中阶主管管理训练.ppt

中阶主管管理训练中阶主管管理训练目 录一、一、New Management Way 二、完成年度工作计划二、完成年度工作计划 三、执行您的计划三、执行您的计划 四、管制部门的执行活动四、管制部门的执行活动 五、修正您的计划标准五、修正您的计划标准 六、部门的自我超越六、部门的自我超越七、经营您自己七、经营您自己 有效运用企业的人力、物力、财力、情报这四项资源，为企业创造出最大的价值。管理者角色管理者角色新形势下的管理者必须参与策略性的决策工作一、一、New Management WayNew Management Way 一、一、New Management WayNew Management Way v管理者贡献的关键点：客户满意度与竞争优势赢取。以客户满意为起点的企业流程再造；管理者必须具有经营者的自觉和意识，将工作目标设定在满足客户及提升企业竞争力上，并自觉主导企业革新。一、一、New Management WayNew Management Way 管理者是创业经营者的“替身”，必须和创业经营者站在同样的立场上，判断、处理部门的事务。v公司持续成长最重要的因素是什么？v公司资源有限，投入的优先级是什么？v公司该加速扩充还是该减缓扩充的速度？v如何提升竞争优势？v如何满足我们的客户等。一、一、New Management WayNew Management Way管理者的实际工作管理者的实际工作环境的环境的因应因应工作的工作的管理管理人的人的管理管理发挥发挥领导力领导力二、完成年度工作计划二、完成年度工作计划 决定自已部门在新年度的重点工作项目及目标，观念上要秉持两个原则：v从公司整体的角度思考部门该扮演的角色v认清部门任务，部门业务内容都会改变 实际规划可朝四个方向v了解上级主管的方针及策略v了解公司对部门的任务期望v了解客户（后手）对部门的期望v因应未来环境可能的变化二、完成年度工作计划二、完成年度工作计划前瞻性的思考前瞻性的思考下决策下决策目标导向目标导向计划可被定义为：决定目标及如何达成目标的一计划可被定义为：决定目标及如何达成目标的一个程序。它含有三个特征：个程序。它含有三个特征：思考及判断未思考及判断未来可能的状况来可能的状况决定未来想要决定未来想要达成的状况达成的状况规划各个标的规划各个标的达成期望状况达成期望状况 中阶主管制定的计划，要能达成以下三个目的：v计划要能配合上级主管的目标、策略；v计划要实现自己部门的任务；v计划要能成为部署行动的依据及评价部署工作成果的重要基准。制定部门重点工作项目及目标计划的顺序：v来自实现上级单位的策略及要求目标v来自达成自己部门任务的工作项目v日常管理的改善项目二、完成年度工作计划二、完成年度工作计划二、完成年度工作计划二、完成年度工作计划 问题解决的九个步骤：v明确目标、标准v发现问题点v要因分析v确定要解决的课题v拟定对策v制定行动计划v执行行动计划v效果确认v标准化训练最大的目训练最大的目的在于行动不的在于行动不在知识。在知识。专家要成为知专家要成为知识的活用者，识的活用者，不要成为知识不要成为知识的储存者。的储存者。