营销渠道策略2[教材].ppt
营销渠道策略营销渠道策略 第第1节节 营销渠道决策营销渠道决策 第第2节节 批发商与零售商批发商与零售商 第第3节节 营销渠道组织化营销渠道组织化 第第4节节 分销管理（以联想为例）分销管理（以联想为例）通路与通路环节数通路与通路环节数通路：通路：从从Maker 到消费者（或产业使用到消费者（或产业使用 者）之间的垂直交易的连锁者）之间的垂直交易的连锁通路环节数通路环节数：垂直交易的次数。通路长：垂直交易的次数。通路长 短取决于垂直交易的次数短取决于垂直交易的次数 直接流通与间接流通直接流通与间接流通 M1 M2 M3 M4 M1 M2 M3 M4 C1 C2 C3 C4 C1 C2 C3 C4TCL营销渠道体系营销渠道体系TCL地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司地区分公司零售商零售商零售商零售商零售商零售商长虹营销渠道体系长虹营销渠道体系长虹长虹省级批发商省级批发商省级批发商省级批发商省级批发商省级批发商地级批发商地级批发商地级批发商地级批发商地级批发商地级批发商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商零售商第第1节节 营销渠道决策营销渠道决策与营销渠道决策有关的营销工具与营销渠道决策有关的营销工具主要项目主要项目决决 策策 变变 量量广度广度零售商的数量与分布；零售商的数量与分布；零售商的业态种类零售商的业态种类 店内陈列位置与空间店内陈列位置与空间长度长度流通环节数：让批发商与零售商介入多深？流通环节数：让批发商与零售商介入多深？控制度控制度对批发商与零售商的控制度：库存量、再销售对批发商与零售商的控制度：库存量、再销售 价格、促销、陈列空间、销售地域、最小订货价格、促销、陈列空间、销售地域、最小订货 量、对竞争品牌的采购限制等。量、对竞争品牌的采购限制等。交易条件交易条件交易方式：经销、代销、代理等的比例交易方式：经销、代销、代理等的比例物流条件：收货场所、进货频率、进货批量物流条件：收货场所、进货频率、进货批量供货信用额度供货信用额度关联组织的利用度关联组织的利用度如何利用：广告代理公司、促销公司、物流业如何利用：广告代理公司、促销公司、物流业 者、信用卡公司等者、信用卡公司等营销渠道广度营销渠道广度 营销渠道广度，营销渠道广度，决定着消费者购买产品时空间决定着消费者购买产品时空间移动的便利程度。移动的便利程度。食品、香烟、药品等购买频率高的日常生活食品、香烟、药品等购买频率高的日常生活品，需要利用较广的营销渠道。品，需要利用较广的营销渠道。钢琴、体育用品等专卖用品的营销渠道则较钢琴、体育用品等专卖用品的营销渠道则较窄。窄。营销渠道长度营销渠道长度营销渠道的长度，在很大程度上受制于地理营销渠道的长度，在很大程度上受制于地理空间的范围。流通环节越多，则渠道越长。空间的范围。流通环节越多，则渠道越长。与顾客直接交易时，属于短渠道。如与顾客直接交易时，属于短渠道。如 通信销售通信销售 制造商直营店制造商直营店 个别访问个别访问 营销渠道控制度营销渠道控制度统合型（高度控制）营销渠道：制造商像扩大内部组织一样，统合型（高度控制）营销渠道：制造商像扩大内部组织一样，来构筑营销渠道。垂直统合是其最高形式，即不同阶段的批来构筑营销渠道。垂直统合是其最高形式，即不同阶段的批发与零售企业的活动均在同一资本的操作下进行。发与零售企业的活动均在同一资本的操作下进行。完全市场型营销渠道。利用为多家制造商服务的独立经销商完全市场型营销渠道。利用为多家制造商服务的独立经销商时，是完全市场型营销渠道。这时的流通渠道是制造商的共时，是完全市场型营销渠道。这时的流通渠道是制造商的共用渠道，而非专用渠道。制造商的控制度最低。用渠道，而非专用渠道。制造商的控制度最低。管理型营销渠道：绝大部分市场营销渠道，属于完全市场型管理型营销渠道：绝大部分市场营销渠道，属于完全市场型与统合型营销渠道的中间形态。管理型营销渠道则是通过与与统合型营销渠道的中间形态。管理型营销渠道则是通过与大型流通企业结成产销同盟来实现。它是通过共同决策而非大型流通企业结成产销同盟来实现。它是通过共同决策而非制造商的制造商的Power来实现的。来实现的。营销渠道与交易条件营销渠道与交易条件 交易方式，是交易过程中商品所有权转移的交易方式，是交易过程中商品所有权转移的方式，它决定着交易风险（因商品销售不出方式，它决定着交易风险（因商品销售不出去造成的损失）由交易双方的哪一方负担。去造成的损失）由交易双方的哪一方负担。经销：商品所有权的转移与交易同时发生。