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绩效管理讲座绩效管理讲座 马敬礼马敬礼 majinglimajingli 总经理助理、质量部长总经理助理、质量部长 无锡市凯龙汽车设备制造有限公司无锡市凯龙汽车设备制造有限公司 2009.4.152009.4.15l 绩效管理讲座绩效管理讲座l一、公司为什么要推行绩效管理？一、公司为什么要推行绩效管理？l二、推行过程中发现了什么问题？有什么二、推行过程中发现了什么问题？有什么l 难点？难点？l三、如何解决与克服？三、如何解决与克服？l四、公司绩效管理运行总结四、公司绩效管理运行总结l 一、为什么要推行绩效管理一、为什么要推行绩效管理？l企业发展企业发展 顾客忠诚顾客忠诚 l 顾客满意顾客满意 优异的服务优异的服务l 高效的员工队伍高效的员工队伍l 员工满意员工满意l l 员工个人发展需要得到满足，个人价员工个人发展需要得到满足，个人价值得到提升和实现。值得到提升和实现。l 2023/1/275 企业人力资源开发与管理模型企业人力资源开发与管理模型价值评价与价值分配价值评价与价值分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求经营战略经营战略个人需求与自我实现个人需求与自我实现企业对员工的要求企业对员工的要求人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观人力资源人力资源管理技术管理技术 人力资源人力资源管理制度管理制度 人力资源人力资源管理机制管理机制 人力资源人力资源管理流程管理流程 2023/1/276对企业的好处建立绩效管理体系的目的假设建立绩效管理体系的目的假设如果可以建立一套完整的管理体系，使企业如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。高。2023/1/277对各级管理者的好处建立绩效管理体系的目的假设建立绩效管理体系的目的假设如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。节省了您的时间。2023/1/278对员工的好处建立绩效管理体系的目的假设建立绩效管理体系的目的假设员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。而获得升迁或加薪。l二、运行中发现了什么问题？有什么难点二、运行中发现了什么问题？有什么难点？l1、对推行绩效管理心理上有畏难情绪。对推行绩效管理心理上有畏难情绪。l绩绩效效管管理理不不能能解解决决目目前前公公司司存存在在的的所所有有问问题题，但但它它作作为为一一项项管管理理平平台台，体体现现了了公公司司管管理理创创新新的的决决心心，也也使使得得现现行行管管理理模模式式下下的的弊弊端端得得以以凸凸现现，如如管管理理人人员员的的选选拔拔标标准准、激激励励性性薪薪酬酬体体系系的的建建立立、公公司司管管理理和和经经营营压压力力的的全全员员性性传传递递、市市场场化化劳劳动动力力配配置置和和使使用用等等，都都需需要要配配合合绩绩效效管管理理的的推推行行而而逐逐步步完完善善。公公司司机机制制创创新新正正在在加加大大力力度度，加加快快进进度度，员员工工应应对对公公司司构构建建科科学学、合合理理的的制制度度体系充满信心。体系充满信心。l2、不了解公司绩效管理的推进规划。不了解公司绩效管理的推进规划。l2001年：年：绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和全员启动。全员启动。l2002年：年：全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。l2003年年：建建立立全全员员基基于于公公司司战战略略、使使命命和和目目标标的的任任务务分分配配体体系系，建建立立中中高高层层管管理理人人员员关关键键绩绩效效指指标标体体系系，完完成成工工作作岗岗位位的的重重要要性性评评估估，探探索索与与市市场场化化劳劳动动力力标标准准接接轨轨的办法。的办法。l2004年年：以以绩绩效效管管理理为为平平台台，初初步步构构建建有有竞竞争争力力的的人人员员调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。l3、认为做了绩效考核就是做好了绩效认为做了绩效考核就是做好了绩效管理。管理。l做做了了员员工工绩绩效效考考核核不不等等于于做做好好了了绩绩效效管管理理，员员工工绩绩效效考考核核仅仅仅仅是是绩绩效效管管理理的的一一个个环环节节。当当前前推推行行绩绩效效管管理理存存在在的的主主要要问问题题是是注注重重考考核核而而忽忽略略了了持持续续性性书书面面业业务务计计划划的的制制定定。