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关于薪酬设计方案三篇薪酬设计方案 篇1 一、合理设计薪酬水平； 1.1在设计薪酬水平前，做好对销售人员的薪酬调查。包括： 1.1.1调查行业内销售人员的平均薪酬水平，特殊是要调查与本企业营销模式一样或相像的同行销售人员的平均薪酬水平； 1.1.2调查竞争对手的销售人员薪酬状况； 1.1.3调查区域间薪酬水平差异状况； 1.1.4了解本企业历史薪酬制度，分析讨论其优点和缺点； 1.1.5了解本企业进展现状及规划，特殊要了解财务编制与费用预算，了解决策层对于薪酬制度的意见和建议； 1.1.6调查了解本企业销售人员对当前薪酬制度的满足度状况，及对将来薪酬制度改革的期望值。 1.2.在做好薪酬调查之后，再设计销售人员的薪酬水平。 1.2.1做到内部公正和外部公正。内部公正主要表现在不同岗位之间有薪酬差距，不同业绩之间有薪酬差距； 1.2.2外部公正就是要让薪酬水平具有动态的市场竞争力。 二、合理设计薪酬构造； 2.1制定薪酬构造的策略。 销售人员的薪酬构造策略常见的有：高底薪低提成；中底薪中提成；低底薪高提成；销量占比制；费用包干制；阶段考评制。 2.2，明确薪酬构造的内容。固定薪酬包括岗位工资、固定津贴、福利等。业绩薪酬包括绩效工资、业绩提成、业绩奖金、股份分红等。 三、制定考核与鼓励机制。 3.1优化绩效考核制度： 3.1.1以业绩和结果为导向，严格绩效考核制度，做到公正公正； 3.1.2科学制定考核目标，量化与细分目标； 3.1.3合理安排KPI指标的权重，全部的KPI指标中业务指标应占绝大部份权重，例如销量、费率、客户数量、回款等； 3.1.4让绩效考核与业绩提成互补，找到业绩持续上升的动力源，探究出成熟的赢利模式，再用绩效考核去督导销售人员把销售规划有效执行； 3.1.5改革绩效考核制度,找出绩效考核漏洞并打上补丁，在实际运用中不断完善绩效考核的作用。 3.2 善用薪酬鼓励： 3.2.1做好外部鼓励，提升薪酬水平； 3.2.3做好内部鼓励，帮忙员工成长，使员工与企业共同进展进步。 薪酬设计方案 篇2 一、体系说明 本企业绩效与薪酬体系设计是按职位划分的，涉及10个职位分别为财务处长、秘书、数据处理科科长、会计科科长、计算机操作员、数据记录员、会计师、高级账目员、初级账目员和打字员。绩效与薪酬体系设计将以以上10个职位来进展等级分类、工资标准和绩效考核。 二、职务技能要求 1、财务处长：会计原理与实践的学问;预算制定、行政治理及投资实践方面的学问;明白国家及地方有关详细会计情景的法律与法规的运用;具备建立、保持、分析和修正财务记录的力量;监控领导下属职员的力量 2、秘书：把握档案制度、接待等办公室工作方法;程序与设备的学问，函电和报告撰写的学问;正确使用语法修辞学问及一般统计与资料保管方法;能按既定政策与程序，做出正确推断，拟定函电;把握快速记忆与听写技巧;娴熟打字的力量;监视指导助理秘书的力量 3、数据处理科科长：把握程序规划与分析的原理与技术;编码操作、机器程序、设备运转与修理的原理与技术学问;会计原理、统计方法、符号规律及监控技术与方法的学问;能对简单程序及加工中心进展分析 4、会计科科长：把握复式簿记记法及其实践的学问;办公室治理实践与学问 制备财务报表的力量;制备涉及收、支账目的日记分录帐的力量;能监视领导其他会计与办公室人员 5、计算机操作员：把握电子计算机系统及其有关专用输入和输出装置的学问 ;能操作多种数据设备;能监控简单的计算机并实行正确行动订正机器的问题;能遵守书面指令;能进展算术运算并校核报告及报告格式的正误 