经销：商品所有权的转移与交易同时发生。代销：在交易的购买方将商品再销售时，才发生商品所有权代销：在交易的购买方将商品再销售时，才发生商品所有权的转移（采购）。的转移（采购）。经销与代销者的利润均来自销售价格与采购价格的差额。经销与代销者的利润均来自销售价格与采购价格的差额。代理：不发生商品所有权的转移，代理者的利润来自销售代代理：不发生商品所有权的转移，代理者的利润来自销售代理费（佣金或手续费）。理费（佣金或手续费）。营销渠道与相关组织营销渠道与相关组织相关组织，指不作为交易主体，但为市场营相关组织，指不作为交易主体，但为市场营销活动提供各种服务的企业。这些服务有助销活动提供各种服务的企业。这些服务有助于在市场营销中，有效地管理信息流、物流于在市场营销中，有效地管理信息流、物流与资金流。与资金流。企业需要决定对这些服务的利用程度。企业需要决定对这些服务的利用程度。Direct Marketing直销直销(Direct Marketing)定义：制造商通过定义：制造商通过Catalog 信销售、信销售、TV-Shopping、电话、因特网通信等手段，电话、因特网通信等手段，与消费者直接进行交易的营销方式。与消费者直接进行交易的营销方式。直销型渠道的特点：短、广、控制度高。直销型渠道的特点：短、广、控制度高。直销型渠道的长处：能对顾客的反映进行数据化处理。直销型渠道的长处：能对顾客的反映进行数据化处理。随着信息化社会的进一步发展，直销方式的市场空间随着信息化社会的进一步发展，直销方式的市场空间将会变得越来越大。将会变得越来越大。多层传销方式，属于直销的异化方式，在大多数国家多层传销方式，属于直销的异化方式，在大多数国家受到禁止。受到禁止。影响流通渠道长短的因素：产品特性影响流通渠道长短的因素：产品特性长长短短产品差别产品差别同质同质异质异质重量重量轻轻重重size小小大大易损性易损性(鲜度鲜度,流行流行)无无有有技术复杂度技术复杂度单纯单纯复杂复杂影响流通渠道长短的因素：需求特性影响流通渠道长短的因素：需求特性长长短短购买购买Lot-size小小大大购买频率购买频率高，规则高，规则低，不规则低，不规则顾客数量顾客数量多多少少顾客分布顾客分布分散分散集中集中消费者知识消费者知识丰富丰富少少影响流通渠道长短的因素：影响流通渠道长短的因素：供应特性与费用结构供应特性与费用结构长长短短制造商数量制造商数量多多少少制造商规模制造商规模小小大大产业进入退出条件产业进入退出条件自由自由限制限制生产分布生产分布分散分散集中集中长期流通费用结构长期流通费用结构一定或递增一定或递增随规模扩大而递减随规模扩大而递减第第2节节 批发商与零售商批发商与零售商1.批发商批发商批发商业批发商业批发商业分类批发商业分类2.零售商零售商 2.1 零售商的分类零售商的分类 2.2 零售商业形态零售商业形态 2.4 Franchise System批发与零售企业对比批发与零售企业对比项项目目批批发发商商零售商零售商位置位置营销营销渠道的中渠道的中间环节间环节营销营销渠道的末端渠道的末端进货进货目的目的用于用于转转售售用于最用于最终销终销售售销销售售对对象象生生产产企企业业、零售企、零售企业业下游批下游批发发企企业业个人消个人消费费者者批量批量大大小小价格价格中中间间价格价格最最终终价格价格零售业分类：零售业分类：按有无店铺按有无店铺1.Specialty-store2.Department-store3.Supermarket4.Discount-store Hyper-market Food-Super Apparel-Super5.Convenience-store6.Other通信销售通信销售 Catalog通信销售通信销售 TV-Shopping 电话销售电话销售 因特网通信销售因特网通信销售访问销售访问销售 个别访问个别访问 Home-party式访问式访问自动售货机自动售货机Shop零售商业形态零售商业形态(业态业态)创新要素创新要素立地立地规模规模商品结构商品结构价格价格服务服务组织管理体制组织管理体制商业业态创新要素与业态区分商业业态创新要素与业态区分革新要素革新要素专业商店专业商店百货店百货店超级市场超级市场便利店便利店仓储商店仓储商店立地立地商业街为主商业街为主商业中心商业中心繁华地段繁华地段郊区郊区Load-side顾客容易接近顾客容易接近郊区郊区规模规模小与大小与大两极分化两极分化大大大大中中小小大大商品结构商品结构专而深专而深广而专广而专食品、杂货、食品、杂货、Apparel食品、嗜好品食品、嗜好品3000种左右种左右食品、杂货食品、杂货价格价格高高较高较高低低较高较高批发与零售批发与零售的中间价的中间价服务服务对面服务对面服务优优对面服务对面服务优优自助服务自助服务少少自助服务自助服务多、方便多、方便自助服务自助服务少少组织管理组织管理体制体制单店、单店、品牌连锁品牌连锁商品部管理商品部管理集中采购集中采购分散销售分散销售多店铺多店铺标准化运营标准化运营集中采购集中采购第第 3节节 营销渠道组织化营销渠道组织化垂直统合垂直统合营销渠道管理营销渠道管理营销渠道领导权的争夺营销渠道领导权的争夺垂直统合垂直统合垂直统合的内容：批发统合和零售统合。