英国的薪酬体系.ppt

英国的薪酬系统国有部门与私营部门资料来源：英国美世咨询公司翻译：中粮集团人力资源部激励与报酬部内容介绍高级管理人员的工资与薪酬系统-国有部门普通员工的薪酬系统-国有部门与私营部门国有部门普通员工薪酬的问题案例分析-Euro co-德国一重要国有企业英国市场报告-公共设施/能源部门报告推行新管理模式以前英国的国有部门管理被认为是“最好的管理实践”被私营企业的经营者认为是学习的典范国有部门的合同条款和条件普遍比相应的私有部门的职业好某些国有部门的企业,如BA(英国航空公司),BP（英国石油）和 British Gas(英国天然气),都为雇员提供了在私有部门不可能得到的优厚的薪酬,职业发展空间以及就业保障国有企业被认为是就业的最好选择，从而也吸引了劳动力市场上从蓝领到白领的最好雇员公平、公正的劳资关系不仅仅是一种权益，而且是一个被普遍认同的准则英国劳资关系的黄金时代 参见Donovan（1973）报告,名为“In Place of Strife(斗争的替代物)变革时期旧体制基于制造业经济:可预期的需求,可调控的供给为雇主与雇主之间的税收分配提供了稳定的资金收入这导致了工作评估,职位级别以及工作流程的分配,都可以通过集体协商达成一致谈判和咨询的合理有效，使雇主们免于在薪酬方面的竞争，而且也使工会发挥了应有的作用而今服务业的限制已经解除:制造业的雇员在整个劳动力的比例少于15%劳动力中工会会员的占有率从1979年的75%跌至现在的35%,且还在继续下跌 工作流动 市场迫使分配价值远远超过合约的价值影响不仅仅局限于高级职位近20年来英国国有部门的发展国有部门翻天地覆得变化:国有企业和行业的私有化和所有权的转移私有部门管理模式在剩余的国有服务业的推行和效法.例如,新型管理理念,分权式的中央政府机构的产生,公众医疗基金在垄断中引入了有限的竞争 公共设施和运输 广泛的削减成本和架构合理化公共服务行业之间以及当中引入的竞争.例如:国家医疗服务基金,各地方政府服务提供商在投标中的强制竞争大范围的削减成本,财产转让,以及在中央政府,地方政府和公共服务业引入的效率考核办法.例如:外包国有部门新型管理的特点 新的操作理念对财政控制的注意力有所增加 货币价值和经济,财政职能的加强,精细的管理和成本核算系统的运用完善的管理汇报体系 自上而下的“指挥和控制”,清晰的目标设定和绩效评估,高层管理人员保留的特权 广泛的运用审计委员会，财务及专家，有效的组织及个人的基准（标杆）对服务响应程度的巨大需求 仿效市场行为,客户服务文化,向准市场方向的发展以及非国有部门供应商的参与国有部门劳动力市场管制的解除 国家范围内集体协议的薪酬条款的瓦解,取而代之的是高工资的为个人而设的薪酬条款对专业人士自我管制能力的削弱 将权力由专业人士转移到管理人士企业中“裁减”管理层权力的增加 意在减少官僚,提高工作表现对公司治理结构的重新重视八十年代中期国有部门就业状况年份国有部门中央政府和地方政府国有公司总计私有经济工作相关的政府培训项目就业总量国有化的行业/包括邮政系统国家医疗保障基金其他小计总计19795,3841,8492162,0657,44917,94425,39319805,3491,8162222,0387,38717,94025,32719815,3181,6572101,8677,18517,16024,34519825,2651,5542021,7567,0216,88623,90719835,2901,4651981,6626,95216,6561623,62419845,3011,4161951,6106,91117,14917524,23519855,3181,1371251,2616,57917,78417624,53919865,3471,0651341,9996,54617,79622624,56819875,3748701269966,37018,40231125,08319885,4037981269246,32719,24434325,91419895,2557271178446,09920,12346226,68419905,2826821157976,07920,37842426,92419915,1255161241084745,87219,91638126,028来源：CSO(1993)发生的变化(%)1980198419901998私有生产制造行业小计私有生产制造行业小计25