绩绩效效考考核核和和绩绩效效管管理理的的具具体体差差异异列列表表如如下：下：序序 号号项项 目目绩效考核绩效考核绩效管理绩效管理1设计重点考核指标关注过去业务计划关注未来2目的薪酬工具发展工具3沟通渠道单向双向4主要压力方员工管理者l4、未明确公司绩效管理的导向。未明确公司绩效管理的导向。l运运行行绩绩效效管管理理有有三三种种导导向向：行行为为导导向向（工工作作方方式式和和工工作作态态度度）、能能力力导导向向（工工作作能能力力和和基基本本素素质质）、结结果果导导向向（工工作作效效果果和和创创造造的的价价值值）。我我公公司司主主要要是是依依据据员员工工对对公公司司的的现现实实贡贡献献即即结结果果导导向向，行行为为导导向向和和能能力力导导向向作作为为辅辅助助标标准准。有有些些服服务务性性岗岗位位如如乘乘务务员员、值值机机员员岗岗位位，其其行行为为规规范范就就可可保保证证结结果果的的实实现现，因因此此也也可可基基于于行为方式制定绩效管理方案。行为方式制定绩效管理方案。l5、未充分重视岗位评估。、未充分重视岗位评估。l一一个个部部门门是是不不同同岗岗位位的的有有机机结结合合体体，但但岗岗位位本本身身的的重重要要性性是是有有差差异异的的，其其市市场场价价位位也也不不一一样样，甚甚至至存存在在不不可可比比的的情情况况。如如果果事事前前不不做做岗岗位位评评估估，可可能能导导致致绩绩效效管管理理结结果果分分档档的的不不合合理理或或操操作作上上的的困困难难。要要通通过过绩绩效效管管理理逐逐步步拉拉开开岗岗位位之之间间的的差差距距。由由于于进进行行岗岗位位评评估估需需要要对对工工作作流流程程运运行行的的严严格格分分析析，工工作作量量和和难难度度都都比比较较大大，但但作作为为一一项基础性工作，还是必须去做。项基础性工作，还是必须去做。l公司对岗位评估的研究与结果公司对岗位评估的研究与结果l见见:职位评估报告职位评估报告0420.docl6、对实行强制分布法有保留意见。、对实行强制分布法有保留意见。l强制分布法是绩效评估的主要方法之一，强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注意：（要注意：（1）对各档人员的描述要体现）对各档人员的描述要体现“改变改变状态，以人为本状态，以人为本”的理念，对于无法改变消极工的理念，对于无法改变消极工作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。（2）对每档人员的激励手段应多样化，有针对）对每档人员的激励手段应多样化，有针对性。（性。（3）分配到各个档位的标准应不断调整和）分配到各个档位的标准应不断调整和提升。提升。l7、三级副以上的领导未实行绩效管理。、三级副以上的领导未实行绩效管理。l根根据据公公司司下下发发的的指指导导意意见见，二二级级正正B（含含）以以上上的的管管理理者者，不不纳纳入入绩绩效效管管理理的的被被评评估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。l管管理理人人员员关关键键绩绩效效指指标标的的设设计计与与确确立立是是当当前前工工作作的的难难点点，我我们们应应加加快快研研究究进进程程，建建议议结结合合公公司司的的远远景景和和战战略略（或或工工作作报报告告），制制定定管管理理人人员的绩效标准。员的绩效标准。l8、个人必须了解团队其他人的绩效结个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一。果也是误区之一。l超超越越自自我我、发发展展自自我我是是员员工工发发展展的的基基本本理理念念，员员工工需需要要对对自自身身取取得得的的进进步步与与团团队队业业绩绩的的提提高高负负责责，而而不不是是去去打打听听其其他他人人的的结结果果。自自己己和和自自己己比比，本本部部门门的的业业绩绩与与过过去去比比，不不断断地地检检讨讨自自我，发展提高。我，发展提高。l9、个人职业生涯设计很少与绩效管理个人职业生涯设计很少与绩效管理相结合。相结合。l绩绩效效管管理理是是为为了了促促进进公公司司和和员员工工的的共共同同进进步步，因因此此在在确确定定工工作作任任务务时时，要要考考虑虑员员工工的的能能力力特特点点和和发发展展需需要要，共共同同协协商商公公司司对对员员工工的的培培养养计计划划，并并将将其其作作为为工工作作任任务务的的一一个个组组成成部部分分，增增强强员员工工的的市市场场竞竞争争力力。培培养养方方式式有有：培培训训、挑挑战战性性任务、岗位锻炼等。任务、岗位锻炼等。2023/1/2720专员资深专员首席专家T5T3T4T6专家专业技术岗位序列专业技术岗位序列（Technology）助理T2专家级专员级助理级操作员T1操作员级2023/1/2721行为标准行为标准能力标准能力标准行为能力行为能力评价评价任职资格任职资格评价评价我拿到证书啦！