华为计划、预算和核算.docx

华为-计划、预算和核算 1、规划-预算-核算体系概述 规划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务规划（BP）和日常工程规划（PP）中都应当包括。在每个关键业务环节中，都包含规划、预算、核算的闭环治理，从而形成区域/代表处PDCA运作的治理过程。这三个关键业务环节的流程， 组织治理体系，工具及IT支持的具体内容请参考下列图： 对于代表处来说，规划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成： 第一循环：规划预算环 主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的治理，月度猜测更新等等。 其次循环：猜测运营环 主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。 第三循环：规划集成环 主要包括代表处的规划流程，从订货到要货到生产选购到运输发货到到货到工程安装规划。 第四循环：工程治理环 从工程时机到投标到交付到回款到决策整个工程流程。 第五循环：绩效基线环 主要包括PBC指标分降落地和基线建立与维护两个工作。 代表承接了公司的KPI目标以后，特别重要的一项措施是：组织经营治理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付工程组，才能落实。 详细内容如下列图所示： 代表处主要以工程交付为主，对一个工程来说，也需要以规划-预算-核算的思路来看。由于从投标开头算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对工程生命周期的治理是特别重要的，尤其需要从财务的角度考虑。OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满意客户的需求，所以许多交付会议都没有财务人员参与是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特别情形，有许多改善的时机。 2、规划：Strategy Planning（SP）简介 战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，答复三个问题： 现在在哪里？ 3-5年之后我们会去哪里？ 如何去？ 对这三个问题的答复构成了SP的主要内容框架。有了SP之后，业务规划（Business Planning BP）重在落实，解决的是要到达SP的目标，在当年财年如何落实各项关键治理措施、如何配置资源的问题。 详细包括以下四个步骤的内容： 步骤一：历史经营状况分析 1. 市场拓展分析 2. 销售构造分析 3. 人力资源构造分析 4. 全流程本钱分析 步骤二：将来三年市场分析与规划 1. l重点目标客户关系分析和策略 2. 竞争分析 3. 销售规划 步骤三：将来三年经营规划 1. 人力资源规划 2. 效劳业务规划 3. 供给链业务规划 4. 盈利规划 步骤四：Deep Dive 1. 实现经营规划的关键要素 2. 关键要素/问题的达成/解决方法 3、预算：规划预算与年度经营目标制定 有了中长期规划，要表达在年度目标中来；而年度目标如何制定，分解和落实？下列图为代表处预算与经营目标制定与分解流程，同时也清楚界定了总经理和财务部门在此流程中的详细分工职责的不同。 详细来讲，规划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤： 第一步：端详时机，确定产出目标（主要是订货） 其次步：细分目标 第三步(1)：分析全流程本钱问题，找出要因 第三步(2)：建立销售、制造毛利率及其他交付效率和本钱基线，编制原型预算，依据利润目标，倒挤本钱费用 第四步：分清本钱费用掌握目标和责任 第五步：按人均效益提升水平确定人员规划 第六步：确定回款及运营资产治理目标 第七步：综合平衡：以现金流目标平衡为例 第八步：汇报评审确定规划和预算 第九步：确定预算 第十步：制定行动规划 关于这十个步骤的具体流程，请参阅本QuickView的“步骤”局部。 在作年度规划预算构架的时候，需要相关的业务部门全面参与，并能进展一些量化的业务假设，详细如下列图所示： 业务假设 财务假设 主要责任人 订货 客户、产品组合，市场份额，价格， 商业模式（网络，终端，TK单列） 收入 存量和增量，交付力量，合同类型 业务基线比率等 、 交付周期、安装完成率 产品德销、Marketing,客户经理 销售毛利 销售价格趋势猜测、本钱趋势猜测、 工程与效劳本钱假设，物流库存等 本钱基线、费率 产品德销,Marketing,TSD,财经 费用 标准人力本钱率，重点工程/大事，代理费 标准费率、专项费用、代理费等比例、资金占用 全体 运营资产 应收账款的回款力量 借货囤货和安装交付 DSO、综合回款率 ITO 市场财经、销售 销售、效劳 资本性支出 各种固定资产 行政、效劳 人力 人员构造、数量 目标利润率、标准费率 HR 4、核算：滚动猜测 预算是个承诺，而猜测是配置资源的一个根底。资源是要根据猜测来配置的，假如年初猜测要增加，那么必定要增加资源。猜测内容主要是“定，发，收，回”。猜测可能仁者见仁，智者见智，所以我们需要采纳滚动猜测（Rolling Forecast）的方式依据实际状况准时来修正我们的猜测。 滚动猜测是在现在时点，基于现实对将来的业务趋势和关键大事的估量和推断，在此根底上，进展的资源安排及相关财务规划，以确保经营稳健及经营目标的达成。 l开展滚动猜测的目的是为了： 识别风险并治理风险 查找新时机点，进展策略调整与资源的动态配置 l实时调整达成目标的“路标”，并具有可行性 实现财务规划综合平衡 猜测的对象是： lKPI目标中”订-发-收-回”的猜测 l测评指标中存在的问题与风险 3张财务报表 猜测是治理之魂,亦是评价治理水平的最重要指标。 猜测在整个规划治理中很关键。要对将来的状况进展猜测才能较好地配置资源。 l第1季度猜测：围绕季度目标实现，解决眼前的问题； l第2季度猜测：聚焦重点合同或工程,强化竞争优势;基于关联指标和滚动猜测，完成动态的、弹性的资源配置； l第3季度猜测：关注客户需求和投资变化； 第4季度猜测：关注市场、产业布局，与战略连接。 连续4个季度不连续滚动猜测的责任人为各地区部，通过滚动猜测，使地区部逐步向利润中心过渡。 猜测是不断更新的，评估和路标也是动态的。 规划-预算-核算的概念是2023年底华为公司提出来的，本质是确保能够“下放经营权、加强监控权”。地区部、代表处是综合经营者，以格局、规模、现金流、利润实现为目标，同时要对三张财务报表负责； 规划-预算-核算同时还是一个治理过程，可以促进代表处的精细化治理和透亮化运作。规划是龙头，预算是规划的货币化，通过核算来修正、考核规划与预算。通过核算形成基线，并不断刷新，同时基于基线不断改良； 规划-预算-核算可以使地区部、代表处能够进展自我治理、自我约束、自我鼓励、自我进展，兼顾长短期目标，构建可持续扩张与盈利力量，担当起经营责任中心的责任。 学完本QuickView后，你将能够： 描述规划-预算-核算体系的五个循环 说明制定战略规划的四个步骤 列出总经理在制定规划预算与年度经营目标过程中的职责 叙述每个季度滚动猜测的重点 Copyright Huawei Technologies Co.,Ltd. 2023. All rights reserved.