212118开采、钢铁制造、矿物和化工行业3432五金、工程和汽车工业10789其他私有生产制造行业1210106私有服务行业小计私有服务行业小计43424954能源及水力资源供应行业1*1*建筑业4443销售、酒店和餐饮、维修行业22182123交通和通信行业2344银行、金融保险、商业服务及租赁业8111310其他私有服务行业66713国有部门小计国有部门小计32373028能源和水力资源供应行业12*交通和通信行业3321中央及地方政府8876教育11131113医疗3222其他国有部门服务行业6777英国公众公司，公共服务部门，前国有企业的结构核心公共服务类卫生，政策，公务员，地区政府，教育、非营利性及公共管理组织 如：国家遗产（公园及土地）公众公司邮政，英国广播公司（BBC)，部分所有制公司，独家供应企业前国有企业-现在基本为公有公共设施（水力，天然气，电力及燃油），航空，通讯，能源，生产制造，工程及交通（如铁路网）政府控制和监督-公共管理-例子内阁办公室-政策与管理政府职能部门（中央及地方政府）高级公务员薪酬监管委员会，司法部薪酬委员会，OME国家审计局服务质量监管财政和税收预算设定及服务分配对前国有企业的监管委员会Ofwat(水力）Oftel（电力）SRA（战略铁路局）CAA（航空局）高层管理者工资与薪酬系统国有经济（公共部门）推行新管理模式以前由工资确定级别，专业岗位级别“高于”管理岗位级别薪酬的增长基于工作年限而不是工作表现（绩效）国家规定的工资增长额度由集体代表高层管理者的利益内部劳动力市场高层职位无外部招聘内部的继任系统毕业生准入考试唯一的途径：高度竞争性 如：BP（英国石油）,British Gas(英国天然气）现今全新管理理念私有经济管理价值的引入强调能力，效率，及经济性权力由专业岗位向管理岗位转移通过控制与检查来监督组织的、部门的以及个人的绩效公务员及政府的工作更加透明化，更加可信基于绩效的薪酬及激励体系的引入并不都成功增强员工的普通技能及作用以便促进和加强跨部门间的工作优秀毕业生集中到伦敦或管理咨询业高层管理人员薪酬问题与私有经济的整体薪酬水平没有真正的可比性，由于缺乏公平的机会有意义的目标绩效结构激励措施不同于股东管理的氛围，储金保管人的氛围导致了职责分散，使得确定薪酬基准非常困难新的职能的产生以及对管理人员更高的要求-例如行政机构的首脑需要具备新的胜任能力，包括提高工作的复杂性，处理混乱问题的能力同等职能的岗位在私有部门所得到的薪酬要比公有部门高很多。高层管理人员薪酬决定因素的发展-公务员重新审视已经存在的等级制度的组织结构重新规范管理者职能：展现出具有分权性质的组织结构以及新产生的公共服务型组织在已存在的公共服务组织间产生出新的高级管理职责的等级，包括：通过任命高级的“干部”来促进私有部门管理实践。例如：高级公务员。薪酬由薪酬委员会决定运用内部以及外部的标杆儿来确定高管薪酬的基准与私有经济同等水平的职位进行薪酬可比性的测试“新型管理理念”的定义：效率，效果，经济性公共部门高层管理人员薪酬改革的目标建立不限制组织模式的薪酬系统建立适合部门需求的并具备尽可能少的官僚等级的薪酬结构拓宽等级，等级水平，加大幅度对于那些对部门政策及管理做出巨大贡献的个人要以其工作表现来进行奖励对于职责的水平，个人及团队的职责的划分增强灵活性增强高层管理职位间的凝聚力，允许具有可转换技能的人员在各部门间自由的调动建立一个更加公平透明的系统，清晰的划分部门的目标和个人目标由专门的薪酬委员会进行中央集中制的管理，例如，高层人员薪酬审查组织（SSRB)高管薪酬的决定因素的发展-以前的国有企业-如BG,BP,BA,BAe等彻底的组织变革是这些企业的共同特点所有制向公共机构，政府，及员工持股转变根本的摆脱中央集权式的等级结构制度减少管理层级以鼓励建立更加灵活的组织结构，清晰的职责划分，提高沟通的效率和效力强调商业意识，例如，盈利和损失绩效挂钩的报酬体系-财务的和非财务的考量分享公司的普通股，例如，高管控股可与私有经济相对比的薪酬水平大范围的从私有部门招聘关注最佳的管理实践及管理规范高层管理人员薪酬系统管理委员会-国有服务行业国有服务行业中高管的薪酬基本上是由一个独立的薪酬审查委员会来确定的。如（SSRB)和(TSRB)。独立的薪酬审查组织给首相提出建议，并提供咨询及薪酬标杆的运用近期的发展包括，试图将国有部门和私营部门同等职位的薪酬水平相匹配，但是这种尝试失败了。