我拿到证书啦！学习标准自检评估申请准备面谈评估改进或培训评审评估推动培训（养料）标准牵引企业员工职业化过程企业员工职业化过程l10、考核标准的战略导向和操作性不强。、考核标准的战略导向和操作性不强。l岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于岗位职责描述了岗位的业务范围，但常常脱离于工作任务，没有建立可衡量的指标，同时工作任务的变工作任务，没有建立可衡量的指标，同时工作任务的变化性导致考核标准的变化，因而岗位职责难以衡量绩效。化性导致考核标准的变化，因而岗位职责难以衡量绩效。在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前，在没有建立基于流程分析基础之上的岗位评估系统以前，可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联可针对任务确定考核标准。岗位职责必须与工作计划联系在一起来考核才具有操作性。系在一起来考核才具有操作性。l目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准目前考核标准以岗位职责或德能勤绩四大类标准较多，没有引入关键绩效指标（较多，没有引入关键绩效指标（KPI）进行绩效评估，因）进行绩效评估，因此考核标准繁杂，工作量较大，重点不突出。此考核标准繁杂，工作量较大，重点不突出。l11、有人说：、有人说：“没有时间做绩效管理。没有时间做绩效管理。”l绩效管理是各级管理者日常工作的主体，绩效管理是各级管理者日常工作的主体，无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁无需配备专门的员工来做。关键还在于设计简洁有效的绩效管理方案有效的绩效管理方案。如采取分级负责制、侧重。如采取分级负责制、侧重大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面大事要事的计划性，还可通过增加定期的绩效面谈来减少考核的次数。谈来减少考核的次数。三、如何解决与克服？三、如何解决与克服？1 1、进一步理解公司绩效管理的理念、进一步理解公司绩效管理的理念2 2、进一步掌握绩效管理的操作技术、进一步掌握绩效管理的操作技术 l1、进一步理解公司绩效管理的理念、进一步理解公司绩效管理的理念l见见2001/9/3王昌顺总经理签发的王昌顺总经理签发的中国南方航空股份有限公司关中国南方航空股份有限公司关于全面推进绩效管理工作的指导意见于全面推进绩效管理工作的指导意见基本原则基本原则:l1、突出绩效，量化评价：、突出绩效，量化评价：弱化不产生绩效的指标，以弱化不产生绩效的指标，以数据来解释业绩。数据来解释业绩。l2、分层分类，逐级考核：、分层分类，逐级考核：每个员工可由直接主管考核，每个员工可由直接主管考核，更上一级确认和调整，并与公司战略相联。更上一级确认和调整，并与公司战略相联。l3、从实际出发，公正、公平：、从实际出发，公正、公平：结合年度工作任务和岗结合年度工作任务和岗位特点制定考核标准和办法。位特点制定考核标准和办法。l4、突出重点，便于操作：、突出重点，便于操作：对易量化的岗位来说，对易量化的岗位来说，3-5个关键绩效指标就可涵盖一个员工个关键绩效指标就可涵盖一个员工80%以上的责任。以上的责任。l5、考核结果的应用：、考核结果的应用：奖惩不是目的，但它是一种价值奖惩不是目的，但它是一种价值导向，是必不可少的一环。导向，是必不可少的一环。l第三条：（绩效管理的定义）第三条：（绩效管理的定义）l 绩绩效效管管理理是是根根据据公公司司的的总总体体工工作作目目标标，结结合合岗岗位位职职责责，对对部部门门和和员员工工的的工工作作目目标标、计计划划、行行为为不不断断进进行行引引导导、跟跟进进、评评估估、激激励励，使使企企业业和和员员工工价价值值不不断断提提升升的的循循环环过过程程。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。绩效评估和激励均属于绩效管理中的一环。l第四条：（绩效管理的基本理念）第四条：（绩效管理的基本理念）l 绩绩效效管管理理的的基基本本理理念念是是改改变变状状态态、以以人人为为本本。将将公公司司面面临临的的压压力力逐逐级级传传递递到到每每一一位位员员工工，建建立立赛赛马马机机制制，激激活活工工作作状状态态，增增强强生生存存危危机机感感。同同时时，尊尊重重员员工工能能力力和和需需求求的的差差异异，量量才才而而用用；支支持持员员工工的的个个人人发发展展，追追求求公公司司发发展展和和员员工事业的共同进步。工事业的共同进步。l第五条：（绩效管理的工作重心）第五条：（绩效管理的工作重心）l 绩绩效效管管理理的的工工作作重重心心是是事事前前指指导导、全全程程跟跟进进、充充分分交交流流。