CH1工程管理概述.ppt

工程项目管理工程项目管理I主讲：南京工业大学 孙文建1 绪论l项目管理的起源与发展l我国项目管理的发展l项目管理的重要性1.1 项目管理的发展项目管理的发展l传统项目管理阶段传统项目管理阶段时间：二十世纪五十年代以前时间：二十世纪五十年代以前特点：经验管理，没有形成项目管理的理论和方法特点：经验管理，没有形成项目管理的理论和方法l项目管理科学的形成项目管理科学的形成时间：时间：二十世纪五十年代二十世纪五十年代八十年代八十年代特点：出现了项目一系列项目管理方法和技术如特点：出现了项目一系列项目管理方法和技术如CPM、PERT、VE、EV，项目管理组织形式，项目管理软件等。，项目管理组织形式，项目管理软件等。l现代项目管理的发展现代项目管理的发展时间：二十世纪八十年代以后时间：二十世纪八十年代以后特点：项目管理形成了一套完整的知识体系和理念，项目管理以特点：项目管理形成了一套完整的知识体系和理念，项目管理以 成为一种职业，项目管理理念、组织和方法被广泛应用。成为一种职业，项目管理理念、组织和方法被广泛应用。l 引入：我国的项目管理是从二十世纪八十年代开始引入，鲁布革水电站的成功案例开创了我国项目管理时代，此后我国建筑业开始实施了一些列项目管理制度：项目法施工项目经理负责制招投标制监理制l发展：执业资格制度项目管理认证与国际并轨1.2 我国工程项目管理学发展我国工程项目管理学发展1.3 项目管理的重要性l人类有两种基本活动：一种是例行活动，其特点是重复性、程式化、标准化、确定性；另一类是一次性活动，其特点是特定性、不可复制性、不确定性。l随着人类社会的发展，后一类活动越来越多，如工程建设、航空航天器制造、造船、金融保险产品设计、研究与开发、大型社会活动、军事活动等。l传统的管理理论、组织和方法难以满足这类活动的管理要求。需要与之相适应的管理理论、组织和方法。2 项目管理项目管理l本章要求：本章要求：关于项目：关于项目：l熟悉项目的概念与特征熟悉项目的概念与特征l了解工程项目的特点与类型了解工程项目的特点与类型l了解项目的生命周期及其特征了解项目的生命周期及其特征关于项目管理关于项目管理l熟悉熟悉项目管理的项目管理的概念及特点概念及特点l熟悉项目管理的过程熟悉项目管理的过程l了解项目管理的知识体系了解项目管理的知识体系2.1 关于项目2.1.1 项目的概念美国项目管理协会（PMI）的定义：项目是一种旨在创造某种特定产品和服务的临时性努力。英国项目管理协会（APM）的定义：项目是为了在规定的时间、费用、和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的，具有规定的开始和结束日期，相互协调的活动集合。本人的定义：项目是指具有明确的目标，要求在一定 的约 束条件下完成的一次性任务。2.1.2 项目的特点：目标性一次性约束性周期性2.1.3 工程项目l工程项目是一种特定的项目，是指为了实现投资者的投资目标，要求在一定的时间和投资限额内完成，并达到规定质量要求的建设工程任务。l工程项目的特点位置固定生产流动大周期长投资大参与者多环境复杂2.1.4 项目的生命周期l项目的周期包括寿命周期和建设周期l项目寿命周期是指项目发起到项目终止的全部过程；项目建设周期是从项目发起到项目建成的过程。l项目生命周期一般包括以下几个阶段：项目启动与决策项目策划与设计项目实施项目竣工项目运行项目终止l项目管理重点是对项目建设周期活动的管理l项目建设周期的特点强度时间启动与决策阶段计划阶段实施阶段竣工阶段可变性资源投入2.2 关于项目管理关于项目管理2.2.1 项目管理的概念项目管理的概念美国项目管理协会（美国项目管理协会（PMI)的定义：的定义：Project management is the applications of knowledge,skills,techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholders needs and expectations from the project.本人的定义：本人的定义：为了实现项目目标，利用一定的组织模式、管理理念、管理技术，对项目全过程进行计划、组织、协调、控制等活动。2.2.2 项目管理的内涵 项目管理的内涵包括三个层次：l理念层次：项目管理的基本思想和原则l组织层次：特定的组织形式l技术层次：一系列项目管理的方法和技术2.2.3 项目管理的特点以目标为导向以计划为龙头以团队精神为基础以动态控制为手段2.2.4 项目管理的内容 根据美国项目管理协会的项目管理知识体系，项目管理的内容包括以下九个知识模块.l项目范围管理项目启动项目范围规划项目范围分解l项目时间管理活动定义活动排序活动时间估计进度计划进度控制项目成本管理l项目资源规划l项目成本估计l成本预算l成本控制项目质量管理l项目质量规划l项目质量保证l项目质量控制项目人力资源管理l项目组织规划l项目人员选聘与培训l团队建设l考核与激励项目沟通与信息管理l项目沟通l项目信息管理l冲突管理项目采购管理l采购计划l招标采购与征购l资源选择l合同管理项目风险管理l项目风险识别l项目风险评估l项目风险规避与控制项目综合管理l项目安全计划与控制l项目环境计划与控制l项目综合性计划与控制2.2.5 项目管理的目标l项目管理的三大目标质量目标成本目标工期目标l三大目标的性质：质量与安全为强制性约束目标，也是其他目标的基础工期目标是弱约束条件费用目标为最小化目标l三大目标之间的关系成本质量工期2.4 关于项目管理认证l目前国际上主要有两种项目管理认证：美国项目管理协会（PMI）的认证：PMP认证国际项目管理协会（IPMA）的认证：IPMP认证lPMP认证特点：不分等级只考笔试（只考知识）由美国项目管理协会统一命题，统一时间考试lIPMP认证的特点：分A、B、C、D四级考核业绩、知识和能力三个方面D级：笔试；C级：笔试+案例研讨+面试；B级和A级：项目报告+面试认证由各成员国自行组织CH3 工程项目管理的组织与模式工程项目管理的组织与模式本章要点l项目管理组织有何特点？l项目管理有哪些组织形式？各有什么特点？适用于哪些情况？l项目经理是什么？项目经理的职责和权力？项目经理应具备什么素质和条件？l如何构建项目管理组织？如何使项目组织更有效率？l工程项目管理有哪些模式？各种模式有何特点？适用于什么情况？3.1 项目组织及其特点项目组织及其特点l两类组织：正式组织和非正式组织l正式组织：具有明确的分工和协作关系，明确的层次和权力结构以及责任制度的群体。l正式组织的基本要素：职责分工组织结构指令关系工作制度l项目组织：为了完成特定的项目管理而组建起来的团队。l项目组织的特点：临时性：随着项目的产生而形成，随着项目的结束而解散。应变性：可根据项目管理的需要进行动态调整。交叉性：项目组织人员来自各部门从属性：项目组织从属于企业或其他更高层次的组织。相对独立性：项目组织对项目的成败承担全部责任，同时也拥有项目管理所需的全部权力(项目经理负责制）。扁平化：项目组织的层次少，跨度大。l项目组织的层次核心层支持层外围层3.2 项目管理的组织结构项目管理的组织结构3.2.1 组织结构的一般形式组织结构的一般形式直线制直线制职能制职能制直线直线职能制职能制直线制l组织结构图l特点：领导关系单一，指令关系明确，每个管理者只受一个上级的领导，只接受一个上级的指令。l优缺点：优点：决策迅速，指挥统一，职责明确。缺点：对项目经理要求高，忙于应付日常事务，容易出现决策失误。l适用范围：简单项目 土建监理工程师机电监理工程师装修监理工程师电气监理员给排水监理员暖通监理员总监总监钢筋监理员模板监理员砼监理员幕墙监理员木作业监理员油漆监理员职能制l组织结构图l职能制结构的特点：部门负责制，各部门负责人可以在其业务范围内向下一层次的管理者下达指令，各层次的主管主要负责部门之间的横向协调。项目经理的任务主要是协调各职能部门之间的关系。l职能制的优缺点优点：专业化管理，有利于充分发挥职能部门的作用缺点：多头领导，协调困难，容易出现组织冲突。l适用范围：大型复杂项目 项目经理工程部质量部采购部合同部土建项目经理机电项目经理装修项目经理直线职能制l组织结构图l特点：职能制与直线制相结合l优缺点：优点：兼有直线制和职能制的优点缺点：不能充分发挥职能部门的作用，容易造成人浮于事、机构浮肿的现象。l适用范围：大中型项目 经理工程部质量部采购部合同部土建项目经理机电项目经理装修项目经理3.2.2 项目部制l组织结构l特点：每个项目成立独立的管理组织，项目管理人员只负责本项目的管理，不参与其他项目的管理工作，只接受本项目经理的领导，不接受其他部门的指令。l优点：管理人员全力投入，而且长期在同一个团队工作，不需要磨合，容易形成团队精神。l缺点：管理人员可能出现工作强度不均衡，造成人力资源浪费，管理成本较高。l适用范围：大型复杂的多项目。项目总经理项目1经理项目2经理项目3经理质量管理人员计划人员采购人员技术人员。质量管理人员计划人员采购人员技术人员。质量管理人员计划人员采购人员技术人员。3.2.3 矩阵制l两种矩阵制：强矩阵制与弱矩阵制l两种矩阵制的区别：主要在于项目经理与职能部门经理之间的权力分配。l特点：扁平化，共享性，弹性。l优缺点：优点：l有效地解决了企业长期例行管理与项目一次性管理的矛盾；l组织机构精简，充分利用人力资源；缺点：l双重领导；l项目经理的责权不统一适用范围：同类型多项目矩阵制矩阵制1（强矩阵制）（强矩阵制）总经理总经理项目1经理项目2经理项目3经理工程部计划部采购部合同部矩阵制2(弱矩阵制）总经理总经理项目负责人工程部计划部采购部合同部项目负责人项目负责人3.3 项目组织结构设计3.3.1 组织结构设计的原则l任务导向原则（有利于项目目标的实现）l分工协作原则l命令统一原则l层次与幅度统一原则l集权与分权相结合原则l职、责、权、利相对应原则l精干高效原则l稳定性与适应性相结合原则3.3.2 项目组织结构设计l任务分解l项目组织结构形式的选择l设置职能部门或职位l明确领导关系l确定岗位职责和职权l工作流程、管理制度设计3.4 项目经理项目经理3.4.1 项目经理的性质和地位项目经理的性质和地位l项目经理的性质：是一种职务（岗位）是一种职业l项目经理的地位是项目的全权负责人，法定代表人在项目上的全权代表，也是项目的第一责任人。l项目经理的基本条件取得执业资格法定代表人任命3.4.2项目经理的责任和权力项目经理的责任和权力l项目经理的责任对项目目标承担全部责任l项目经理的权力：实现项目目标所必需的自主权项目团队组建权资源获取和使用权项目实施方案的决策权协调控制权内部分配、考核、奖罚权其他授权3.4.3 项目经理应具备的基本素质l知识要求项目管理基本知识项目技术知识l能力要求领导能力决策能力计划能力组织能力协调能力控制能力交际能力l经验要求从事项目管理工作的经历3.5 项目组织的形成3.5.1 项目组织的生命周期形成阶段磨合阶段规范阶段成熟阶段解散阶段阶段人际关系特征团队行为模式特征领导艺术形成阶段包容防范意识，测试边界，礼貌，不显示个人。指导型：建立共同的目标和理念，建立团队工作模式和制度，明确团队的边界。磨合阶段冲突出现冲突、敌意，寻找威信，树立权力。影响型：明确团队成员角色，建立明确的信息交流模式，建立解决冲突的机制，强化制度的约束力。规范阶段合作共享信息，开放交流，冲突减少，团队接受目标和价值观，形成团队文化。参与型：建立团队精神，创造团队文化，激励与约束并举。成熟阶段信任自由交流，不拘礼节，等级弱化，边界模糊，相互帮助。授权型：鼓励，信任，注重情感交流，决策民主化。3.5.2 高效团队的特征l目标清晰l角色和技能相称l高度信任l共同的目标导向（共同的理念）l人际关系融洽，沟通渠道畅通l具有良好的团队文化3.5 项目组织协调l协调的目的：消除冲突，提高组织效率，确保计划的执行。l冲突的起因职责不清多头领导误解缺乏沟通信息不畅l项目组织协调的内容内部协调外部协调l项目内部协调机制沟通协调（自我协调）协调会（第三方协调）l协调原则团队利益高于局部利益以计划和制度为依据以解决问题为目的措施明确，手段有力落实责任，明确时间形成书面记录（会议纪要）l协调程序提出问题分析原因提出协调方案l解决问题的措施l执行人、配合人和跟进人l解决问题的时间要求执行协调方案的执行3.6 工程项目管理的模式l传统模式l总承包模式DB(Design-Build)模式EPC(Engineering-Procurement-Construction)模式lCM模式（代理型、风险型）l项目管理模式项目管理服务：PM（CM代理型）模式项目管理承包：PMC模式l合伙（Partnering)模式lBOT模式3.6.1 传统模式l传统模式的主要特点：将设计与施工分离，不能形成搭接，导致建设周期较长，设计与施工之间无法整合。l传统模式主要有两种形式平行发包模式设计/施工总分包模式l平行承发包模式合同关系l业主将设计、采购、施工分别发包给各承包商，所有合同关系均发生在业主与各承包商之间。详见教材p45，图3-1。特点：l有利于业主对各环节的直接控制，也有利于降低造价。l业主采购工作量大，界面多，协调工作量大。l设计/施工总分包模式合同关系l业主将设计、施工分别发包给设计及施工总包单位，设计和施工总包单位可以将部分工程分包给其他分包单位，合同关系见教材p45，图3-2.特点l合同关系简单，减少业主采购及协调工作量，同时可充分发挥总包技术、管理和资源优势。l造价相对较高。3.6.2 总承包模式l总承包模式的特点将项目建设的全过程或几个阶段的项目管理活动统一发包给一家总承包单位，由该总承包单位全面负责项目的设计、采购、施工等。优点：l合同关系单一，可以大大降低管理费用和风险。l有利于设计与施工之间的整合，优化设计。l设计和施工之间可以形成搭接，有利于缩短建设周期。缺点：对总包的监管难度较大，尤其在投资控制方面。l总承包模式主要有两种模式：设计-建造模式（D-B模式）设计-采购-施工模式（EPC模式）