国有部门无法将潜在收入与普通股的所有权联系起来高管的绩效薪酬-国有部门从1987年开始实行绩效薪酬基本上，在职者要完成上级制定的个人目标计划5点绩效评估系统：如1=杰出，5=无法接受与职责范围相对应的宽度大的薪酬结构对于高层管理及以下人员，薪酬的增长完全与绩效挂钩，基于专业技术水平而自动增长的薪酬部分被废除新型绩效薪酬结构新型绩效薪酬结构广泛划分的级别包含录入和支持级别高管人群快速晋升人员薪酬ABCDE普通员工的薪酬系统国有与私营部门推行新管理模式以前高度集体化，国家级水平上的薪酬解决方案 如：英国铁路对于薪酬水平，条款，工作环境，工作过程以及经营业绩的预期等进行集体协商与谈判管理力求达成共识相对于成本更加关注公平试图努力创造一种合作伙伴型的氛围而现实的情况是充满了矛盾与争执由于无意义的对薪酬的对比产生了大量的对薪酬水平的不满强大的具有政治性合法性的工会势力在国家及管理层面上都产生了影响政治导向型薪酬管理变革期权，效益挂钩的薪酬都是由政府发起的，具有税收利益的现今不像私有部门，集体代表和协商在国有部门还继续存在，但是覆盖面大大降低，而且协商的性质也改变了。目前公司层面的协商更加注重绩效而不是薪酬的支付能力工会势力变弱由于私有化的产生，行业水平上的集体协商和国有部门核心的工会运动不存在了董事会的管理特权英国目前采用的是美国管理模式和欧洲合作管理模式的混合型的公司治理模式。很难令人理解的是，特别是英国人，英国的薪酬管理实践目前是很有特点的新的问题政治动机驱使薪酬改革而不是经济动机推陈出新做到了么？换汤不换药是巨变而不是发展薪酬变革是否奏效？能不能达到预期的市场效果？私营部门已经基本改变了，但国有部门还没有本质的变化在国有部门中一味的灌输私营企业的管理机制对劳资关系产生了负面的影响如：税务局和消防员的绩效薪酬的实施一些部门员工的薪酬状况得到了明显的改善，如：火车司机，但是没有明显的服务质量的提高一些部门从本质上提高了服务的质量，而没有伴随产生的薪酬水平的变化（提高）政府部门，如：税务局真正的变化源于过程工作过程技术和系统机构和决策服务和产品消费者需求和认知 在人员和报酬系统的改革中，对于过程的支持是很重要的。真正的改革是以过程做导向而不是人做导向。私营部门变革过程所取得的成效相对于国有部门要好些。国有部门普通员工的薪酬问题普通员工的薪酬-发展众多雇主集体协商的形势还存在，但整体呈下降趋势-地区范围内和职业范围内的咨询，谈判与协商由政府倡导的广泛的改革措施控制工资总量分权化的薪酬设置：如在公司和岗位层面上的薪酬设定集体和非集体代表，个体工作岗位的范围内咨询与协商在集体协议以外的新的职能的引入在国有部门和私有部门间产生了竞争性的劳动力市场引入绩效挂钩的薪酬系统，以服务质量为基础，注重组织绩效和个人工作表现而不是管理者设定的目标普通员工的薪酬-发展（继续）1999年“政府现代化的”白皮书将改革推向：新型的，简化的级别结构工资自动增长时代的结束在适合的情况下运用团队为基础的激励机制对地方管理人员给与更加灵活的空间薪酬与工作量（职责）的关系更加紧密试图消除薪酬中的性别歧视在适合的情况下，升职由胜任能力决定重新引入工作的目标几率，并且短期可以达到更加吸引人的、回报高的职业国有/公共部门的薪酬确定1984-1998（1）百分比198419901998集体协商集体协商947163最大层级差距间的协商多雇主间协商825839多工厂间，单个雇主间协商111223公司内部的协商*1未知62937非集体协商非集体协商62937最大层级差距间的决策组织外部决策（中央政府通过薪酬监察委员会）31629组织内高管决策166公司管理层决策*2未知*60国有/公共部门的薪酬确定1984-1998（2）多雇主间的集体协商有了根本性的减少公司内个人水平上的协商有所增加协商决议的不确定性反映出改革过程的混乱国有/公有部门的薪酬确定私有部门制造行业的薪酬确定（1）百分比198419901998集体协商集体协商503323最大层级差距间的协商多雇主间协商21126多工厂间，单个雇主间协商1165公司内部的协商171412未知21*非集体协商非集体协商506777最大层级差距间的决策组织外部决策（薪酬委员会及行业组织）473组织内高管决策111124公司管理层决策334748未知122私有部门制造行业的薪酬确定（2）多雇主间的集体协商形势有了根本性的减少相对显现的政府（国家）收入政策，英国重工业减少地方管理者对薪酬有自行处理权限，不受集体协商决议的影响私有部