第六章组织结构的设计.ppt

版权所有,1997(c)Dale Carnegie&Associates,Inc.第六章（第十讲）第六章（第十讲）组织结构的设计组织结构的设计l一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。l为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构体系，并保证各项工作的落实。l因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。引子 张先生于1990年创办了一家生产风衣为主的服装厂，1992年在市场中占据了领先地位。更令人兴奋的是，它所服务的市场（各类服装，尤其是丰富多彩的休闲 服装市场）为公司的进一步发展提供了充足的机会。公司的业务有了迅速的扩展。它开始不仅生产风衣，还生产销售T恤衫、牛仔裤、休闲装等。到了1993年，尽管有妻子、父母等亲戚的帮助，张先生却越来越感 到力不从心。比如，每天约他谈业务的人让他忙得团 团转。下属们亦抱怨越来越难得到他对日常问题的答 复。要求快速反应的重要决策经常被耽误。续：张先生认识到，公司的组织结构已越来越不能适应公司业务的快速成长了。于是，他请了管理专家来帮他重组公司。首先，公司按基本服装类型分解为多个经营业务部，分别配备一名独立的经理掌管。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展自己。其次，他又设立了一个经理部负责监管各业务部。张先生和各业务部的经理都是该经理部的成员。业务部经理必须按时向经理部汇报工作，而经理部则负责确保所有的业务部都能按公司的总战略运作。此外，张先生为保证新组织的规范运作，痛下决心，不顾亲友们的反对，将所有的亲戚辞退出公司。组织重组带来了明显的效益。该公司目前拥有自己响亮的品牌。有三家大型的服装加工厂，在全国有50余家专卖店。年销售额于1997年超过了二千万元人民币。年增长率达到40%。但是，张先生与家人团聚的时间却多了，还经常去国外和各地考察，甚至参加了某名牌大学的工商管理硕士班的学习。然而，最近，张先生的公司却发生了一件重要的事情。几名重要的高层管理人员竟然在一夜之间被其竞争对手挖走了。一、组织结构与组织设计的定义 组织结构：组织的框架体系。可从三方面来描述：复杂性：组织的分工程度（纵向与横向）。复杂性越强，协调就越难。正规化：组织依靠规章制度引导、规范员工行为的程度。规章制度越多，组织结构就越正规化。集权度：决策权的授权程度。集权与分权的平衡.组织设计：通过上述三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。二、组织设计的五条基本原则 劳动分工 统一指挥 职权与职责 管理辖度 部门化三、组织设计的权变方法：l传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。1.两种最一般的组织设计模式：机械式组织有机式组织-严格的层级关系-合作关系（纵向与横向）-固定的职责-不断调整的职责-高度正规化-低正规化-正式的沟通渠道-非正式的沟通渠道-集权决策-分权决策机械式组织：l由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密有机式组织：l松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。l分权的二条基本理由：组织成员能对问题作出迅速的反应；人们并不能期望高层管理者拥有迅速作出必要决策所需的各种技能。2.主要的权变因素（1）l战略：组织结构是帮助管理者实现其组织目标的手段，而目标产生于组织的总战略，所以组织结构必须与战略紧密配合。而且结构应服从于战略。战略的重大调整即意味着组织结构的调整。即，公司的战略变化先行于并导致组织结构的变化。为什么探索者战略宜采用有机式组织？为什么防御者战略宜采用机械式组织？l规模：组织的规模对其结构有明显的影响，但是这种影响不是线性的。一般说来随着组织规模的扩大，规模对结构的影响强度逐渐下降。90年代“明星”企业的共同结构特征是精干、快速和灵活，相对扁平、以团队结构取代层级结构；按过程或顾客而不是按职能进行组织。丰田公司在首席执行官与工人之间有7个层次，GM公司则有21个层次，福特公司有17个层次。更一般化的技术影响分析：l任务多变性：组织成员在工作中遇到的例外的数目。l问题可分析性：寻找妥当解决例外问题的有效方法所采取的探索方式（确定性方式和不确定性方式）。l技术越常规，结构就越标准化；而越是非常规技术，结构就愈是有机式的。主要的权变因素（3）l 环境：从本质上说，机械式组织在稳定的环境中最有效；有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。组织结构反映了组织的文化价值观（往往与所在国的文化价值观一致）。四、职务设计（1）l职务设计即将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而异，而正是这些不同的组合创造了多种职务设计选择。l 职务专业化：传统上，职务设计与劳动分工是同义词。应注意的是过度的专业化会导致效率的下降。l职务轮换：避免过度专业化的早期努力就是职务轮换。职务轮换可以在纵向和横向进行。通常职务轮换指的是横向轮换。优点：拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。缺点：增加培训成本，不情愿地进行职务轮换反而会降低生产效率。职务设计（2）l 职务扩大化：增加一项职务所完成的不同任务的数目。实行的效果不乐观l职务丰富化：增加职务的深度。即允许员工对他们所从事的工作施加更大的控制。如，计划与评价并改进自己的工作。使员工有更大的自主权、独立性和责任感。它的主要作用并不显示在工作效率上，而是更多地表现在员工的精神面貌上。l工作团队：职务围绕小组，而不是围绕个人来进行设计。它代表了职务设计的新趋势。一般有二种主要类型：有主管的综合性团队和无主管的自我管理团队。五、职务特征模型：l是一种分析职务或指导管理者设计职务的框架。它从五种基本的职务特征来分析职务特征之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。l五种基本的职务特征：l 技能多样性：一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。l 任务同样性：一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度l 任务重要性：一项职务对于其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。自主性：一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。