三、执行您的计划三、执行您的计划启发部署良好的工作态度启发部署良好的工作态度 高绩效团队的工作人员须有良好的态度：v客户为尊v重视服务与品质v积极、正面思考v敞开心胸乐于沟通协调v勇于承担责任的态度v乐于合作v肯定自己工作的价值v以团队的一份子为荣三、执行您的计划三、执行您的计划带动部门的行动力带动部门的行动力 六个方法带动部门的行动力v让您的部署知道他扮演的角色的重要性v让部署尝试行动成功的经验v给部署清晰的目标及标准v让部署参与并告诉部署为什么v告诉部署他做得如何v激励三、执行您的计划三、执行您的计划组织原则及职位分配组织原则及职位分配 规划部门组织的八步骤：v决定部门想做的工作v决定部门的人数v工作划分及职位说明v订出职位规划v订出与其他部门协调的方式v决定管理幅度v决定授权程度v绘出部门的组织图三、执行您的计划三、执行您的计划组织原则及职位分配组织原则及职位分配 组织能否发挥最大效能的四个运营原则：v指令统一原则v管理幅度适中原则 决定管理幅度的考虑因素：a)工作的性质 b)所需沟通协调的程度 c)工作的场所 d)办公室自动化的程度 e)主管需自行完成工作的份量v组织协调原则v授权原则及合理的职务分配。三、执行您的计划三、执行您的计划组织原则及职位分配组织原则及职位分配 协调的进行步骤：v掌握事实，陈述事实v明确的目标v选定正确的协调对象 a)有决定权的人 b)须获得组织指挥系统的承认v发表及听取彼此的意见，以求状况共有v整合目标，以达成目标共有v秉执共同负责的立场、商讨办法三、执行您的计划三、执行您的计划组织原则及职位分配组织原则及职位分配职务分配的职务分配的职务分配的职务分配的五个重点五个重点五个重点五个重点BBE EC CDDAA注重效率的提升注重效率的提升达成部门任务的工达成部门任务的工作都有特定负责人作都有特定负责人每个职位的工作每个职位的工作项目要明确项目要明确须注意职务须注意职务调整的需要调整的需要每个岗位的工作每个岗位的工作负担要公平负担要公平三、执行您的计划三、执行您的计划下达命令的技巧下达命令的技巧v把工作分配给部署时，必须清楚地让部署知道他的“责任”、“义务”及“权限”，同时三者的关系必须均衡。授权的好处：授权的好处：v授权对部署而言代表自尊v授权对主管而言，代表能集中精力做最重要的工作v授权能扩大管理幅度v授权提供部署最好的学习机会三、执行您的计划三、执行您的计划下达命令的技巧下达命令的技巧 授权的原则：v部署能得到充分信息及资源的工作，可授权给部署v规章、规定、作业基准明确的工作，可授权给部署v授权的工作要能有诱因激发部署的意愿v配合部署的能力、意愿，采用逐步授权的方式v对被授权工作项目的工作成果，要订出明确的目标，与部署达成共识v须由自己亲自进行的工作不可授权，例如：重要客户的拜访、部署考绩的评定。授权的本质是部署能在授权的范围内自由裁量，自行决定；授权也清楚地限定了哪些事项部署不具备决定的权限，哪些事项一定要经由主管认可才能执行。三、执行您的计划三、执行您的计划下达命令的技巧下达命令的技巧 如何让授权下的工作顺利进行：v制定明确的目标v授权给适当的人（能力、意愿、时间）v训练及激励v给他足够的资源（人力、物力、财力）v适当的管制，但不要让部署觉得碍手碍脚v从部分授权到全部授权v让他知道您是最后的责任者三、执行您的计划三、执行您的计划下达命令的技巧下达命令的技巧 下达命令的八个注意点：下达命令的八个注意点：v命令的目的及目标要明确v正确地传达命令的内容（5W2H）v使用传达命令的技巧v依事情的紧急性、部署的能力及意愿决定命令的强制性v明确表达下命令的意志v选择适当的人执行命令v追踪下达命令后的执行状况v协助部署创造一个好的执行环境 对于较复杂且需多人分工合作的项目，不要下片对于较复杂且需多人分工合作的项目，不要下片段的命令，要在充分准备后，再下达有计划且完段的命令，要在充分准备后，再下达有计划且完成的命令。成的命令。三、执行您的计划三、执行您的计划沟通互动的技巧沟通互动的技巧 一个人将事实、意见、意图传达给他人就称为沟通。