门制造行业的薪酬确定私有部门服务行业的薪酬确定（1）百分比198419901998集体协商集体协商362914最大层级差距间的协商多雇主间协商1783多工厂间，单个雇主间协商141910公司内部的协商321未知1*非集体协商非集体协商647186最大层级差距间的决策组织外部决策（薪酬委员会及行业组织）13510组织内高管决策192436公司管理层决策314139未知112私有部门服务行业的薪酬确定（2）高管人员单方面薪酬决策的猛增-集团范围内的薪酬方案在已建立的业务范围内保留/持续存在已建立的公司层面上的集体协商传统的利己主义的劳资关系（在服务行业中）比生产制造业及工程行业更加明显私有部门服务行业的薪酬确定案例分析Euro co-德国一重要国有企业案例分析-EuroCo现状不同的经营模式加强层级间汇报不同的组织结构普通的业务管理职责不明确过程利用现有资源开发效标模型高层业务领导协助人力资源部门开发部门的矩阵将部门的信息统一合并为EuroCo的公司模式设计原则统一的衡量模式-保持各层级之间的一致性逐步清晰的划分职责专业/专门职能未来转变要具有灵活性结果建立人力资源战略及人员管理的一个集成的方法建立一套适用于报酬与其他人力资源创新的管理工具EuroCo-工作总结及设计原则框架级别A-全球业务角色 集团职能角色级别B-重要地区业务角色 全球职能角色级别C-大国业务角色 重要地区职能角色级别D-中型国家业务角色 大国职能角色级别E-小国业务角色 中型国家职能角色 营业额(业务)时间跨度 2-5 bn5 years 1.2-2 bn3 years 200 m-1.2 bn2 years 100-200 m1 year up to 100 m1 yearEuroCo高管人员职位评价标准负责全球业务/几个区域/全球集团职能指导/建立开发全球市场业务/几个区域建立开发/指导跨全球业务关系/几个区域/全球集团职能确定全球业务的新的战略方向/几个区域/全球集团职能全球思考者，全球产业领头人，全球职能领导代表企业在全球业务战略层面沟通/几个区域/全球集团职能负责重要区域/全球职能/重要客户群指导/建立开发重要区域市场业务/重要客户群建立开发/指导核心区域业务关系/全球职能/重要客户群确定重要区域的新的战略方向/全球职能/重要客户群。领导，确定，指导组织变革战略思考者和领导者。出色的技术专家并具有广泛的行业知识在重要区域内代表公司进行沟通/全球职能/重要客户群负责区域业务/区域职能/大国开发区域业务/开发大国市场指导区域业务关系/区域职能/大国在区域内根据战略方向执行工作任务/区域职能/大国有关区域的深入的专业知识及经验/区域职能/大国区域操作者/区域沟通者/区域职能/大国负责中型国家或次区域业务/大国职能开发建立中型国家市场业务在中型国家内指导建立业务关系/次区域/大国职能在中型国家内根据战略方向执行工作任务/次区域/大国职能有关中型国家/次区域的深入的专业知识及经验/大国职能中型国家业务操作者/沟通者/大国职能负责小国业务/中型团队职能开发建立小型国家市场业务指导建立小型国家业务或中型团队职能在地区范围内实施项目并促进小国业务的发展/中型团队职能经验丰富的操作者/小国范围或中型团队职能操作性的职责/小型国家/中型团队职能ABCDE影响影响外部外部内部内部过程过程自身自身他人他人客户客户人员人员推荐的EuroCo角色矩阵业务角色职能角色影响(2002)部门B影响(2002)部门B董事会成员AT/O:2-5bnFTEs:10k+CEO区域经理AT/O:9bn+FTEs:40k+国家数:未知BT/O:1.2-2bnFTEs:3-10k地区主管美国地区主管解决方案工业部门主管BT/O:6-9bnFTEs:40k+国家数:100+IT主管FICO主管人力资源主管CT/O:200m-1.2bnFTEs:500-3,000大国经理(如中欧)大国经理(如法国)小地区主管大区域主管(如欧盟国家中部)CT/O:200m-1.2bnFTEs:500-3,000国家数:40-100区域FICO(亚太理事会,AMNO,欧洲),公司负责人IT服务直线经理人力资源主管DT/O:100-200mFTEs:250-500中等国家经理(如意大利)中等国家经理(如中国)地区产品主管国家范围经理中型地区主管DT/O:100-200mFTEs:250-500国家数:30-40大型项目经理,FICO,财政,法律,安全CIO领导的员工,CT/CG IT经理,IT操作经理,IT关系经理,总部,人力资源经理ET/O:100m以下FTEs:250以下$小国经理ET/O:100m以下FTEs:250以下国家数:20以下地区税务,FICO BP&O,FICO med CT,项目经理CT/CG IT mgrs(small orgns),IT Ops Mgr II,etc.