绩绩效效管管理理应应从从事事后后考考评评转转移移到到事事前前指指导导上上来来，管管理理者者与与员员工工注注意意密密切切联联系系，相相互互沟沟通通，管管理理者者必必须须一一直直跟跟进进、评评估估和和改改善善员员工的绩效行为，把握工作节奏。工的绩效行为，把握工作节奏。第二十三条：（人力资源部门在绩效第二十三条：（人力资源部门在绩效管理工作中的角色）管理工作中的角色）各单位的人力资源部门是政策的制定各单位的人力资源部门是政策的制定者、推行者和监督者，也是培训师和咨询者、推行者和监督者，也是培训师和咨询顾问，又是服务中心。各级管理者也有责顾问，又是服务中心。各级管理者也有责任去积极向其下属作宣传、辅导、释疑工任去积极向其下属作宣传、辅导、释疑工作。作。第第二二十十四四条条：（各各级级管管理理者者的的责责任任定定位）位）各各级级管管理理者者的的统统筹筹规规划划能能力力、任任务务分分配配能能力力、判判断断决决策策能能力力、辅辅导导协协调调能能力力等等将将在在很很大大程程度度上上影影响响本本单单位位的的整整体体绩绩效效和和其其下下属属员员工工的的绩绩效效，其其压压力力与与责责任任将将远远大大于其下属。于其下属。三、如何解决和克服？三、如何解决和克服？2、进一步掌握绩效管理的操作技术、进一步掌握绩效管理的操作技术2023/1/2732 绩效管理的周期（过程）绩效管理的周期（过程）核心价值观行为准则技术知识计划计划反馈反馈评估与发展评估与发展激励激励2023/1/2733绩效管理的过程之一：计划绩效管理的过程之一：计划 1.1.对比公司和部门战略目标确定本单位对比公司和部门战略目标确定本单位每个领域要达每个领域要达到的工作成果。到的工作成果。2.2.保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的保证要达到的领域成果对公司或部门目标有直接的贡献。贡献。3.3.确定每个领域成果的权重或优先级。确定每个领域成果的权重或优先级。4.4.确定测量领域成果的方法，尽量具体。确定测量领域成果的方法，尽量具体。5.5.确定评估的标准。确定评估的标准。6.6.编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标编写绩效计划（包括要达到的结果、测量方法和标准）准）2023/1/2734绩效计划的三个载体：绩效计划的三个载体：关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指用来衡量评估对象主要工作绩效表现的具体量化指标，是对工作效果最直接衡量方式。标，是对工作效果最直接衡量方式。关键工作任务关键工作任务 由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完由主管领导与员工共同商议确定员工在考核期内完成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的成的主要工作及其效果，它是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关一些相对长期性、过程性、辅导性，难以量化的关键工作任务进行考核。键工作任务进行考核。能力发展计划能力发展计划 主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须主管领导和员工共同确定为了实现绩效计划所必须的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施的能力发展需要，并根据此设定能力发展具体实施方案，跟踪评估能力发展落实情况。方案，跟踪评估能力发展落实情况。2023/1/2735企业愿景和使命企业愿景和使命企业战略规划企业战略规划成功关键因素（成功关键因素（CSF）战略性财务战略性财务KPI和非财务和非财务KPIKPI指标与行为模块的对接指标与行为模块的对接KPI指标体系结构指标体系结构KPI指标库指标库KPI指标体系指标体系落实落实对接对接经营检讨机制经营检讨机制常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标 绩效管理体系绩效管理体系2023/1/2736愿景愿景公司战略（挑战）公司战略（挑战）关键成功要素关键成功要素KSF工作目标工作目标公司级公司级KPI部门级部门级KPI员工级员工级KPI头脑风暴法头脑风暴法载体一：载体一：确定确定KPI的步骤的步骤2023/1/2737学习与发展学习与发展 -雇员满意度雇员满意度 -团队精神团队精神 -信息利用程度信息利用程度 -员工培训时间与培训投入员工培训时间与培训投入财务财务-成本最优成本最优-利润利润-流动资金流动资金愿景愿景使命使命战略战略客户客户 -客户满意度客户满意度 -市场占有率市场占有率内部业务流程内部业务流程-有效的内部控制有效的内部控制-有效的供应商管理有效的供应商管理-综合利用多种获得资源的途径综合利用多种获得资源的途径-流程不断改进流程不断改进设计工具设计工具平衡记分卡平衡记分卡2023/1/2738平衡记分卡内在逻辑财务财务客户客户内部业务流程内部业务流程学习与发展学习与发展因因果果2023/1/2739测试关键绩效指标（测试关键绩效指标（KPI）A、该指标是否可理解？