不管是陈述事实、表达意见、还是明示意图，都是在影响对方的思考，因此沟通的原点是思考的互动，听、说、写、看是沟通最常使用的手段。有效的沟通是除了思想的交流互动外，要能产生预期的回应。有效沟通的五个重点：v正确响应对方的话v注意沟通过程的态度v注意倾听v经常、不断地确认沟通的信息v表达出让人印象深刻的话语三、执行您的计划三、执行您的计划沟通互动的技巧沟通互动的技巧 指责部署的技巧：v先听部署解释，再指责v针对具体事项指责v理性地指责v由轻而重v指责是为了部署更好v指责时不要伤害部署的自尊与自信v指责的事项必须合乎部署的价值观v视部署个性而选用不同的方法v要公平公正v适当的场所三、执行您的计划三、执行您的计划沟通互动的技巧沟通互动的技巧 解决部门间冲突的技巧：v了解双方部门的立场及优先顺序v权衡双方的优先顺序，找出共同目标v商谈时双方注意维持充分自由的环境v重新思考优先顺序v制定协议v追踪协议 诚意、尊重与关怀是赢得信赖的三个要素，诚意、尊重与关怀是赢得信赖的三个要素，因此沟通也必须回到诚意、尊重与关怀的因此沟通也必须回到诚意、尊重与关怀的原点上。原点上。四、管制部门的执行活动四、管制部门的执行活动状况状况共有共有充分充分沟通沟通部署部署培育培育部门部门向心力向心力1、部署充分了、部署充分了解工作的目的、解工作的目的、使命及您对他的使命及您对他的期望。期望。2、让部署参与、让部署参与计划，同时计划计划，同时计划渗入了部署的意渗入了部署的意见或对计划达成见或对计划达成了共识了共识1、对工作进行的、对工作进行的程序及步骤已进行程序及步骤已进行了充分沟通。了充分沟通。2、对工作进行过、对工作进行过程中的重要管制点程中的重要管制点已有充分了解。已有充分了解。3、外在环境发生、外在环境发生重大变化，须共同重大变化，须共同研拟因应对策。研拟因应对策。4、订好中间报告、订好中间报告的时间。的时间。1、有计划地培、有计划地培育部署的能力及育部署的能力及责任感。责任感。2、充分掌握部、充分掌握部署的个性、情绪署的个性、情绪及态度。及态度。1、部署士气高，、部署士气高，重纪律。重纪律。2、彼此信赖，、彼此信赖，向心力高。向心力高。四、管制部门的执行活动四、管制部门的执行活动 管制的原则：v做好管制的程序 a)建立标准 b)掌握执行的状况v采取矫正的行动v做到实时地管制防微杜渐v管制要适中v投入管制的资源与产生的效果要合理v管制要实时调整，配合实际的需要四、管制部门的执行活动四、管制部门的执行活动 部门业务管制的顺序：v建立各项业务的计划、标准、管理项目、目标v收集执行的结果v比较计划与结果的差异v矫正执行的状况 一般而言，我们可以从三个方面进行部门业务的管制：时间上的管制，费用上的管制，绩效的管制。五、修正您的计划标准五、修正您的计划标准 修正计划的时点：v外在环境变动时v现行手段无法达到目的时v资源取得变动时 修正计划可朝三个方向考量：v修正目标v修正达成目标的手段v同时修正目标及手段五、修正您的计划标准五、修正您的计划标准 修正标准的时点：v现行的标准不合理时v现行的标准不能满足客户需求时v现行的标准已失去意义时v现行的标准和公司新政策抵触时v现行的标准达不到公司的品质要求水准时v现行的标准比竞争者低从而影响竞争时v引进新的设备、工具、方法时v部署有了好的提案时五、修正您的计划标准五、修正您的计划标准 修正标准的注意点：v修正标准能让部署有能力执行，愿意执行v修正标准要请部署及相关人员共同参与v修正后的标准要经过正式的程序取得核准，并让相关人员充分了解 