开发EuroCo 薪资报酬战略市场/对比者问题市场的作用是什么？业务作用？职能作用？哪些是可用来对比的公司？国家间对比？职能/等级间对比？部门间对比？市场目前和未来的状况是什么样子的？非标准行业（即，非后勤）的市场状况是什么？本公司的薪酬水平以国家/部门为基础作对比，（总现金量）水平如何中位值？高分位值？目前国家/部门的薪酬结构状况怎样？他们的接近程度怎样？在不同员工层级中是如何分配的？由谁来决定薪酬的结构？薪酬的变化水平怎样？薪酬的变化是如何进行的变化过程如何？如何与薪酬决策相匹配怎样将实际薪酬水平与结构相对应对劳资关系/集体协商和工会的影响是什么？（国家）建立职能信息一致性为高管高级专业创立矩阵在管理矩阵中确定高级管理人员的标杆角色职能取定角色职能标准和分类矩阵基于现有的职能角色信息强高管人员的职能概况文件化业务管理销售及市场运输后勤A运营主管市场主管B资源（人力）主管分销战略主管市场战略主管运输主管C生产主管市场方案主管服务产品主管运营主管人员自己人员他人影响A深入广泛的时间经验战略谈判者交流者负责重要职能及地区的决策B广泛的时间经验战术上的谈判者交流者负责次要区域大国的决策C组织专家运营上的谈判者交流者负责次要职能国家范围那的决策D专家动手操作负责团队小国的决策业务管理销售及市场运输后勤A运营主管市场主管B资源（人力）主管分销战略主管市场战略主管运输主管C生产主管市场方案主管服务产品主管运营主管职能目的职能目的主要指责要素时间决策范围决策范围职职 能能 说说 明明 个人说明个人说明 核心能力职务特殊能力职务所需相关知识，技能及经验例：例：例：管理矩阵 分类矩阵 复查职能概况职能水平及工作群创建一个薪酬结构将职能概况与市场薪酬数据联系起来确定标杆职务每一个薪酬带的中点值是通过计算该薪酬带中标杆职务的市场中点平均值来确定的分别取高于和低于薪酬带中点值的一定百分比来扩展该薪酬带，例如25薪酬带薪酬带职务职务市场数据中值市场数据中值A运营主管 B例：薪酬带职务市场数据中值薪酬范围低限中点高限A运营主管市场主管销售主管 100，000 90，000110，00075，000100，000125，000薪酬平均中值100，000-25+25 计算薪酬带的中点值 扩展计算好的薪酬带 职能概况用来计算市场薪酬薪酬决策过程计算成本校正开发基于竞争性的岗位、级别延展的薪酬结构高级胜任初级工资标准ABC输出工资标准 5,000 40,000 25,000 2,000 11,000 24,075 15,5251234 提高低收入表现好 的员工薪资水平 工资增长原则薪金级别确定增长标准，将员工薪酬与绩效挂钩。定义“优秀”的工作表现（绩效）学习重点EuroCo 优先权确定级别和基薪的设计在整个改革过程中起重要作用由确定级别（而不是数据）所产生的大量的投资实现了创建一个全球性高层管理队伍的目标EuroCo 购买了整个过程，而不是数据全员的高度参与所促成的买进是取得成功的唯一道路EuroCo的进一步整合的目的与加强各个部门间合作的理念相一致英国市场报告公共设施/能源部门报告（2002年四月）公共设施/能源行业（商业）挑战很多传统的公用设施，包括能源（供电），供水和供气设施，现在正经历翻天覆地地变化，他们正试图重新定位于一个更具变化，更具竞争力产品的市场，一些产业发展趋势可以证明：运营于同一市场中的能源与公用设施公司，比如供气公司，现在正在实行一种产业变化的策略。这其中包括像CENTRICA这样为顾客提供财经，保险，燃气，电力以及车辆维修服务的机构。另外一个例子就是原来的国家电力公司Innogy。Innogy最近几年在能源供应市场的市场占有率从1990年的40锐减到2001年的12。而对于其核心业务，Innogy发展战略发生了巨大的变化，转而增加提供电信，财经服务和其他顾客服务等产品组合。销售资金在近几年的显著增长，表明政府鼓励竞争的压力已经被能源/公用设施公司直接面对顾客的能力所削弱。这也引起许多组织、机构重新设计以顾客服务为中心的机构和绩效考评方法。政府的一贯政策和迅速增大的市场竞争压力迫使许多像这样的大企业也迅速作出相应的变化。可能对于这些企业而言，最大的挑战就是他们能够多大程度地遵循清晰的“产品相关”的战略，而这一战略，是由其强大的内部组织结构和控制来支撑的。公共设施/能源人员挑战在能源部门内，越来越多的大公司正在采用一种新型的宽度更大的组织结构分级系统。这种结构系统取代了原有的具有众多层级的传统结构。采用更加扁平的组织结构，是为了适应日益激烈的竞争与高强度的管理，也是为了更加灵活灵敏的适应产品市场的变革过程。绝大多数的组织将薪酬协议与某种形式上的基于绩效的薪酬联系在一起。一般来讲，除去固定比例的最低工资增长（一般取决于通货膨胀率）以外，在达到个人工作绩效目标的基础上，一些组织也为员工提供了整体收入水平进一步增长的空间。（例如：PowerGen）。对于一些大型的能源公司来说，按绩效付薪代表着激励报酬理念由注重服务的增加和国家级的协议向注重个人的工作表现于贡献程度转变。薪酬的水平和增长的幅度在更大程度上取决于市场机制的制约在从与员工代表集体协商到集中确定工资水平及提薪的转变过程中，许多企业也在原有的结构内利用相对市场价值，如市场参考值（market reference points）,来推动工资水平本地化新的薪酬确定过程隐含了这样的含义：作为确定薪酬的驱动力，组织更加重视外部市场而不是其内部市场。另外，员工代表的作用已经从要求高水平薪酬的谈判/协商向咨询和沟通的目的转换能源部门员工业绩Scottish Power苏格兰能源National Grid国家输油网Scottish&Southern Energy苏格兰南方能源International Power国际能源PowerGen国家情报局Innogy国家能源British Energy英国能源Viridian能源/公共设施：商业信息案例分析National Grid企业背景企业背景代表National Grid（简称NG)3,200名员工的工会接受了NG为期三年的新薪酬系统，此系统由2000年7月生效。这个薪酬系统中的工资水平由市场决定，并引入了绩效薪酬和有激励作用的工资分级制。NG已将现有的8个等级减少为5个，并将一些原有的旧等级合并产生了新的工资变化幅度。这使整体的基本工资上浮了4.5%。每个新的工资变化幅度都设有最低及最高工资水平，以提高整个工资结构的灵活性，同时也加强了对薪酬的控制。例如，避免了工资波动，也提高了系统的透明度。新系统中的每个工资调整幅度中都包含了一些连续相关的参照点，这些参照点均与外部市场可参照的同类职位的工资中位数相关。对于一个工资变化幅度内的员工，其工资水平是否能增长到或者超过一定的工资参照点，取决于其个人的工作表现PowerGen企业背景企业背景PowerGen正在进行为期三年的薪酬改革，目前处于第三年，针对的工会团体有Unison,EMA,AEEU,GMB和TGWU。1999至2000年度基本工资有4.5%的增长。工资是逐级递增的（通常以薪金的2.5%为一级），但依据个人的工作表现有所调整。薪酬结构共有11级，每一级都与市场水平相连。并且在每一级别中都设有最低工资值和最高工资值，代表每个级别的最低工资水平和最高工资限额。区域经理可以根据地区差异对级别递增的时间及/或数量有所调整。IDS2001Power Gen工资结构工资结构Innogy(曾被称作国家能源）企业背景企业背景国家能源（简称NP)于 1999年4月实行了一个新的薪酬系统，为期两年，主要针对代表NP职工的各工会团体（AEEU,GMB,TGWU,Unison,EPEA).这个薪酬系统将在薪金调整策略中引入绩效薪酬，并适用于全国各地约3，700名白领员工和工业工人。与工会代表达成了最低2.8%的工资增长幅度（代表了RPI数据中位数），在此之上还有针对个人绩效1.7%的奖励（基于个人的基本工资）。2.8%的工资增长幅度加上潜在的1.7%的额外增长幅度使NP的薪金水平增加到工业竞争水平的4.5%。国家能源工资结构国家能源工资结构IDS2001英国原子能燃料(BNFL)企业背景企业背景2001年4月BNFL与TGWU,AEEU,UCATT,MSF,GMB,IPMS,PCS以及代表非工会成员的员工代表达成了将基本工资上调2.75%的协议。这个为期两年的薪酬协议是在1999年4月“新雇佣合同”的基础之上达成的。“新雇佣合同”的主要内容有基本工资的上调、加宽薪酬调整幅度等薪酬系统的重整计划。这份合同特别指出：将现有的33个工资等级变为5个工资调整段在工资调整段的基础上巩固奖金和津贴的发放用“技术指标”代替原有的工资递增等级体系英国原子能燃料(BNFL)新的薪酬体系新的薪酬体系每个薪酬调整段用薪酬“带”划分，“带”中的薪酬递增由个人的目标和工作业绩（工作表现和职位的技术要求）决定。薪酬“带”被划分为“起步阶段”（设为A)，“完全有能力胜任”（设为B)和“有卓越贡献者”（设为C）。这些薪酬带用来反映各个“带”中包含职位所要求的资格和能力，以及对这些职位所要求的工作表现。这种基于个人工作业绩和能力的薪酬递增体系更进一步地由激励制度支持着。此激励制度是以可测量的工作表现为基础的。BNFL 新的工资结构旧的级别旧的级别先前的基薪先前的基薪新的工资段新的工资段工资水平区域工资水平区域新的基薪新的基薪最低最低最高最高工业产业级别普通工人114,06214,6985B15,550普通工人214,70315,3805A16,300普通工人315,33816,1175A17,050普通工人416,15217,1945A18,050手工业值手工业值手工业协作工人18,1605A19,050手工117,2795A19,550手工217,6545A19,550手工118,0305A19,550手工118,4065A19,550AS Craft19,3725A20,550最低最低最高最高非工业员工PG216,06015,5045A16,30017,050PG314,74516,3155A17,55018,050PG415,92717,6175A18,55019,050PG517,18919,7485A20,55021,050PG618,87921,8774C20,55022,540PG720,29125,6064B23,36026,250PG823,54728,2194A26,25029,070PG928,21933,5593B31,81034,570PG1030,88036,7673B34,570 37,870PG1134,74541,4053A39,14042,650PG1237,99645,3253A42,65046,690管理级别管理级别 3,2&1苏格兰南方能源苏格兰南方能源（简称SSE)是英国最大的纵向整合的能源集团，是由苏格兰水利电气(Scottish Hydro Electric)和南方电力(Southern Electric)合并创立的。SSE近期与工会达成了为期两年的薪资方案，平均工资增长为3.7%。这个薪资方案适用于四千五百名白领和蓝领员工约克电力经过与两个主要协商小组（电力分配和电力供应）的协商，约克电力同意自2001年4月起将其工资上调3%。苏格兰能源 业务问题苏格兰能源（简称SP）近期发布了与其2001年9月10日公布的购销表相符的财务报告。SP已经确认了将2002/03年度的分红增加5%。业务上的主要事件南方水利的财务重组带来17亿英镑的现金收益为控制SP面临的美国物价风险而引入了新措施对英国业务的重新重视：确认在目前的南方水利营运中应削减四千万英镑的成本。SP还推出了一个新的能源记价系统，这个系统将会导致整体毛利润的增长。苏格兰能源苏格兰能源（SP）在近两三年中针对不同的业务实行了若干个薪资方案。主要有：苏格兰能源系统苏格兰能源系统与工会组织(AEEU,GMB,TGWU,EMA,Unison)和非工会组织的员工代表达成了将基本工资增长2.7%的协议。与此同时，苏格兰能源业务的所有员工有了统一的薪酬结构。统一的新薪酬结构将苏格兰能源和被其收购的Manweb现有的薪酬等级合并，变为一个调整幅度较大的7个等级的薪酬结构。每个薪酬等级包括若干增量函数（increments），这些增量函数与员工的工作业绩相关。业绩好的员工将得到相应较高的薪酬。苏格兰能源苏格兰能源零售2000年7月苏格兰能源零售与USDAW（售货工人工会）达成了薪资方案，适用于英格兰和苏格兰的1,700名销售和后援员工。薪金增长了2.75%或RPI（以二者中的最高值为准）。今后的薪资方案也将依照这种方式制订。除了薪金水平的调整，苏格兰能源零售还为销售员工制订了一个从2001年4月起生效的新薪酬结构。新的薪酬结构是与工作业绩相关的，代替了原有的薪酬体系中薪酬以服务年限递增。苏格兰能源苏格兰能源发电系统苏格兰能源发电系统最近与苏格兰500间发电站的工人签定了为期两年的薪资方案。根据这个薪资方案，薪酬将增加基本工资的3.2%或者RPI，以薪酬核定时二者中的较高值为准。