、该指标是否可理解？是否可用通用业务语言定义？是否可用通用业务语言定义？能否以简单明了的语言说明？能否以简单明了的语言说明？是否有可能被误解？是否有可能被误解？B、该指标是否可控制？、该指标是否可控制？对该指标的结果是否有直接的责任归属？对该指标的结果是否有直接的责任归属？绩效考核结果是否能够被基本控制？绩效考核结果是否能够被基本控制？C、该指标是否可实施？、该指标是否可实施？是否可以用行动来改进该指标的结果？是否可以用行动来改进该指标的结果？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？员工是否明白应采取何种行动对指标结果产生影响？该指标是否可信？该指标是否可信？D、是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？、是否有稳定的数据来源来支持指标或数据构成？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据能否被操纵以使绩效看起来比实际更好或更糟？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？数据处理是否引起绩效指标计算的不准确？2023/1/2740关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）E、该指标是否可衡量？、该指标是否可衡量？指标可以量化吗？指标可以量化吗？指标是否有可信的衡量标准？指标是否有可信的衡量标准？F、该指标是否可低成本获取？、该指标是否可低成本获取？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？有关指标的数据是否可以直接从标准表上获得？获取成本的标准是否高于其价值？获取成本的标准是否高于其价值？该指标是否可以定期衡量？该指标是否可以定期衡量？G、该指标是否与整体战略目标一致？、该指标是否与整体战略目标一致？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？该指标是否与某个特定的战略目标相联系？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚企业的战略目标？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？指标承担者是否清楚该指标如何支持战略目标的实现？H、该指标是否与整体绩效指标一致？、该指标是否与整体绩效指标一致？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中上一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？该指标和组织中下一层的指标相联系吗？2023/1/2741关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）设计案例设计案例见：见：南航部门南航部门KPI指标设计指标设计040419.doc2023/1/2742载体二：关键工作任务（工作目标）载体二：关键工作任务（工作目标）工作目标分解与设定工作目标分解与设定远景和战略利益相关者利益相关者公司目标业务单元目标部门经理目标个人目标2023/1/2743目标的基本原则目标的基本原则SMART原则原则具体的（具体的（Specific)：具体的绩效或成果具体的绩效或成果可衡量的可衡量的(Measurable)：质量数量时间的及时质量数量时间的及时性费用性费用互相认可的（互相认可的（Agreed-upon)：上级和下属均认可上级和下属均认可实际可行的实际可行的(Realistic)：具有挑战性然而实际可行具有挑战性然而实际可行与企业经营目标紧密相关（与企业经营目标紧密相关（Tie-to-business)：与与企业的成功紧密相关企业的成功紧密相关2023/1/2744目标的基本原则目标的基本原则SMART原则原则目标目标S具体具体的的M可衡可衡量的量的A可操作可操作的的R有意义有意义的的T时间时间性的性的到到2003年年12月月31日完成教日完成教案的整理案的整理,各相关教员签字各相关教员签字认可认可.