反馈：个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关共绩效信息的直接和清晰程度。前三个维度共同创造出有意义的工作。即一项工作如同时具有这三个维度，则可以预期任职者会认为他的工作是重要、有价值和值得做的。自主性的工作会使任职者产生对工作结果的个人责感。如果职务能提供反馈，则员工会关注他的工作绩效。六、主要的组织类型l 企业家型l职能型l直线职能制l事业部制l分公司制l矩阵式l网络型l虚拟型常见的组织结构形式常见的组织结构形式直线职能制直线职能制总经理办公室财务部销售部采供部一车间三车间二车间一班组三班组二班组工艺科质检科事业部制事业部制总经理办公室财务部人力资源部投资部事业部A事业部C事业部B销售部采购部工厂A工厂B技术部管理部矩阵制矩阵制总经理销售部经理制造部经理开发部经理销售部人员A项目经理B项目经理销售部人员制造部人员制造部人员开发部人员开发部人员B项目经理销售部人员制造部人员开发部人员未来的组织结构l适应快速变化的市场的要求，公司需强化以下能力：对顾客转移的偏好迅速回应，缩短由设计到投放市场的周期，一流的质量，个性化的顾客服务，对新技术迅速吸收，创新和革新，对外部竞争的进展做出迅速的反映。适应这些能力的培养，未来组织的特征是：l纵向的各级别间，各职能和领域间，位于不同地理区域的单元间，以及公司与其供应商、分销商、特约经销商、战略联盟和顾客间的界限会更少l具有变革和迅速学习的能力l不同职能专业和地理位置的人们进行合作努力，对创建竞争能力必不可少l数字技术的广泛应用个人计算机、录象会议和其他电子产品七、组织设计的过程l 工作设计l部门化l层次结构l责权配置l协调活动l区别地位八、组织的生命周期（1）劳动分工：传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。为什么？现代观点：物极必反。在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。如下图所示。显然，过了A点后，应反过来通过扩大工作范围来提高生产率（2）统一指挥l 传统观点：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。l 现代观点：在大多数情况下（尤其当组织相对简单时），上一概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。（3）职权与职责 传统观点：职权：是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。职责：是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。亦应区分两种职权关系形式：直线职权与参谋职权。*1.直线职权 管理者直接指挥其下属工作的权力。它形成了组织中自高而下的指挥链。即，在指挥链的每一个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作，并无须征得他人的同意而作出某些决策。参见下图“指挥链”。通常：在制造业中，直线管理者指负责生产和销售的人员。但一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都有牌直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。*2 参谋职权 当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。下图可说明组织的直线职权与参谋职权之间的关系。*职权 传统的观念下：组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。管理者都是充满权威的。管理者在组织中的职位越高，他的影响力也就越大。现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。职权：一种基于个人在组织中所居职位的合法权力。它与职务相伴随。*权力 一个人影响决策的能力。一个人在组织中所拥 有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。职权由个人在组织层级中的纵向职位所决定；权力则同时由纵向职位和个人与组织权力核心的距离所共同决定。*职权体系：为什么人们（包括高层管理者）会小心翼翼地与小秘书打交道？为什么某人与总裁有亲戚关系而使他的上级也对他另眼相待？为什么车间主任会对手下的八级钳工特别客气？*权力的来源(1)两个基本事实：一个人在组织中的职位越高，他与权力核心的距离就越近。但是，一个人亦可以通过向权力核心的水平移动而赢得更大的权力。权力的五个基本来源：强制、奖赏、合法、专家、感召。强制权力：依赖于使他人感到惧怕的力量。生理、生存威胁和心理压力 使人丢失某种有益的东西，或强加于人某种他不想要的东西 奖赏权力：使他人因服从而得到有利的结果。使人得到他想要的东西，或移去他不想要的东西。上述两种权力是相辅相成的。不一定非得管理者才有。*权力的来源(2)合法权力：因在组织中占据某一职位而拥有的权力。它包含强制权力和奖赏权力，但亦取决于组织成员对它的接受程度。专家权力：来自专长、特殊技能或知识的影响力。感召权力：产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。是组织成员对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的 一种确认。魅力（4）管理辖度 传统观点：尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持较小的辖度为宜（如，通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。管理辖度的比较：面对同样的底层作业人员，A比B的管理人员多780人。*几点一般性的结论 一般认为：由于组织的层次是一个权变的因素，管理者在组织中的职位越高，他所处理的非结构性问题就越多，因此，高层管理者的管理辖度就应该比低层管理者小。传统观念倾向于机械式组织或官僚行政组织。现代观点则认为：并不存在一种唯一的“理想”组织结构。“理想”的组织结构设计取决于各种权变因素。优点：拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。（5）部门化 传统观点：劳动分工创造了专家，也对协调提出了新的要求。而将专家归类到各部门中，在一个管理者的指导下工作，可以促进这种协调。并无单一的划分部门的方法。实际中部门化应反映最有利于实现组织目标和各事业单位目标的要求。职能部门化 产品部门化 顾客部门化 地区部门化 过程部门化发展的趋势 现代观点：随着工作任务的复杂化，专家技能的多样化受到重视。部门的划分更应考虑到权变、灵活。二个重要的趋势：当今激烈的竞争迫使管理者的注意力越来越多地集中到顾客身上。而跨部门的团队工作方式愈益受到人们的重视。