修正标准的五个步骤：v确定修正标准（基准）的作业对象v工作内容分析v设订目标v决定新标准v通知及训练相关人员五、修正您的计划标准五、修正您的计划标准 为了妥善利用标准，在设定标准时要从更宽广的视野去考量，必须透彻地看出这个标准只是整个系统及流程的一环，因此：v除了就自己的立场考虑外，更要确认你的标准能配合组织的整体运作v你的标准能满足后手的需求v没有一个标准是永久不变的六、部门的自我超越六、部门的自我超越 决策是针对为达成一个目的而做的有意识的选择，一般分为方向性决策和一般性决策两种。决策辅助工具有：决策树、期望值、线型规划、等候线原理、资本回收法、现值法等。方向性决策的步骤：v外在环境分析v内在环境分析v指出企业该走的方向v确定企业能走的方向v确定企业想要达成的目标v决定执行的方案 一般性决策的步骤：v设定明确的目标v决定评核的关键因素v提出代案v比较代案v做出决定v决定可能的因应备案六、部门的自我超越六、部门的自我超越 激励策略：v适时地满足部署不同的需要以激励部署v奖励部门赞同的行为v经由日常的管理方式激励部署v拟订一些奖励办法激励部署v唤起部署的需求 对部署自我能力的肯定是部门绩效的最佳保证 激励 能力=绩效带动绩效卓越的团队带动绩效卓越的团队团队的影响力团队的影响力1、规范（行为风格与、规范（行为风格与准则）准则）2、团队的期望、团队的期望3、团员间的互动、团员间的互动4、信息的共享、信息的共享5、凝聚力、凝聚力六、部门的自我超越六、部门的自我超越1、带动团队的自尊、带动团队的自尊2、建立良好的规范、建立良好的规范3、给予适当的奖励、给予适当的奖励4、授权与支持、授权与支持5、关怀部署、关怀部署6、协助建立有效的管、协助建立有效的管理流程理流程六、部门的自我超越六、部门的自我超越v团队互动产生的积极功能是您与部属间个别互动所无法替代的。激发部署更大的潜力，创造令人称羡的绩效，发挥团队的力量，是主管不可缺少的能力。公司内部个人间的竞争不应压抑别人、抵制别人，而是如何更好地满足客户（后手）的需求。七、经营您自己七、经营您自己能发挥领导力的部门特点：v部署能一致地朝着您带领的方向前进v部署对自己的工作有强烈的意愿，能发挥潜力v部门能团队合作v部署愿意挑战难度高的目标通过期望值增加您的影响力，期望领导的步骤：v观察您要期望的对象v说出部署所做的事实v描述你对他所做的事情的感受v告诉他（她）您对他们未来的期望v让对方感受到您对他（她）的信心七、经营您自己七、经营您自己文本高要求高要求同理心同理心状况共有状况共有信赖信赖领导力的四个要件领导力的四个要件七、经营您自己七、经营您自己领导作风适当的领导高控制的领导地控制的领导部署成熟度部署成熟度成熟度低成熟度高工作类型工作类型例行性、反应性创造性权变领导：权变领导：管理主要在于建立一套管理系统，领导则主要在管理主要在于建立一套管理系统，领导则主要在于带领一群人，发挥最大的成熟度，朝向一定的于带领一群人，发挥最大的成熟度，朝向一定的目标。部门中阶主管必须二者兼备目标。部门中阶主管必须二者兼备七、经营您自己七、经营您自己培养找出关键培养找出关键因素的能力因素的能力综合判断综合判断的能力的能力指引方向指引方向的能力的能力全面影响力全面影响力培养响应变培养响应变动的态度动的态度建立您的企业建立您的企业观及人生观观及人生观培育高阶主管的能力培育高阶主管的能力高阶主管的任务：描绘企业的愿景，揭示经营理念，并以极高阶主管的任务：描绘企业的愿景，揭示经营理念，并以极大地勇气及诚意，将机会转换成事业化构想，并带动全员实大地勇气及诚意，将机会转换成事业化构想，并带动全员实现。现。