苏格兰能源苏格兰能源供应系统苏格兰能源供应系统与员工代表签定了为期两年的薪资方案。2001年的基本薪金增长是3.6%（并与RPI预测保持一致）。企业对全体员工（约1000名）承诺了最低1.25%的薪金增长。苏格兰南方能源（简称SSE)是英国最大的能源组织，是由苏格兰水利电气(Scottish Hydro Electric)和南方电力(Southern Electric)。SSE最近与工会达成了为期两年的薪酬协议，平均工资增长为3.7%。这个薪酬协议适用于四千五百名白领和蓝领员工。水力业概要水力业尚未如能源业一样进行全面的改革。自1989年私有化以来，普遍趋势是通过减少等级和津贴的数量来建立对于所有员工均适用的单一薪资条款。但由于固有的员工差异和手工记分，这一举措很难实现。其他主要的发展包括基本条款（例如工时和节假日）的协调以及引入了更灵活的工作时间。附录公共设施/能源公司概要BNFL Magnox能源能源母公司：由英国核燃料（英国政府拥有）全权控股。企业历程：1989年核电站私有化。1990年原子能电力有限公司和苏格兰原子能有限公司成立。1996年英国能源成立。1998年Magnox电力成为英国核燃料的一部分。英国能源英国能源母公司：由英国能源全权拥有（上市公司）。企业历程：1996年成立后在股票市场上市。1999年原子能电力和苏格兰原子能合并，并收购了SWALEC的供应业务。2000年SWALEC供应业务卖给了苏格兰南方能源。公共设施/能源公司概要东部电力东部电力母公司：由Powergen全权拥有（上市公司）。企业历程：1990年成立了东部电力董事会（EMEB）并于同年上市。1997年被Dominion Resources（美国公司）收购。1998年卖给了PowerGen。Edison Mission 能源能源母公司：由Edison国际（投资者拥有的美国公司）全权拥有。企业历程：1990年CEGB分拆，National Grid公司成立。1995年NGC成为National Grid集团，蓄能业务由第一水力负责。同年National Grid集团上市，第一水力被Edison Mission能源收购。公共设施/能源公司概要Innogy母公司：Innogy控股公司企业历程：1990年成立为国家能源股票上市公司（CEGB分拆后）。1991年企业的60%上市。1995年企业的40%上市。1999年收购了Midlands的电力供应业务（MEB）。2000年政府赎回了黄金股份，从国家能源中分拆出来。2001年收购了约克能源集团94.7%的股份，并完成了北方电力供应业务的兼并以换取约克电力的配送业务。公共设施/能源公司概要国际能源国际能源母公司：由国际电力全权拥有（上市公司）。企业历程：1990年CEGB分拆。1991年企业的60%上市。1995年企业的40%上市。2000年分拆成两个公司：Innogy（在英国的业务包括Npower）和国际能源（国际业务）。LE Group母公司：由法国电力全权拥有（法国政府旗下企业）。企业历程：1990年成立为伦敦电力并上市。1997年被英国能源股票上市公司（是美国Entergy集团的分支机构）收购。1998年被卖给EDF；1999年买入了SWEB能源供应业务。2001年重组为LE Group。公共设施/能源公司概要Manweb母公司：由苏格兰能源全权控股上市公司。企业历程：1990年投资成立为Manweb股票上市公司并于同年上市。1995年被苏格兰能源收购。Midlands Electricity母公司：由GPU全权控股（是投资者拥有美国公司）。企业历程：1990年成立为Midlands 电力并于同年上市。1996年被Cinergy 和 GPU（两者均为美国公司）收购。1999年将能源供应业务卖与国家能源，GPU 向Cinergy购买了其持有的 50%的Midland电力股份。2000年能源配送业务更名为英国GPU能源，UtiliCorp向GPU 表示愿意购买Midlands电力。公共设施/能源公司概要北方电力北方电力母公司：由中美能源股份公司全权控股（是由投资者拥有的美国公司)。企业历程：1990年被称为北方电力股票上市公司，并于当年上市。1996年被CE Electric 收购（现在称为中美能源）。1998年Peter Kiewit 将其股份卖给了中美能源。2001年将其能源供应业务置换成约克电力的能源配送业务。公共设施/能源公司概要北爱尔兰电力北爱尔兰电力