工作分析与胜任特征.ppt

高级人力资源管理师高级人力资源管理师国家一级职业资格认证考前辅导教材结构教材结构人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划招聘和安置招聘和安置招聘和安置招聘和安置 培训与开发培训与开发培训与开发培训与开发劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理劳动关系管理 薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬福利管理薪酬福利管理 组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展组织变革与发展教材结构教材结构工作分析工作分析工作分析工作分析/胜任特征胜任特征胜任特征胜任特征 绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理 导论导论:人力资源管理概述人力资源管理概述 战略性人力资源管理 高级人力资源管理者的任务人力资源管理者面对的机遇和挑战人力资源管理者面对的机遇和挑战人力资源管理者面对的机遇和挑战人力资源管理者面对的机遇和挑战传统的人事档案管理传统的人事档案管理(数据存储）数据存储）事务事务人力资源战略管理人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务为其他部门服务事务处理事务处理知识管理知识管理知识递送知识递送知识与战略知识与战略分析分析1990198019602000现代人力资源管理的突出特点现代人力资源管理的突出特点21世世纪前的前的战术性人力性人力资源管理源管理21世世纪后的后的战略性人力略性人力资源管理源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略略:将将军运用其运用其拥有的力量指有的力量指挥军队对抗抗敌人人战略三个略三个层次次:企企企企业业整体整体整体整体战战略略略略:决定决定决定决定进进入的事入的事入的事入的事业领业领域域域域事事事事业战业战略略略略:获获得或得或得或得或维维持持持持竞竞争争争争优势优势功能功能功能功能战战略略略略:使各部使各部使各部使各部门门功能最大化功能最大化功能最大化功能最大化,促成事促成事促成事促成事业战业战略略略略战略性人力资源管理战略性人力资源管理探探探探讨讨人力人力人力人力资资源管理与各源管理与各源管理与各源管理与各项项管理功能之管理功能之管理功能之管理功能之间间的相互关系及与的相互关系及与的相互关系及与的相互关系及与组织战组织战略之略之略之略之间间关系关系关系关系运用运用运用运用整合整合整合整合与与与与适适适适应应的方式来确保人力的方式来确保人力的方式来确保人力的方式来确保人力资资源管理与源管理与源管理与源管理与组织经营战组织经营战略及略及略及略及战战略性需求略性需求略性需求略性需求相整合相整合相整合相整合.战战略性人力略性人力略性人力略性人力资资源管理的特点源管理的特点源管理的特点源管理的特点:将人力将人力将人力将人力资资源管理看作是企源管理看作是企源管理看作是企源管理看作是企业战业战略的有机略的有机略的有机略的有机组组成部分成部分成部分成部分通通通通过过整合来达到与企整合来达到与企整合来达到与企整合来达到与企业经营战业经营战略保持一致的目的略保持一致的目的略保持一致的目的略保持一致的目的战战略整合略整合略整合略整合:外部外部外部外部经济经济及社会及社会及社会及社会环环境境境境 -外部外部外部外部导导向向向向 整合内部运作之人力整合内部运作之人力整合内部运作之人力整合内部运作之人力资资源的各源的各源的各源的各项项功能功能功能功能 -内部内部内部内部导导向向向向 在在在在稳稳定的、可定的、可定的、可定的、可预预期的期的期的期的环环境中采用整合策略境中采用整合策略境中采用整合策略境中采用整合策略通通通通过过适适适适应应来提高来提高来提高来提高对环对环境的适境的适境的适境的适应应能力能力能力能力适适适适应应：当：当：当：当组织处组织处于于于于动荡动荡的、不可的、不可的、不可的、不可预预期的期的期的期的环环境中境中境中境中时时采用适采用适采用适采用适应应策略（策略（策略（策略（弹弹性人力性人力性人力性人力资资源管理系源管理系源管理系源管理系统统）战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略性人力资源管理战略战略战略战略5P5P模式模式人力资源哲学人力资源哲学人力资源政