩效辅导与反馈员工绩效辅导与反馈考核结果不应停留在纸面上考核结果不应停留在纸面上n合理的绩效目标n明确的绩效标准n绩效辅导和客观绩效记录n员工绩效改进和技能发展绩效反馈n目标导向n及时、持续n具体相关n富有成效绩效辅导的绩效辅导的4个步骤个步骤n观察与反馈n寻找问题与原因n教导分析n改善计划如何进行绩效反馈如何进行绩效反馈“批评批评”的第一个金点子：汉堡原理的第一个金点子：汉堡原理BEST反馈反馈Behaviordescription（描述行为）（描述行为）Expressconsequence（表达后果）（表达后果）Solicitinput（征求意见）（征求意见）Talkaboutpositiveoutcomes（着眼（着眼未来）未来）绩效考评中常见的十大误区绩效考评中常见的十大误区像像我我晕晕轮轮较较应应政政治治压压力力宽厚宽厚性与性与严厉严厉性误性误差差马马太太效效应应盲盲点点近近期期行行为为偏偏见见从从众众心心理理趋趋中中趋趋势势个个人人偏偏见见定定势势经理人做为教练的经理人做为教练的9个问题个问题n员工的绩效有问题吗？员工的绩效有问题吗？n员工自己知道绩效不佳吗？员工自己知道绩效不佳吗？n员工知道自己该做什么事吗？员工知道自己该做什么事吗？n员工知道为什么要做和怎么做吗？员工知道为什么要做和怎么做吗？n有客观原因影响工作绩效改善吗？有客观原因影响工作绩效改善吗？n员工认同你的做法还是认为自己的做法更好？员工认同你的做法还是认为自己的做法更好？n员工的努力得到及时的反馈和回报吗？员工的努力得到及时的反馈和回报吗？n如果员工一直绩效不佳，会受到惩罚吗？如果员工一直绩效不佳，会受到惩罚吗？n员工有能力提高业绩吗？员工有能力提高业绩吗？第八单元：第八单元：绩效结果运用与案例研讨绩效结果运用与案例研讨案例：为什么绩效工资的作用失效了案例：为什么绩效工资的作用失效了何经理是深圳一个房地产公司的人力资何经理是深圳一个房地产公司的人力资源部经理。公司在房地产界中算是中等规源部经理。公司在房地产界中算是中等规模，有模，有50多位员工。公司过去有完善的薪多位员工。公司过去有完善的薪酬制度，薪酬水平在深圳也算是比较高的，酬制度，薪酬水平在深圳也算是比较高的，对于薪酬分配，公司员工基本没有意见。对于薪酬分配，公司员工基本没有意见。随着公司规模日益扩大，为提高管理随着公司规模日益扩大，为提高管理水平，促进公司的业绩提升，最近公司开水平，促进公司的业绩提升，最近公司开始推行绩效考核。考核成绩与基本工资的始推行绩效考核。考核成绩与基本工资的20%挂钩，每个月计算一次。刚开始的时挂钩，每个月计算一次。刚开始的时候，大家