6、数据记录员：具备键盘输入数据的力量;能完成常规办公室职员工作;能遵守口头书面命令 7、会计师：具备会计原理、会计实践做法与程序的学问;能设计和建立适当会计方法、报表与程序;能与他人沟通沟通会计信息 8、高级账目员：应把握财务簿记工作中使用的方法与词汇的学问;能快速而精确地把财务信息登账并进展算术运算;能制备和检查财务报表、工资单、发票与报告 9、初级账目员：要把握财务簿记方法与程序的学问;办公室一般工作方法与实践的学问;能给财务数据登账并快速精确地进展算术运算;能操作办公用机器并学会操作簿记机器;能遵守口头和书面命令 10、打字员：把握根本的算术与语言正确运用的学问;能完成日常办公室工作;能遵守上级的口头与书面指示 ;具有肯定的打字速度 三、职位分类 治理类包括财务处长、数据处理科科长、会计科科长 技术类包括计算机操作员、数据记录员、打字员 财务类包括高级账目员、初级账目员、会计师 四、薪酬构成 薪酬总额是由固定工资总额、浮开工资总额和附加工资总额构成的，如下列图 根本工资、学历职称工资、工龄工资、等级工资 与企业经营状况挂钩(比方销售收入、销量、产量等) 薪酬总额 浮开工资总额岗位工资(员工岗位工资主要取决于当前的岗位性质) 奖金(与公司对其考核结果和公司年度经营状况挂钩) 国家规定福利(由员工薪点数和固定薪点值打算) 企业补充福利(由员工的年龄、工龄和薪点数打算) 附加工资总额 自助福利(由员工的薪点数和绩效打算) 补贴及纳税 (预定范围内由企业担当，超出范围的由员工个人担当) (一)、固定工资 固定工资是薪酬构造中相对固定的局部，是为了保障员工的根本生活而设定的，主要为岗位工资、技术工资。 固定工资=根本工资+学历职称工资+工龄工资+等级工资 固定工资作为以下工程的计算基数： 1、加班津贴的计算基数; 2、各种假别工资的计算基数; 3、外派受训人员薪酬计算基数; 4、其他薪酬基数。 (二)绩效工资 绩效工资是薪酬构造中相对浮动的局部，表达当期的公司整体业绩、部门业绩和员工通过个人努力而取得的工作绩效。 绩效工资=个人考核系数X职位绩效基数 (三)、岗位工资 岗位工资适用于各种职系，从岗位相对价值和员工的阅历积存方面表达了员工的奉献。 月度岗位工资=岗位薪酬基数X岗位系数+工龄工资(岗位薪酬基数，依据公司经营状况、人工本钱承受力量、结合行业市场薪酬水平分，确定不同职系中各职级的岗位薪酬基数。公司可以通过岗位薪酬基数的调整实现对员工薪酬水平的.调整) (四)奖金 奖金是薪酬构造中浮动的局部，是表达员工、团队为公司效益做出的努力和工作成果，依据公司整体经营业绩，核定发给全体或局部员工的超值嘉奖，包括年终奖和特别奉献奖。 年终奖是为员工共享企业经营成果而设立的奖项，表达了公司年度效益、各部门的年度绩效一级员工个人年度工作表现。 个人年终奖=个人全年绩效工资总额X个人年度考核平均系数 特别奉献奖是指在鼓舞员工的精彩业绩和持续努力而设立的奖项，目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以鼓励员工自觉地关怀公司的进展，维护公司的形象。治理者不参加此奖评比。 (五)附加工资 为增加公司的分散力，吸引和留住优秀人才，公司为员工供应优厚的福利待遇，员工依据岗位可以得到多项或全部福利。 附加工资确实定根底由国家相关规定打算， 包括国家规定福利、企业补充福利、公司为员工供应的出差、住房、交通、通讯等方面的自助福利等各项津贴和福利待遇。