策人力资源政策人力资源规划人力资源规划人力资源职能人力资源职能人力资源流程人力资源流程人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理企业发展阶段企业发展阶段创业型创业型高速高速/发展型发展型收获收获/理性型理性型整顿整顿/衰退型衰退型复苏型复苏型人力资源管理的角色和任务人力资源管理的角色和任务职责职责人力资源管理的角色和任务人力资源管理的角色和任务人力资源管理的角色和任务人力资源管理的角色和任务要求要求职责职责高级人力资源管理者高级人力资源管理者高级人力资源管理者高级人力资源管理者部门管理者部门管理者部门管理者部门管理者区别区别角色角色人力资源管理的角色和任务人力资源管理的角色和任务部部部部门门管理者管理者管理者管理者职责职责:直接直接直接直接负责负责人力人力人力人力资资源管理工作源管理工作源管理工作源管理工作配合公司制定政策配合公司制定政策配合公司制定政策配合公司制定政策高高高高级级人力人力人力人力资资源管理者的源管理者的源管理者的源管理者的职责职责:战战略伙伴略伙伴略伙伴略伙伴流程流程流程流程专专家家家家精通精通精通精通业务业务变变革管理革管理革管理革管理员员工的支持者工的支持者工的支持者工的支持者人力人力人力人力资资源管理的精通者源管理的精通者源管理的精通者源管理的精通者可信任者可信任者可信任者可信任者高高高高级级人力人力人力人力资资源管理者的角色源管理者的角色源管理者的角色源管理者的角色:计计划者划者划者划者 立法者立法者立法者立法者 催化者催化者催化者催化者 顾问顾问 经营战经营战略伙伴略伙伴略伙伴略伙伴 监监督督督督员员 服服服服务员务员工作分析工作分析胜任特征胜任特征第一章第一章 工作分析和胜任特征评估工作分析和胜任特征评估采用一定的方法（采用一定的方法（访谈、问卷卷调查）对组织内特定内特定职位位进行分析，确定行分析，确定该职位的主位的主要信息（要信息（职位目的、位目的、职位关系、位关系、职位位应负责任、任任、任职者的工作者的工作环境、素境、素质基本要求）基本要求）的的过程。程。工作分析工作分析结果：果：岗位位说明明书工作分析工作分析工作描述工作描述任职资格任职资格为什么要做工作分析为什么要做工作分析现现代人力代人力代人力代人力资资源管理的两大源管理的两大源管理的两大源管理的两大趋势趋势：强调强调人力人力人力人力资资源管理的源管理的源管理的源管理的战战略略略略导导向向向向强调强调人力人力人力人力资资源管理各功能模源管理各功能模源管理各功能模源管理各功能模块块的系的系的系的系统统整合整合整合整合工作分析是从工作分析是从工作分析是从工作分析是从战战略、略、略、略、组织组织、流程向人力、流程向人力、流程向人力、流程向人力资资源管源管源管源管理理理理职职能能能能过过渡的渡的渡的渡的桥桥梁梁梁梁是人力是人力是人力是人力资资源管理各功能模源管理各功能模源管理各功能模源管理各功能模块进块进行整合的基行整合的基行整合的基行整合的基础础与与与与前提前提前提前提在人力在人力在人力在人力资资源管理中扮演着关源管理中扮演着关源管理中扮演着关源管理中扮演着关键键性的角色性的角色性的角色性的角色工作分析在战略、组织与工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位人力资源管理中的地位招聘录用体系招聘录用体系目标与战略目标与战略人力资源管理人力资源管理系统系统职位序列与素质职位序列与素质模型模型组织设计组织设计组织文化组织文化员工激励体系员工激励体系绩效管理体系绩效管理体系培训开发体系培训开发体系工作分析工作分析工作分析流程工作分析流程基本过程基本过程 1 1、确定目的、确定目的、确定目的、确定目的 2 2、收集信息、收集信息、收集信息、收集信息 3 3、选择职位、选择职位、选择职位、选择职位 4 4、进行分析、进行分析、进行分析、进行分析 5 5、核对信息、核对信息、核对信息、核对信息 6 