垂直统合的内容：批发统合和零售统合。批发统合：制造商通过设立批发销售公司，实施批发统合：制造商通过设立批发销售公司，实施对营销渠道末端对营销渠道末端零售企业的销售和配送。批零售企业的销售和配送。批发统合的成功条件：（发统合的成功条件：（1）产业发展处于成长期；）产业发展处于成长期；（2）统合的战略目的是为了扩大市场占有率。）统合的战略目的是为了扩大市场占有率。零售统合：制造商通过设立直营零售店铺的方式，零售统合：制造商通过设立直营零售店铺的方式，实施产销一条龙的组织化战略。零售统合以批发实施产销一条龙的组织化战略。零售统合以批发统合为前提。统合为前提。管理型营销渠道管理型营销渠道 营销渠道管理的目的在于实现销售额的增加，营销渠道管理的目的在于实现销售额的增加，其手段主要有以下其手段主要有以下3个方面：个方面：零售店铺数零售店铺数促销协作程度促销协作程度零售价格维持能力零售价格维持能力 上述零售商的行动，在很大程度上左右着制造上述零售商的行动，在很大程度上左右着制造商的品牌化战略、消费者行动和销售额。商的品牌化战略、消费者行动和销售额。营销渠道管理的基本模型营销渠道管理的基本模型制造商制造商 零售零售 商商渠道成果渠道成果 产品差别化产品差别化品品 质质全国性广告全国性广告 推销队伍推销队伍 物流条件物流条件 促销补促销补 贴贴出厂价格出厂价格 店铺店铺 数数促销协作程度促销协作程度 零售价格零售价格零售利零售利 润润销销 售售 额额ABDC实线：正效果实线：正效果虚线：负效果虚线：负效果细线：厂商期待效果细线：厂商期待效果粗线：零售商自律效果粗线：零售商自律效果 E营销渠道管理的难度营销渠道管理的难度 厂商为了扩大销售，就会不断扩大销售店铺的数量厂商为了扩大销售，就会不断扩大销售店铺的数量 导致同一品牌的市场竞争导致同一品牌的市场竞争 同一品牌差别化的困难同一品牌差别化的困难 促销协作度的降低（促销协作度的降低（A）。）。同一品牌的市场竞争同一品牌的市场竞争 价格竞争（价格竞争（B）。）。如果零售商的进货价格一定，则零售利润与零售价格如果零售商的进货价格一定，则零售利润与零售价格成正比成正比 将促销重点瞄准利润高的产品（将促销重点瞄准利润高的产品（C）。）。因为因为此类产品的促销成本容易回收。此类产品的促销成本容易回收。营销渠道管理的难度营销渠道管理的难度零售利润增大零售利润增大 促销协作度提高促销协作度提高 销售额扩大销售额扩大 愿意销售的店铺增加（愿意销售的店铺增加（D）。）。这是直接效果。这是直接效果。零售利润增大零售利润增大 零售价格提高零售价格提高 给销售额扩大带来给销售额扩大带来负面影响负面影响促销补偿（返利）促销补偿（返利）促销协作度提高（成长期）促销协作度提高（成长期）促销补偿（返利）促销补偿（返利）在成熟或衰退期，被当作降价在成熟或衰退期，被当作降价的本钱使用（的本钱使用（E）。）。原因在于零售商通过获得销售数原因在于零售商通过获得销售数量奖励，来补偿部分损失。量奖励，来补偿部分损失。零售商的独立性与渠道内的市场竞争关系零售商的独立性与渠道内的市场竞争关系 自自 律行为律行为 合同的有效性就取决于对间接效果的控制程度。合同的有效性就取决于对间接效果的控制程度。大型流通企业的活动模式大型流通企业的活动模式基本战略基本战略大型流通企业的活动大型流通企业的活动对制造商的影响对制造商的影响流通组织化流通组织化 扩大经营范围，形成并行扩大经营范围，形成并行使购买主动权使购买主动权蚕食价格制定权蚕食价格制定权特别利润减少特别利润减少最终顾客导向最终顾客导向通过大规模的卖场扩张和通过大规模的卖场扩张和商品展示，培养顾客对店商品展示，培养顾客对店铺的忠诚度铺的忠诚度广告效果和拉式营广告效果和拉式营销效果的降低销效果的降低品牌化品牌化品牌商品的廉价销售品牌商品的廉价销售PB产品的开发产品的开发品牌影响力下降品牌影响力下降流通企业的经营范围流通企业的经营范围与制造商产品系列间的差异扩大与制造商产品系列间的差异扩大 对大型流通企业对大型流通企业的垂直统合和系列化变得十分困难。因为与制造商的垂直统合和系列化变得十分困难。因为与制造商对大型流通企业的交易依存度相比，大型流通企业对大型流通企业的交易依存度相比，大型流通企业对制造商的交易依存度很低。随着大型流通企业的对制造商的交易依存度很低。随着大型流通企业的进一步成长，这种交易依存度的不对称性还会扩大。进一步成长，这种交易依存度的不对称性还会扩大。大型流通企业不仅作为独立的商人活动，还经常依大型流通企业不仅作为独立的商人活动，还经常依仗强大的销售实力，行使采购主动权（仗强大的销售实力，行使采购主动权（Baying Power），），即商业谈判交涉实力。大型流通企业对即商业谈判交涉实力。大型流通企业对降低交易价格、负担物流经费、促销补贴等的要求，降低交易价格、负担物流经费、促销补贴等的要求，直接影响到制造商的价格和利润计算。由此，营销直接影响到制造商的价格和利润计算。由此，营销渠道中的制造商价格制定权遭到削弱。渠道中的制造商价格制定权遭到削弱。大规模的卖场扩张和商品展示大规模的卖场扩张和商品展示 从信息提供的角度看，大型流通企业由于拥有大规模从信息提供的角度看，大型流通企业由于拥有大规模的卖场和实物展示，可以向顾客提供各种信息。此所的卖场和实物展示，可以向顾客提供各种信息。此所谓谓“百闻不如一见百闻不如一见”。根据不同商品的特性，实物展。根据不同商品的特性，实物展示可以提供比广告语言更详细的生活信息。这样有利示可以提供比广告语言更详细的生活信息。这样有利于培养顾客对店铺的忠诚度。尤其是在食品、日用生于培养顾客对店铺的忠诚度。尤其是在食品、日用生活杂货等生活必需品方面，制造商广告的效果下降，活杂货等生活必需品方面，制造商广告的效果下降，最终顾客导向战略的有效性受到制约。最终顾客导向战略的有效性受到制约。品牌商品的廉价销售与品牌商品的廉价销售与 PB产品的开发产品的开发品牌商品的廉价销售：为了增加店铺对顾客品牌商品的廉价销售：为了增加店铺对顾客的吸引力，大型流通企业经常对著名品牌进的吸引力，大型流通企业经常对著名品牌进行廉价销售行廉价销售 促进连带购买促进连带购买 确保整体利确保整体利益。益。PB产品的开发：大型流通企业还会通过开发产品的开发：大型流通企业还会通过开发PB产品，强调与产品，强调与NB产品的价格差。这些行产品的价格差。这些行动有损于动有损于NB产品的品牌形象（知觉品质），产品的品牌形象（知觉品质），进而导致品牌影响力的下降。进而导致品牌影响力的下降。营销渠道领导权的类型营销渠道领导权的类型品牌忠诚度品牌忠诚度高高低低低低价价意意愿愿强强烈烈不不强强烈烈支配争夺型支配争夺型流通企业支配型流通企业支配型Maker支配型支配型交替支配型交替支配型 营销渠道领导权形成原因营销渠道领导权形成原因环境原因：环境原因：是否日常生活品是否日常生活品 产品生命周期的阶段产品生命周期的阶段 卖方集中度卖方集中度流通企业的支配力基础：流通企业的支配力基础：销售额与市场占有率销售额与市场占有率 零售促销的重要性零售促销的重要性 PB产品产品开发的可能性开发的可能性制造商的支配力基础：制造商的支配力基础：新产品开发的频率新产品开发的频率 全国广告量全国广告量 流通价格控制能力流通价格控制能力营营 销销 渠渠 道道 领领 导导 权权 低价愿望低价愿望 顾客希望以尽可能低的价格购买相同品牌的愿望。顾客希望以尽可能低的价格购买相同品牌的愿望。在下述情形下，顾客的低价意愿比较强烈：在下述情形下，顾客的低价意愿比较强烈：n零售价格在店铺之间存在差异零售价格在店铺之间存在差异n在同一店铺中，特卖机会多在同一店铺中，特卖机会多n价格的季节变化大价格的季节变化大营销渠道领导权四种类型的成因营销渠道领导权四种类型的成因 是否日常生活品：比起日用生活品，非日用生活品更易实施是否日常生活品：比起日用生活品，非日用生活品更易实施流通组织化。因此，制造商的支配力较强。流通组织化。因此，制造商的支配力较强。产品生命周期的阶段：在引入期和成长期，往往是卖方市场，产品生命周期的阶段：在引入期和成长期，往往是卖方市场，制造商的支配力较强。相反，在成熟期与衰退期，往往是买制造商的支配力较强。相反，在成熟期与衰退期，往往是买方市场，制造商的支配力变弱。方市场，制造商的支配力变弱。卖方集中度：产品生产集中于少数几家时，制造商的支配力卖方集中度：产品生产集中于少数几家时，制造商的支配力较强。较强。销售额与市场占有率、零售促销的重要性、销售额与市场占有率、零售促销的重要性、PB产品开发的可产品开发的可能性：均与流通企业的支配力成正比关系。能性：均与流通企业的支配力成正比关系。新产品开发的频率、全国广告量、流通价格控制能力（流通新产品开发的频率、全国广告量、流通价格控制能力（流通组织化、高效率的生产和物流能力）：与制造商的支配力成组织化、高效率的生产和物流能力）：与制造商的支配力成正比关系。正比关系。交易的常规化交易的常规化 产品一旦在零售店铺实现销售，即可与产品一旦在零售店铺实现销售，即可与制造商进行产品的自动订货、自动交易制造商进行产品的自动订货、自动交易和结算。和结算。目的在于削减各种流通费用的支出。目的在于削减各种流通费用的支出。产产 销销 同同 盟盟n从流通企业的角度看，适合于产销同盟的品从流通企业的角度看，适合于产销同盟的品牌，最好是具有品牌牌，最好是具有品牌Power的常规商品。的常规商品。n从制造商的角度看，适合于产销同盟的流通从制造商的角度看，适合于产销同盟的流通企业必须是具有销售能力的流通企业。企业必须是具有销售能力的流通企业。n产销同盟的成功条件最好是强强组合，即强产销同盟的成功条件最好是强强组合，即强大的制造商（品牌）与强大的流通企业（店大的制造商（品牌）与强大的流通企业（店铺）的组合。铺）的组合。n产销同盟的核心在于：以双方的信息网络的产销同盟的核心在于：以双方的信息网络的连接为基础实现，从而达到高效率的流通。连接为基础实现，从而达到高效率的流通。DELL电脑（电脑（DELL公司公司）戴尔公司目前在全球共有戴尔公司目前在全球共有39,10039,100个雇员，个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到业额达到354354亿美元亿美元。根据。根据权权威的国威的国际际数数据公司据公司(IDC)IDC)的最新的最新统计资统计资料，在料，在20022002年年第三季度，戴第三季度，戴尔尔重新回到了全球重新回到了全球PCPC第一第一的位置的位置。DELL“直接商业模式直接商业模式”（Direct Business Model）n戴尔直销方式。就是由戴尔公司建立一套与戴尔直销方式。就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔尔“按单生产按单生产”。n“渠道终结者渠道终结者”。“直接商业模式直接商业模式”实质上实质上就是简化、消灭中间商。就是简化、消灭中间商。戴尔直销戴尔直销n“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商销给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，给经销商，经销商再销给顾客。而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客”n“别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零别的企业必须保持高库存量，以确保对分销和零售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们售渠道的供货。由于我们只在顾客需要时生产他们所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地所需要的产品，因此我们没有大量的库存占用场地和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，和资金，没有经销商和相应的库存带来额外成本，所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。所以我们有能力向顾客提供更高价值，并迅速扩张。而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对而对每一位新顾客来说，我们能收集到更多他们对产品和服务需求的信息。产品和服务需求的信息。”订货订货配送配送 Dell电脑的供应链模型电脑的供应链模型零配件公司零配件公司零配件公司零配件公司零配件公司零配件公司共共 同同 仓仓 库库工工 厂厂全球各地全球各地个人消费者个人消费者企企 业业JIT订单生产订单生产互连网互连网订货订货配送配送配送配送订货订货DELL的电话服务网络的电话服务网络n戴尔建立了一个服务电话网络。中国有戴尔建立了一个服务电话网络。中国有94个免付费个免付费电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾电话可以直接打到厦门工厂。目前，戴尔每个月在顾客免付费服务电话上要花客免付费服务电话上要花10万美元。万美元。n在厦门，戴尔有一个在厦门，戴尔有一个CTI系统（电脑电话集成系统）。系统（电脑电话集成系统）。它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为它可以对打入电话进行整理，并检查等候时间，因为戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每戴尔要求不让打进电话的顾客等候太长时间。戴尔每天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在天每周都可以看到顾客的等候比，了解有多少顾客在线上。根据线上。根据CTI报告的顾客量，戴尔确保有足够的工报告的顾客量，戴尔确保有足够的工程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立程师来接听顾客服务电话。尤为重要的是，戴尔建立了一个顾客信息数据库，其中包括所有中国顾客的信了一个顾客信息数据库，其中包括所有中国顾客的信息。息。DELL直销的优势：直销的优势：(VS传统的销售模式传统的销售模式)n与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与顾客建立一种直接的关系，让顾客能够直接与厂家互动。通过这种互动与厂家互动。通过这种互动(互联网、电话、互联网、电话、面对面互动），戴尔可以按照客户的订单制造面对面互动），戴尔可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。出完全符合顾客需求的定制计算机。n顾客可以享受到一种高价值的解决方案。因为顾客可以享受到一种高价值的解决方案。因为戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当戴尔坚持为顾客提供最新技术的计算机。每当 Intel 或或Microsoft 推出新的软件或硬件，戴推出新的软件或硬件，戴尔随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。尔随即可以集成一种新的系统产品卖给顾客。摒弃库存（以信息代替存货）摒弃库存（以信息代替存货）n按单生产有利于戴尔实现按单生产有利于戴尔实现“零库存零库存”的目标。库存的目标。库存成本为成本为PC行业最大的行业最大的“隐形杀手隐形杀手”。零库存不仅意。零库存不仅意味着减少资金占用，还意味着减少巨大的降价风险。味着减少资金占用，还意味着减少巨大的降价风险。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。直销的精髓在于速度，优势体现在库存成本。n据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到据调研数据，戴尔在全球的平均库存天数可以降到 7天之内。天之内。COMPAQ的存货天数为的存货天数为26天。一般天。一般PC 机厂商的库存时间为机厂商的库存时间为 2个月，而中国个月，而中国IT巨头联想集巨头联想集团是团是30天。天。n戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的戴尔可以比其他竞争对手以快得多的速度将最新的技术提供给用户。技术提供给用户。第第4节节 分销管理（分销管理（以联想为例以联想为例）直销还是分销？直销还是分销？1994年年 联想的选择联想的选择直销直销/分销？最分销？最后的选择是分销。后的选择是分销。十年的分销成就了联十年的分销成就了联想的辉煌。想的辉煌。2004年年 同样的难题同样的难题分销分销/直销？市直销？市场环境变了，新的模式出现了，联想需场环境变了，新的模式出现了，联想需要重新审视。要重新审视。分销、经销、直销分销、经销、直销分销商：其收入的分销商：其收入的50以上卖给承销商的合以上卖给承销商的合作伙伴。定义考虑的是主承销商作伙伴。定义考虑的是主承销商/增值分销商，增值分销商，他们收入的一半以下卖给最终用户。他们收入的一半以下卖给最终用户。经销商：经销商：50以上卖给直接客户。以上卖给直接客户。直销：过去的雅芳、安利、玫琳凯等直销：过去的雅芳、安利、玫琳凯等 DELL（电子商务的应用）电子商务的应用）分销渠道功能分销渠道功能建立分销体系建立分销体系购买库存（囤积居奇）购买库存（囤积居奇）提供资讯提供资讯承担风险承担风险促销促销与地方政府打交道与地方政府打交道运输及仓储运输及仓储分销渠道业务分销渠道业务渠道规划渠道规划1.渠道规划渠道规划 为满足客户需求和厂家目标，来设计销售渠道体为满足客户需求和厂家目标，来设计销售渠道体系。好的渠道规划伴随企业渠道始终。系。好的渠道规划伴随企业渠道始终。宏观环境分析宏观环境分析最终需求分析最终需求分析公司战略和业务发展公司战略和业务发展对渠道的要求分析对渠道的要求分析渠道规划渠道规划2.规划评估规划评估 四个关键因素四个关键因素:利润最大化：最大销售额、最小成本利润最大化：最大销售额、最小成本激励最大化（对厂家而言）：最大意愿、最大控制激励最大化（对厂家而言）：最大意愿、最大控制博弈的过程：保证竞争优势与独特性博弈的过程：保证竞争优势与独特性 选择渠道模式选择渠道模式渠道规划渠道规划3.客户对渠道的需求客户对渠道的需求流程上的利益流程上的利益获得信息更为简便获得信息更为简便产品选择范围更大产品选择范围更大决策过程更简单决策过程更简单交易过程更方便交易过程更方便功能性的利益功能性的利益产品以及性能特点产品以及性能特点价值价值质量质量渠道规划渠道规划关系上的利益关系上的利益长久以来的良好产品体验长久以来的良好产品体验基于个人化服务的价值基于个人化服务的价值带来价值交换的信息分享带来价值交换的信息分享售后售后/客服客服 Customer care（客户关客户关怀）客户的二次购买的深度挖掘，体怀）客户的二次购买的深度挖掘，体现品牌的功力现品牌的功力 多渠道体系中的销售面覆盖多渠道体系中的销售面覆盖 产品生命周期与渠道策略产品生命周期与渠道策略生命周期生命周期培育期培育期引入期引入期成成长长期期成熟期成熟期衰退期衰退期市市场战场战略略市市场场教育教育市市场场开开发发目目标标市市场细场细分分市市场扩张场扩张大量市大量市场营销场营销市市场场份份额额品牌建品牌建设设使市使市场饱场饱和和针对针对落伍者落伍者不做市不做市场营销场营销渠道渠道战战略略有限的渠道有限的渠道重点开重点开发发有控制的分有控制的分销销准准备备冲冲击击市市场场大量分大量分销销提高渠道效率提高渠道效率满满足需求足需求大量分大量分销销占占领领市市场场、优优化渠道化渠道规规划渠道布局划渠道布局捆捆绑销绑销售售增大渠道增大渠道业务业务量量目目标结标结果果创创造生存造生存市市场场积积聚聚实实力力专专注注细细分市分市场场大量大量发货发货取得市取得市场势场势力力使市使市场饱场饱和和扩扩展市展市场势场势力力回收回收资资金金填填满满市市场场空空间间地域及用户覆盖地域及用户覆盖 区域规划的动因：保证在特定的区域内有足够的分销区域规划的动因：保证在特定的区域内有足够的分销分区所考虑的几个因素：网点数；人口数；收入分区所考虑的几个因素：网点数；人口数；收入/消消费水平；历史上的销售记录；地理位置；与其他城市费水平；历史上的销售记录；地理位置；与其他城市/城镇的历史联系；行政划分。城镇的历史联系；行政划分。消费市场：商圈与社区的覆盖消费市场：商圈与社区的覆盖（专卖店会开到社区（专卖店会开到社区中，不会开到中心区）中，不会开到中心区）商用市场：行业的覆盖商用市场：行业的覆盖99年，联想将广东的专卖店开在友谊商场内，管理层年，联想将广东的专卖店开在友谊商场内，管理层考虑的主要原因让人难以置信：商场里产品价格容易考虑的主要原因让人难以置信：商场里产品价格容易得到保证，杜绝侃价行为。得到保证，杜绝侃价行为。分销渠道销售能力的补充分销渠道销售能力的补充增加渠道的数量但需考虑现实渠道的冲突增加渠道的数量但需考虑现实渠道的冲突增加每个渠道的生产力也许更好：增加每个渠道的生产力也许更好：（1）渠道的专业化、加大培训）渠道的专业化、加大培训 （2）增加人员、网点，向银行贷款、增快资金周转）增加人员、网点，向银行贷款、增快资金周转 速度速度分销渠道发展之一分销渠道发展之一:招募八要素招募八要素（1）渠道的市场范围：长项在什么地方，是全国、区域还是省？）渠道的市场范围：长项在什么地方，是全国、区域还是省？联想的渠道是省。国外品牌在中国主要是在全国设分销商。联想的渠道是省。国外品牌在中国主要是在全国设分销商。（2）渠道的地理位置与客户优势。联想在教育行业、金融行业、）渠道的地理位置与客户优势。联想在教育行业、金融行业、税务和政府行业、电信行业有优势。税务和政府行业、电信行业有优势。“借船出海借船出海”，看其有哪，看其有哪方面的客户优势。方面的客户优势。（3）渠道的综合服务能力：如解决方案能力、技术支持、资金状）渠道的综合服务能力：如解决方案能力、技术支持、资金状况况（4）渠道的产品知识和技术）渠道的产品知识和技术（5）渠道的财务状况及管理水平）渠道的财务状况及管理水平（6）预期合作程度：长期还是短期）预期合作程度：长期还是短期（7）渠道的产品政策）渠道的产品政策（8）渠道的促销政策）渠道的促销政策分销渠道发展之二分销渠道发展之二:渠道招募对象渠道招募对象 从同行业的分销渠道中搜寻从同行业的分销渠道中搜寻 刊登报纸招聘广告刊登报纸招聘广告 从经销联想产品的非联想渠道中寻找。从经销联想产品的非联想渠道中寻找。如：联想电脑卖给中国移动，只是由一家长期和如：联想电脑卖给中国移动，只是由一家长期和电信合作的小公司代理的电信合作的小公司代理的潜在分销商没被发现潜在分销商没被发现 从终端客户的合作渠道中发展从终端客户的合作渠道中发展分销渠道发展之三分销渠道发展之三:招募决定招募决定 运用招募八要素和谈判结果，对每位候选伙伴进运用招募八要素和谈判结果，对每位候选伙伴进行分析（通过网站、中立媒体、合作伙伴等了解行分析（通过网站、中立媒体、合作伙伴等了解外围资料）外围资料）决定要发展的渠道（与老渠道进行策略性沟通）决定要发展的渠道（与老渠道进行策略性沟通）要求准渠道提供所需的签约资料要求准渠道提供所需的签约资料分销渠道发展之四分销渠道发展之四:招募合同招募合同协议签署并详细讲解协议签署并详细讲解 集体入门培训集体入门培训 公司介绍公司介绍 产品介绍产品介绍 渠道体系介绍渠道体系介绍 商务运作商务运作分销渠道管理运作支持分销渠道管理运作支持 找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道管理、运找到好的合作伙伴只是成功的一半！渠道管理、运作、支持是渠道体系建设的核心及关键，其工作水作、支持是渠道体系建设的核心及关键，其工作水平直接影响到渠道整体能力及价值的体现。平直接影响到渠道整体能力及价值的体现。问题：客户（除了最终用户以外）还有哪些？问题：客户（除了最终用户以外）还有哪些？渠道也是客户，并且是直接客户！只有把渠道做好，渠道也是客户，并且是直接客户！只有把渠道做好，才能更好的服务于最终客户。才能更好的服务于最终客户。有观点认为：员工也是客户。有观点认为：员工也是客户。分销渠道管理运作支持分销渠道管理运作支持 客户与下级的故事客户与下级的故事竞合经济年代要建立平等关系，一个好的公竞合经济年代要建立平等关系，一个好的公司应该把渠道当作客户，尊重、保护其利益，司应该把渠道当作客户，尊重、保护其利益，而非下级。而非下级。分销渠道管理内容分销渠道管理内容分销渠道冲突解决分销渠道冲突解决 1.渠道冲突存在的必然性渠道冲突存在的必然性渠道内部常常会产生渠道冲突，冲突无处不在：渠道内部常常会产生渠道冲突，冲突无处不在：有厂家与渠道的冲突：垂直冲突（不同层次）有厂家与渠道的冲突：垂直冲突（不同层次）垂直冲突产生于销售渠道不同层次之间的竞争垂直冲突产生于销售渠道不同层次之间的竞争 e.g.渠道不愿将供应商某些政策透露给经销商渠道不愿将供应商某些政策透露给经销商 渠道成员公司之间的冲突：水平冲突（同一层次）渠道成员公司之间的冲突：水平冲突（同一层次）好的厂家应让好的厂家应让“冲突冲突”在可控的范围内，是成熟、良性、有在可控的范围内，是成熟、良性、有效的冲突，冲突是不可避免的。效的冲突，冲突是不可避免的。e.g.同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾同一地市两家经销商就谁主办展示会产生矛盾 问题不在于消除这种冲突，而在于如何更好的管理问题不在于消除这种冲突，而在于如何更好的管理分销渠道冲突解决分销渠道冲突解决2.渠道冲突的管理渠道冲突的管理 与厂商的冲突与厂商的冲突 协议明确、充分沟通、服务周到、高效办事、文化协议明确、充分沟通、服务周到、高效办事、文化认同、利益分配合理、互为客户、沟通机制、法律认同、利益分配合理、互为客户、沟通机制、法律保障、风险规避保障、风险规避 渠道间的冲突渠道间的冲突 沟通机制、合理规划、科学引导、明确分工、强力沟通机制、合理规划、科学引导、明确分工、强力控制控制渠道冲突的解决方法渠道冲突的解决方法 说服：以朝共同目标努力说服：以朝共同目标努力 解决问题解决问题 谈判谈判 设置共同利益：双赢设置共同利益：双赢/一损俱损一损俱损 道平衡结构：安全与高速相结合道平衡结构：安全与高速相结合e.g.联想顾问委员会和顾问持股联想顾问委员会和顾问持股 政策的合理性、快速的传播，使厂家与渠道步调政策的合理性、快速的传播，使厂家与渠道步调 一致。一致。联想对分销渠道评估目标体系联想对分销渠道评估目标体系 分销渠道趋势一：分销渠道趋势一：增值化增值化1.新模式：赢利模式新模式：赢利模式 e.g.IT产业从只提供硬件转向提供增值服务产业从只提供硬件转向提供增值服务 硬件硬件 硬件软件外设方案硬件软件外设方案2.新价值：卖产品新价值：卖产品 卖服务卖服务 系统集成系统集成System Integration：以客户为导向，来以客户为导向，来整合不同厂家不同软硬件的产品、服务和方案。根整合不同厂家不同软硬