公司为员工所办理保险主要是根本养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险及生育保险五种。保险的计算以根本工资为基数按国家规定比例缴纳，公司与员工各担当一局部，根据公司相关规定详细执行。 五、绩效考核 本表内的考核工程和考核标准仅限本设计方案使用，共考核包括治理类、技术类、财务类和行政类在内的10个职位。 薪酬设计方案 篇3 某公司为一家主要从事IT产品代理和系统集成的硬件供给商，成立8年来销售业绩始终节节攀升，人员范围也快速扩大到了数百人。然而公司的销售队伍在去年消失了动乱，一股不满的心情开头扩散，销售人员消极怠工，优秀销售员的业绩开头下滑，这迫使公司高层下决心聘请外部参谋，为公司做一次不大不小的外科手术，而这把手术刀就是制定销售人员的薪酬鼓励方案。 这家公司的销售部门按销售区域划分，同一个区域的业务员既可以卖大型设备，也可以卖小型设备。后来，公司对销售部进展组织构造调整，将一个销售团队按两类不同的产品线一分为二，建立了大型工程和小型设备两个销售团队，他们有各自的主攻方向和潜在客户群。但是，组织构造虽然调整了，两部门的工资奖金方案没有跟着调整，仍旧沿用以前的销售返点模式，马上销售额按肯定百分比作为提成返还给业务员。这种做法，看似是不偏不向，特别透亮，但没能起到应有的鼓励作用，造成两部门之间的冲突，于是消失了上面讲到的现象。这种安排机制产生的不合理现象详细有： 一、对于大型通信设备的销售，产品本钱很难划定，无法清楚合理地确定返点数。同时，许多时候由于竞争剧烈，为了争取客户的长期合作，大型设备销售往往是低于本钱价销售，根本无利润可以返点。 二、销售返点模式一般一季度一考核，而大型设备销售周期长，有时长达一两年，客户常常拖欠付款，这就使得考核周期很难划定。周期过短，公司看不见利润，无从回报销售人员;周期过长，考核前期销售人员工作松散，常常找不到订单。 三、大型设备成交额很大，业务员的销售提成远远高于小型设备的销售，这导致小型设备的业务员心理不平衡，感到自己无法得到更高的收入，公司对自己不够重视，于是工作态度开头变得消极。 四、大型工程一般是团队合作，由公司负责人、副负责人亲自领导，需要公司其他部门严密协作，如何将利润分给全部参加工程的人，安排原则是什么，这些问题都是销售返点模式难以答复的。 通过对以上问题的分析，这个公司设计了一套量身定做的工资奖金方案。首先，对两个销售团队重新进展职责定位，分别撰写部门职责和岗位职责，明确工作分工，保证其他部门的协作和支持，同时对根本工资进展了不同幅度的调整。然后，将两个团队工资安排体系彻底分开，即为两个团队分别设计一套完整的自成一体的工资奖金方案：小型设备销售实行以本钱利润为根底的返点模式，而大型工程实行的是以目标绩效为根底的年薪制;小型设备实行个人鼓励，而大型设备实行团队鼓励;小型设备考核周期为季度考核，大型设备是以工程为周期的考核。最终，依据两类设备的特点，为销售人员设计不同的力量要求。 一个企业组织构造的调整，往往会带来员工薪酬构造、绩效目标的变化。工资奖金的变化，应为公司战略和新的治理模式效劳。在我们试行新的薪酬鼓励方案时，常常听到许多埋怨，反对的声音不绝于耳。要保证一个新的销售人员薪酬鼓励政策的顺当执行，应当考虑下面的几个方面： 一、建立正确的销售文化和销售回报理念，保证公司政策适当向销售人员倾斜。 二、业务指标设计合理，确保指标可控，可以实现和简单操作。 三、留意对新政策的沟通，使上下级理解支持新政策。 四、工资鼓励政策不宜常常变化，特殊是在考核周期内，做到说话算数。 【关于薪酬设计方案三篇】