6、撰写说明书、撰写说明书、撰写说明书、撰写说明书工作分析目的工作分析目的建立工作分析的目标导向目标导向目标导向强调的重点强调的重点以组织优化为导向的职位分析以甄选为导向的职位分析以培训开发为导向的职位分析以考核为导向的职位分析以薪酬为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化强调对工作所需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平强调工作典型样本、工作难点的识别强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献，工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件，工作负荷与强度的大小等不同目标导向的职位分析侧重点不同目标导向的职位分析侧重点收集信息收集信息:职位分析的信息来源职位分析的信息来源信息来源信息来源来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献来源于组织内部与职位相关的各类人员来源于组织内部与职位相关的各类人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员来源于外部的组织或客户来源于外部的组织或客户 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道来源于企业所在的产业来源于企业所在的产业/行业的职位标杆行业的职位标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网选择职位选择职位对公司比公司比较重要的重要的职位位所所选职位的位的组合能反映出公司的合能反映出公司的组织结构构所所选取的取的职位比位比较稳定，没有比定，没有比较频繁的繁的变化化能能够尽可能代表更多尽可能代表更多类似的似的职位位进行分析：分析方法进行分析：分析方法现场观察法察法工作日志法工作日志法访谈法法问卷法卷法综合分析法合分析法 观察法观察法:通用操作流程通用操作流程研究设计与开发数据整理观察分析人员选拔与培训观察实施过程观察目标定位数据分析（1）验证信息（2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等观察法通用操作流程观察法通用操作流程观察法的优缺点比较观察法的优缺点比较观察法的优点观察法的优点1、真实性：为职位分析提供了最直接的第一手资料2、深度：能够提供工作外在特征方面最有深度的信息3、灵活性：在收集信息目的性方面有较大灵活性，可根据职位分析的实际需要，有选择地收集各种信息4、有效性：避免信息二次加工带来失真现象观察法的缺点观察法的缺点1、时间：同等规模的职位分析采用观察法所需要的时间远远多于采用访谈法和问卷法所需的时间。2、成本：观察法所需成本比其他几种传统职位分析方法要高。3、观察法所参照的案例、流程、经验相对较少，因此操作起来有很多不便。4、任职者反应：在受到观察的压力下，任职者会表现出超常的工作绩效，“展示“出错误信息，使分析失真。5、表面性：观察法不能准确刻画任职者的内在心理活动。观察法的优缺点比较观察法的优缺点比较工作日志法：填写项目工作日志法：填写项目1、活动名称：工作活动概述（2-4字）2、编号：记录工作活动的顺序3、活动方式：动词，准确描述如何完成该活动4、活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象5、活动结果：工作活动带来的直接结果6、频次：在此段时间内重复出现的次数7、起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次工作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写）8、活动地点：活动发生的地点以及地点转移9、工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位）10、性质：常规-临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活动11、重要性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、一般 工作日志法的优缺点工作日志法的优缺点1、经济2、容易操作、控制以及分析优点优点不足不足1、无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。2、任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写，导致事后填写的信息不完整，甚至是“创造”工作活动3、日志法要求有足够的时间，分析整理的任务也较重。4、发生频率低，但影响很大的部分任务在填写的时间区间内没有发生导致重要信息的缺失。