在使用半年后学员满在使用半年后学员满意度超过意度超过85%到到2002年年5月月15日改善工日改善工作流程作流程2023/1/2745目标规范目标规范做什么？（动词）做什么？（动词）“增加增加”做的对象？（影响的对象）做的对象？（影响的对象）“新订单新订单”什么结果？（目标结果）什么结果？（目标结果）“10 “10”什么时间？（时间性）什么时间？（时间性）“到到20022002年年2 2月月1 1日日”2023/1/2746目标的三个来源目标的三个来源目标职位说明书业务计划业务实际2023/1/2747载体三载体三:能力发展计划能力发展计划 通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效通过个人与其直接领导的讨论，根据个人关键绩效指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，指标与关键工作任务的设置，确定所需发展的个人能力，并制定出行动计划：如何发展（如：培训轮岗参与并制定出行动计划：如何发展（如：培训轮岗参与相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书专相关项目）、何时发展、如何评估（如：合格证书专业资格证书轮岗工作表现评估结果项目表现评估结业资格证书轮岗工作表现评估结果项目表现评估结果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状果），通过对个人行为的观察与对能力发展计划实施状况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈况的了解，领导需要针对个人能力发展的状况进行反馈和指导。和指导。2023/1/2748标准的制定标准的制定基于个人特点的标准基于个人特点的标准侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独侧重于员工的个人特点，如：忠诚度，独立性，沟通能力，领导才能是什么样的人，而立性，沟通能力，领导才能是什么样的人，而不是他做了什么。不是他做了什么。可能不是合理有效的标准，因为：可能不是合理有效的标准，因为：A、标准必须同工作本身联系起来；标准必须同工作本身联系起来；B、个人的特性非常难以定义。（个人的特性非常难以定义。（Q：如何定如何定义独立性？）义独立性？）2023/1/2749基于行为的标准基于行为的标准侧重于工作是如何完成的。侧重于工作是如何完成的。当工作岗位要求很多的人际交往时，这当工作岗位要求很多的人际交往时，这类标准就十分重要。类标准就十分重要。当基于行为的标准与绩效反馈结合起来当基于行为的标准与绩效反馈结合起来时这类标准就十分有用。时这类标准就十分有用。可能不是合理有效的标准。可能不是合理有效的标准。2023/1/2750基于结果的标准基于结果的标准这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产这类标准正越来越流行，因为公司越来越强调生产效率和市场竞争。效率和市场竞争。这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完这类标准侧重于工作的结果，而不是工作是如何完成的。成的。当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的当公司并不在意工作是如何完成时，这些是很好的标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评标准，但并不是每项工作都适合这类标准，有人据此批评这类标准不尊重工作职位本身。这类标准不尊重工作职位本身。说明：说明：我们当前制定的岗位标准与扣分加分标准均可继续我们当前制定的岗位标准与扣分加分标准均可继续使用，但一定要基于工作目标与计划。使用，但一定要基于工作目标与计划。2023/1/2751人力资源开发与利用效益评价系统人力资源开发与利用效益评价系统财务目标财务目标非财务目标非财务目标业务运作模式业务运作模式业务运作流程业务运作流程组织结构组织结构行为方式行为方式行为能力行为能力素质要求素质要求工作活动工作活动工作规范工作规范工作质量工作质量知识知识技能技能经验经验动机动机个性个性兴趣兴趣客户客户内部经营内部经营学习与成长学习与成长收入收入利润利润成本成本员工任职资格要求员工任职资格要求组织目标组织目标战略目标战略目标绩效改进绩效改进绩效评价绩效评价2023/1/2752确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤确定周期性的绩效计划或目标设定的工作步骤:1 1、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的、管理者确定一个与员工进行绩效计划或目标设定的时间。