制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲 访谈计划的主要目的是明确以下内容访谈计划的主要目的是明确以下内容1、明确访谈目标2、确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的 任职者）3、选定合适的职位分析访谈方法（例如，访谈的结构化程度以及访谈的形式）4、访谈的时间、地点（访谈的时间安排以不打搅正常的工作为宜，访谈的场所应该保持安静、整洁、方便）5、准备访谈所需的材料和设备 培训主要包括三方面的内容培训主要包括三方面的内容1、基本访谈原则、知识、技巧的培训与交流2、针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的和意义3、按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息，在实践中本环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响，我们可以根据实际需要采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，使访谈人员通过访谈对工作有大致的了解与认识访谈者根据现有的资料及信息，编制访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者提供信息补充，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过程的连贯性。访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式），通用性问题主要列举需要收集的各方面信息，个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发被访谈者思路的依据职位分析访谈准备的各项工作职位分析访谈准备的各项工作访谈法：准备工作访谈法：准备工作访谈法的优缺点访谈法的优缺点1、能深入广泛地探讨与工作相关的信息。2、职位分析师解释和引导所提问题，避免收集的信息不准确。3、职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要的信息缺失。4、职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。5、沟通、引导可使有敌对情绪的任职者最大限度地参与其中。访谈法的优势访谈法的优势访谈法的劣势访谈法的劣势1、职位分析师易受任职者个人因素的作用，导致收集的信息扭曲。2、访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常正常运转。3、由于访谈双方的公开性，可能导致任职者的不诚实行为或自利行为。访谈法的优缺点访谈法的优缺点工作分析问卷：常用工具工作分析问卷：常用工具调查内容调查内容调查内容调查内容特特特特 点点点点适用性适用性适用性适用性职位分析问职位分析问职位分析问职位分析问卷（卷（卷（卷（PAQPAQ）信息输入、心智活动、工作输出、人际交信息输入、心智活动、工作输出、人际交信息输入、心智活动、工作输出、人际交信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征往、工作环境、其他职位特征往、工作环境、其他职位特征往、工作环境、其他职位特征优点：量化分析优点：量化分析优点：量化分析优点：量化分析局限：模糊了各职位局限：模糊了各职位局限：模糊了各职位局限：模糊了各职位之间的具体区别之间的具体区别之间的具体区别之间的具体区别技术和半技技术和半技技术和半技技术和半技术性工作术性工作术性工作术性工作管理职位描管理职位描管理职位描管理职位描述问卷述问卷述问卷述问卷（MPDQMPDQ）人员管理、计划和组织、决策、组织发展、人员管理、计划和组织、决策、组织发展、人员管理、计划和组织、决策、组织发展、人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询、行政管理控制、代言人、协调、咨询、行政管理控制、代言人、协调、咨询、行政管理控制、代言人、协调、咨询、行政管理在分析技术、专业等在分析技术、专业等在分析技术、专业等在分析技术、专业等其他职位时不够具体其他职位时不够具体其他职位时不够具体其他职位时不够具体管理职位管理职位管理职位管理职位通用工作分通用工作分通用工作分通用工作分析问卷析问卷析问卷析问卷（CMQCMQ）接受管理和实施管理、知识和技能、语言接受管理和实施管理、知识和技能、语言接受管理和实施管理、知识和技能、语言接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉或其他感觉信息、管理的运用、利用视觉或其他感觉信息、管理的运用、利用视觉或其他感觉信息、管理的运用、利用视觉或其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持和业务决策、内部联系、外部联系、主持和业务决策、内部联系、外部联系、主持和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备或发起会议、参与会议、体力活动、设备或发起会议、参与会议、体力活动、设备或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件、其他机器和工具的使用、环境条件、其他机器和工具的使用、环境条件、其他机器和工具的使用、环境条件、其他问卷项目更具体化、问卷项目更具体化、问卷项目更具体化、问卷项目更具体化、行为化、更容易进行行为化、更容易进行行为化、更容易进行行为化、更容易进行操作、评定和统计操作、评定和统计操作、评定和统计操作、评定和统计对操作者文化要求不对操作者文化要求不对操作者文化要求不对操作者文化要求不高，问卷较长高，问卷较长高，问卷较长高，问卷较长管理职位管理职位管理职位管理职位技术和半技技术和半技技术和半技技术和半技术性工作术性工作术性工作术性工作专业性职位专业性职位专业性职位专业性职位功能性工作功能性工作功能性工作功能性工作分析分析分析分析（FJAFJA）信息、人、物信息、人、物信息、人、物信息、人、物更关注过程而不是结更关注过程而不是结更关注过程而不是结更关注过程而不是结果、多层次结构的职果、多层次结构的职果、多层次结构的职果、多层次结构的职能分析能分析能分析能分析职业信息网职业信息网职业信息网职业信息网络分析问卷络分析问卷络分析问卷络分析问卷（O*NETO*NET）工作者特征、工作者要求、职业要求、经工作者特征、工作者要求、职业要求、经工作者特征、工作者要求、职业要求、经工作者特征、工作者要求、职业要求、经验要求、职业性质、职业特定要求验要求、职业性质、职业特定要求验要求、职业性质、职业特定要求验要求、职业性质、职业特定要求全面的职业描述系统全面的职业描述系统全面的职业描述系统全面的职业描述系统大众使用大众使用大众使用大众使用撰写岗位说明书撰写岗位说明书 岗位描述位描述 工作目的、工作目的、职责、权限、限、业绩标准、准、职位位关系、工作的关系、工作的环境条件和工作的境条件和工作的负荷荷岗位的任位的任职资格要求格要求 教育程度、工作教育程度、工作经验、培、培训与工作技能与工作技能1 1、现场观察法、现场观察法、现场观察法、现场观察法2 2、工作日志法、工作日志法、工作日志法、工作日志法3 3、访谈法、访谈法、访谈法、访谈法4 4、调查问卷法、调查问卷法、调查问卷法、调查问卷法5 5、综合分析方、综合分析方、综合分析方、综合分析方 法法法法工作分析工作分析工作分析工作分析工作分析问卷工作分析问卷工作分析问卷工作分析问卷1 1、PAQPAQ2 2、MPDQMPDQ3 3、CMQCMQ4 4、FJAFJA5 5、O*NETO*NET基本过程基本过程基本过程基本过程1 1、确定目的、确定目的、确定目的、确定目的2 2、收集信息、收集信息、收集信息、收集信息3 3、选择职位、选择职位、选择职位、选择职位4 4、进行分析、进行分析、进行分析、进行分析5 5、核对信息、核对信息、核对信息、核对信息6 6、撰写说明书、撰写说明书、撰写说明书、撰写说明书分析方法分析方法分析方法分析方法 工作分析在人力资源管理中的基本用途工作分析在人力资源管理中的基本用途 在HRM中的应用成果职位分析 工作设计工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目工作分析 工作职位描述工作职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准 报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 职位簇职位簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别 人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求与供给制定人力资源存量清单确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度 绩效考核绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导 薪酬管理薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性 培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计胜任特征胜任特征1 1、深层次特征、深层次特征、深层次特征、深层次特征2 2、因果关联、因果关联、因果关联、因果关联3 3、参照效标、参照效标、参照效标、参照效标胜任特征胜任特征研究研究研究研究 思路思路思路思路1 1、差异心理学、差异心理学、差异心理学、差异心理学2 2、教育和行为学研究、教育和行为学研究、教育和行为学研究、教育和行为学研究3 3、工业与组织心理学研究、工业与组织心理学研究、工业与组织心理学研究、工业与组织心理学研究基本概念基本概念基本概念基本概念 1 1、基准性胜任特征、基准性胜任特征、基准性胜任特征、基准性胜任特征2 2、鉴别性胜任特征、鉴别性胜任特征、鉴别性胜任特征、鉴别性胜任特征种类种类种类种类 建构的流建构的流建构的流建构的流 程程程程1 1、定义绩效标准、定义绩效标准、定义绩效标准、定义绩效标准2 2、确定效标样本、确定效标样本、确定效标样本、确定效标样本3 3、获取数据资料、获取数据资料、获取数据资料、获取数据资料4 4、分析并建立模型、分析并建立模型、分析并建立模型、分析并建立模型5 5、验证模型、验证模型、验证模型、验证模型研究方法研究方法研究方法研究方法1 1、专家小组讨论和问卷、专家小组讨论和问卷、专家小组讨论和问卷、专家小组讨论和问卷2 2、行为事件访谈法、行为事件访谈法、行为事件访谈法、行为事件访谈法麦克米兰的研究 背景背景背景背景：美国外事局甄：美国外事局甄：美国外事局甄：美国外事局甄选驻选驻外外外外联络联络官（官（官（官（Foreign Service Foreign Service Information OfficersInformation Officers，FSIOFSIO）原因原因原因原因：传统传统能力能力能力能力测验预测测验预测效率低效率低效率低效率低导导致不公平致不公平致不公平致不公平 方法：行方法：行方法：行方法：行为为事件事件事件事件访谈访谈（Behavioral Event InterviewBehavioral Event Interview，BEIBEI）发现发现发现发现：FSIOFSIO三种核心三种核心三种核心三种核心胜胜任特征（任特征（任特征（任特征（CompetencyCompetency）1 1）跨文化的人）跨文化的人）跨文化的人）跨文化的人际际敏感性敏感性敏感性敏感性 2 2）对对他人的他人的他人的他人的积积极期望极期望极期望极期望 3 3）快速）快速）快速）快速进进入当地政治网入当地政治网入当地政治网入当地政治网络络 结论结论结论结论：测测量量量量胜胜任特征而非智力任特征而非智力任特征而非智力任特征而非智力（19731973 ）胜任特征的定义McClelland 与某工作（或工作情境）中的参照效与某工作（或工作情境）中的参照效标标杰杰出出绩绩效有因果关效有因果关联联的个体深的个体深层层次特征。次特征。Boyatzis 个体的潜在特征，可能是个体的潜在特征，可能是动动机、特机、特质质、技能、技能、自我形象、社会角色或知自我形象、社会角色或知识识。胜任特征的定义Spencer&Spencer 能将某工作（或组织、文化）中有卓越成就者和表现平平者区分开来的个体的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知和行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的、并且能将绩效优秀者和绩效一般者显著区分的个体特征。Competency：与与优优异异绩绩效有因果关效有因果关联联的行的行为类为类型和心理属性。型和心理属性。“能力能力能力能力”、“胜胜任特征任特征任特征任特征”、“胜胜任特任特任特任特质质”、“胜胜任力任力任力任力”、“职职能能能能”、“素素素素质质”、“胜胜任素任素任素任素质质”、“资质资质”、“才能才能才能才能”、“受雇用能力受雇用能力受雇用能力受雇用能力”、“资资格格格格”等。等。等。等。Competence：必需做的事情及其必需做的事情及其必需做的事情及其必需做的事情及其标标准准准准Competency与与Competence特点一：深层次特征 胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。