时间。2 2、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期、管理者与员工共同制定一个员工在下一个考核周期的工作计划。的工作计划。3 3、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的、双方共同讨论对员工的培训和发展需求以及监督的安排。安排。4 4、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工、管理者和员工在员工绩效计划上签字，并澄清员工工作目标和绩效目标。工作目标和绩效目标。2023/1/2753绩效计划样本绩效计划样本培训中心绩效合约培训中心绩效合约部门：部门：_合约期：合约期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日项目项目工作计划工作计划预期目标预期目标绩效面谈评分绩效面谈评分 第一次第一次第二次第二次第三次第三次面谈时间面谈时间8月月 日日10月月 日日12月月 日日部门工作任务部门工作任务优优良良差差优优良良差差优优良良差差12342023/1/2754绩效计划样本绩效计划样本培训中心绩效合约培训中心绩效合约部门：部门：_合约期：合约期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日项目项目计划内容计划内容预期目标预期目标绩效面谈评分绩效面谈评分 第一次第一次第二次第二次第三次第三次面谈时间面谈时间8月月 日日10月月 日日12月月 日日个人发展计划个人发展计划优优良良差差优优良良差差优优良良差差12342023/1/2755绩效计划样本绩效计划样本培训中心绩效合约培训中心绩效合约部门：部门：_合约期：合约期：20022002年年7 7月月1 1日至日至20022002年年1212月月3131日日项目项目工作计划工作计划预期目标预期目标绩效面谈评分绩效面谈评分 第一次第一次第二次第二次第三次第三次面谈时间面谈时间8月月 日日10月月 日日12月月 日日发展与创新发展与创新优优良良差差优优良良差差优优良良差差12342023/1/2756 IBMIBM公司公司绩效计划样本绩效计划样本During this assessment period,I commit to:During this assessment period,I commit to:WinWinObjectives:Objectives:Results:Results:ExecuteExecuteObjectives:Objectives:Results:Results:TeamTeamObjectives:Objectives:Results:Results:2023/1/2757 PepsiPepsi公司公司绩效计划样本绩效计划样本Part1:Objectives(Part1:Objectives(工作目标与计划）工作目标与计划）1.1.Driven Objective:(Driven Objective:(驱动目标，最多列出驱动目标，最多列出5 5项）项）2.2.Long Term Objective:Long Term Objective:（长期目标）（长期目标）3.3.People Development ObjectivePeople Development Objective（团队发展）（团队发展）4.4.Personal Development Objective:Personal Development Objective:（个人发展）（个人发展）上述每项共同部分上述每项共同部分:Performance Weight Performance Weight（绩效权重）（绩效权重）Bonus WeightBonus Weight（奖金权重）（奖金权重）Calibration:Calibration:（标准）（标准）Appraisal:Appraisal:（评价）（评价）2023/1/2758 PepsiPepsi公司公司绩效计划样本绩效计划样本Part2:Employee Comments(Part2:Employee Comments(员工描述）员工描述）Part3:Rating (SAT,AT,OT,BTPart3:Rating (SAT,AT,OT,BT四档）四档）Part4:Salary Recommendation(Part4:Salary Recommendation(薪酬建议）薪酬建议）Part5:Incentive Plan(Part5:Incentive Plan(激励计划）激励计划）2023/1/2759员员工工(团队团队)信息信息关关键职责键职责岗岗位系数位系数第一部分：关第一部分：关键绩键绩效指效指标标指指标标名称名称权权重重目目标值标值完成情况完成情况主管主管评评价价团队领导评团队领导评价价1、2、3关关键绩键绩效指效指标总评标总评分分值值：第二部分：关第二部分：关键键工作任工作任务务关关键键任任务务权权重重完成情况完成情况自自评结评结果果主管主管评评价价团队领导评团队领导评价价1、2、3工作目工作目标标完成完成结结果果评评分：分：总总分：（）（分：（）（60%和和40%根据根据实际实际情况作情况作调调整）整）第三部分：能力第三部分：能力发发展展计计划划发发展展领领域域具体行具体行动动期望期望结结果果主管主管评评价价团队领导评团队领导评价价1、2、3第四部分：第四部分：绩绩效等效等级级与激励与激励个人个人绩绩效等效等级级团队绩团队绩效定位效定位其它物其它物质质、精神激励、精神激励2023/1/2760绩效管理的过程之二：绩效反馈绩效管理的过程之二：绩效反馈 管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进管理者就员工的工作进展提供连续性的辅助和指导，进行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以行不间断的沟通和反馈，以明确正确的工作态度和行为，以了解工作的进展步骤。了解工作的进展步骤。绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，绩效辅导可以在任何时候以正式或非正式的方式进行，应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励应侧重于有效执行工作任务所需的知识、技能或态度，激励符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，符合企业发展方向的个人表现。在进行绩效指导及强化时，可以采用以下两种方式：可以采用以下两种方式：（1 1）经常性指导和反馈；经常性指导和反馈；（2 2）定期召开绩效回顾会议。定期召开绩效回顾会议。2023/1/2761绩效管理的过程之三绩效管理的过程之三评估评估 1 1、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度、管理人员周期性的审核员工的工作计划，确定该员工在何种程度上达到工作目标。上达到工作目标。2 2、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要、评估员工现有的能力，并且确定该员工在考核周期内各种评估要素的结果与成绩。素的结果与成绩。3 3、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考、在评估讨论时，应该侧重于对以前目标的建设性回顾和未来的考核周期内的工作目标。核周期内的工作目标。4 4、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备、管理人员应该指导或引导讨论的过程，就员工的绩效与要求具备的能力提供反馈。的能力提供反馈。5 5、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期、评估面谈应该为员工创造一个机会去共同讨论员工的短期和长期的职业发展目标。的职业发展目标。6 6、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，、员工应该利用绩效评估的机会与自己的主管讨论自己关心的问题，以及达到目标所面临的障碍。以及达到目标所面临的障碍。7 7、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。、员工和管理者都应该在完成的绩效评估表格上签字。2023/1/2762评估的周期评估的周期1 1、取决于工作本身的特点。取决于工作本身的特点。（1 1）区分高级职位与低级职位）区分高级职位与低级职位 （2 2）避免过长与过短）避免过长与过短2 2、取决于评估的目的。、取决于评估的目的。（1 1）沟通）沟通 （2 2）提升与培训）提升与培训 （3 3）薪酬分配）薪酬分配2023/1/2763谁参与评估？（评估参与人）谁参与评估？（评估参与人）参与评估的人可包括：上级、员工本人、参与评估的人可包括：上级、员工本人、同事或团队成员、下同事或团队成员、下属、客户和计算机评估属、客户和计算机评估系统。注意确定各参与人评估的权重。系统。注意确定各参与人评估的权重。举例：见举例：见绩效管理制度绩效管理制度040419(P3）.doc2023/1/2764评估方法有哪些？评估方法有哪些？1、图尺度评价法。、图尺度评价法。2、关键事件法。、关键事件法。3、行为锚定法。、行为锚定法。4、目标管理法。、目标管理法。2023