n 技能:完成某工作任务（脑力或体力的）的能力n 知识:对某职业领域有用的信息n 社会角色:个体力图向他人呈现的形象n 自我概念:态度、价值观念和对自己身份的认知 n 特质:身体特性和对不同情境的一致性反应机制n 动机:引发外显行为的持续的想法和愿望特点二：因果关联知知 识识技技 能能行行 为为工作绩效工作绩效特特 质质自我概念自我概念动动 机机 “意图意图”“行动行动”“结果结果”特点三：参照效标 当选用某种特定的标准或准则（胜任特征）来衡量时，胜任特征确实能够预测个体实际工作绩效的好坏。卓越绩效：前510人数的工作绩效 合格绩效：最低可接受的工作绩效胜任特征的类型2、基准性鉴别性鉴别性胜任特征鉴别性胜任特征基准性胜任特征基准性胜任特征卓越绩效卓越绩效合格绩效合格绩效胜任特征模型的定义 胜任特征模型胜任特征模型（Competency Competency ModelModel）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。方法一、O*NET调查技术方法二、行为事件访谈法（BEI）方法三、汇编栅格法（Repertory Grid TechniqueRepertory Grid Technique）方法四、SYMLOG（团体多层次评价技术）方法五、通用胜任特征模型建构方法胜任特征模型开发技术胜任特征模型开发技术经经 验验 要要 求求培训、经验、证书培训、经验、证书O*NET任任 职职 者者 要要 求求基本技能基本技能、跨功能型技能、跨功能型技能知识知识、教育、教育职职 业业 要要 求求一般工作活动、工作情境、组织情境一般工作活动、工作情境、组织情境任任 职职 者者 特特 征征能力、职业价值观和兴趣能力、职业价值观和兴趣工作风格工作风格职职 业业 特特 定定 要要 求求职业技能、知识、任务、职责职业技能、知识、任务、职责机械、工具和装备机械、工具和装备职职 业业 特特 征征劳务市场信息、职业前景、薪酬劳务市场信息、职业前景、薪酬行行为为事件事件访谈访谈是一种开放的、行是一种开放的、行为为回回顾顾式的探察式的探察技技术术，它要求，它要求访谈对访谈对象回象回顾顾他他们们在工作中所面在工作中所面临临过过的关的关键键情境，情境，详细详细地描述当地描述当时时的情境和任的情境和任务务是是怎怎样样的，自己当的，自己当时时是怎是怎样样想的，感想的，感觉觉如何，想做如何，想做什么，确什么，确实实又做了什么，又做了什么，结结果如何。果如何。行行为为事件事件访谈访谈 关关键键事件法事件法 主主观统觉测验观统觉测验 STAR方法二、方法二、BEI行为事件访谈法行为事件访谈法行为事件访谈行为事件访谈访谈实施要求访谈实施要求访谈访谈者最好事先不知道者最好事先不知道者最好事先不知道者最好事先不知道访谈对访谈对象属于哪一象属于哪一象属于哪一象属于哪一类类效效效效标组标组（双盲（双盲（双盲（双盲设计设计）访谈对访谈对象用自己的象用自己的象用自己的象用自己的话详话详尽地尽地尽地尽地报报告成功或失告成功或失告成功或失告成功或失败败的的的的工作工作工作工作经历经历的事例片段的事例片段的事例片段的事例片段访谈时间访谈时间一般需要一般需要一般需要一般需要1-31-3小小小小时时访谈访谈者需要接受者需要接受者需要接受者需要接受专门专门的技巧的技巧的技巧的技巧训练训练对访谈对访谈的内容需做的内容需做的内容需做的内容需做录录音音音音记录记录，然后，然后，然后，然后输输入入入入计计算机，算机，算机，算机，并整理成有并整理成有并整理成有并整理成有统统一格式的文稿一格式的文稿一格式的文稿一格式的文稿编码技术要求编码技术要求记录记录某一某一某一某一胜胜任特征出任特征出任特征出任特征出现现与否与否与否与否记录胜记录胜任特征在其量表中的具体等任特征在其量表中的具体等任特征在其量表中的具体等任特征在其量表中的具体等级级注意事注意事注意事注意事项项：两个或更多的受两个或更多的受两个或更多的受两个或更多的受过训练过训练的分析的分析的分析的分析员员根据已有的根据已有的根据已有的根据已有的胜胜任特征字典任特征字典任特征字典任特征字典对对文文文文字字字字记录进记录进行内容分析：行内容分析：行内容分析：行内容分析：频频次、复次、复次、复次、复杂杂度与广度度与广度度与广度度与广度对优对优秀秀秀秀组组和普通和普通和普通和普通组组的要素指的要素指的要素指的要素指标标的的的的频频次和程度次和程度次和程度次和程度进进行行行行统计统计，找出两，找出两，找出两，找出两组组之之之之间间差异差异差异差异对胜对胜任特征字典尚未包括的特殊特征根据不同的主任特征字典尚未包括的特殊特征根据不同的主任特征字典尚未包括的特殊特征根据不同的主任特征字典尚未包括的特殊特征根据不同的主题创题创立立立立编码编码标标准，准，准，准，进进行行行行编码编码胜任特征的行为指标胜任特征的行为指标 描述可直接观察的行为，或特殊证据；仅描述一种行为或证据；不重复出现在其他胜任特征项目中；包含动词短语，即行动描述；包含充分的情境信息，使行动具有意义。方法二、方法二、BEI行为事件访谈法行为事件访谈法访谈编码举例胜任特征胜任特征影响他人的编码分析示例影响他人的编码分析示例访谈内容访谈内容编码记录编码记录等级分等级分影响他人L 6比如说，作为一个公司的老总，应该说这个企业是我的，上班下班我有我的自由，想什么时候来就什么来，想什么时候走就什么时候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自己约束自己，如果不这样的话，整个企业的纪律一定很乱。再一个，在公司吃饭打饭时，我老总也必须排队，前面不管是10个人还是1个人，或者是100个人，我都得在后面排队，这并不是说一天做起来给大家看的，而是从94年我进入这个新厂就立下的规矩，94年是这样，到现在还是这样，这么多年一直不变，雷打不动。编码和数据分析程序与要求编码和数据分析程序与要求词典使用培训记录频次分析访谈记录标识类别和等级数据分析：编码一致性检验频次差异检验效度检验建立新的类别和等级词典使用培训记录频次分析访谈记录标识类别和等级方法二、方法二、BEI行为事件访谈法行为事件访谈法胜任特征模型的内容示例胜任特征名称胜任特征名称 胜任特征定义胜任特征定义行为指标等级行为指标等级理理解解和和满满足足客户需要客户需要为为为为 客客客客 户户户户 提提提提 供供供供 服服服服务务务务、帮帮帮帮 助助助助 或或或或 与与与与之之之之 协协协协 同同同同 工工工工 作作作作 的的的的意意意意 愿愿愿愿，包包包包 括括括括 理理理理解解解解 和和和和 满满满满 足足足足 内内内内 部部部部客客客客 户户户户、外外外外 部部部部 客客客客户户户户 需需需需 要要要要 的的的的 主主主主 动动动动性和坚持性。性和坚持性。性和坚持性。性和坚持性。水平水平水平水平1 1 1 1 在客户问题出现后做出反应；在客户问题出现后做出反应；在客户问题出现后做出反应；在客户问题出现后做出反应；水平水平水平水平2 2 2 2 主动寻求理解客户问题；主动寻求理解客户问题；主动寻求理解客户问题；主动寻求理解客户问题；水平水平水平水平3 3 3 3 对解决客户问题充分承担责任；对解决客户问题充分承担责任；对解决客户问题充分承担责任；对解决客户问题充分承担责任；水平水平水平水平4 4 4 4 超越客户问题添加服务价值；超越客户问题添加服务价值；超越客户问题添加服务价值；超越客户问题添加服务价值；水平水平水平水平5 5 5 5 理解客户深层需要；理解客户深层需要；理解客户深层需要；理解客户深层需要；水平水平水平水平6 6 6 6 成为客户的忠诚的建议者；成为客户的忠诚的建议者；成为客户的忠诚的建议者；成为客户的忠诚的建议者；水平水平水平水平7 7 7 7 为客户与组织的长期互惠牺牲为客户与组织的长期互惠牺牲为客户与组织的长期互惠牺牲为客户与组织的长期互惠牺牲 短期利益。短期利益。短期利益。短期利益。方法二、方法二、BEI行为事件访谈法行为事件访谈法企业家通用性胜任特征的指标系统 成就特征成就特征:成就定向、主动性、关注质量和秩序 助人特征助人特征:人际理解、客户和服务定向 影响特征影响特征:影响、组织意识、建立关系 管理特征管理特征:指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征认知特征:专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征个性特征:自信、自控、灵活性、组织承诺 职位分析职位分析胜任特征胜任特征战略规划战略规划 招聘安置招聘安置培训发展培训发展 绩效管理绩效管理薪酬设计薪酬设计胜任特征模型的应用胜任特征模型的应用生涯设计生涯设计变革创新变革创新 张淑华张淑华 博士 沈阳师范大学人力资源开发与管理研究所沈阳师范大学人力资源开发与管理研究所 所所 长长华东师范大学管理心理学华东师范大学管理心理学 博博 士士中国科学院心理研究所中国科学院心理研究所 博博 士士 后后 通讯地址通讯地址:沈阳市皇姑区黄河北大街沈阳市皇姑区黄河北大街253号号,110034 电电 话话:(024)86591061 传真传真:(024)86577010 电子邮件电子邮件: