2023年企业人力资源管理师三级课后习题.doc

1.简述人力资源规划的内容以及与组织规划的关系答：人力资源管理规划的内容:1.战略规划（公司发展的目的）2.组织规划（公司整体框架的设计）3.制度规划（目的实现的保证）4.人员规划（对公司人员的整体规划）5.费用规划（公司费用的整体规划） 人力资源规划与组织规划的关系:1.组织规划是人力资源规划的一部分2.人力资源要适应组织规划2.简述公司组织机构的概念、组织机构设立的原则和公司组织结构的类型答：概念：公司组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设立各类职能与业务部门的总称。 原则：1.任务目的原则（明确公司发展方向和战略部署）2.分工协作原则（分工粗细合当）3.统一领导、权力制衡原则（权利的运用必须收到监督）4.权责相应原则（明确责任）5.精简及有效跨度原则（保证功能有效的前提下，减少办事程序及制度） 类型：1.直线型（最简朴的集权式组织结构形式）2.职能型（按照专业分工设立相应的职能管理部门）3.直线职能型（直线型与职能型互相作用）4.事业部型（在直线职能型上演变出来的现代形式）3.简述公司组织机构与组织构图绘制的基本方法答：公司组织机构是保障其生产经营活动正常进行所设立各类职能与业务部门的总称。绘制方法：1.框图一般要画四层，从中心层算起，其上画一层，其下画两层，用框图表达2.功能、职责、权限相同机构（岗位或职务）的框图大小应一直，并列在同一水平线上3.表达接受命令的指挥系统的线，从上一层垂小赖与框图中间或两端横向引出线相接4.命令指挥系统用实线，彼此有协作服务关系的用虚线5.具有参谋作用的机构、岗位的框图，用横线与上一层垂线相连，并画在左、右上方4.简述工作岗位分析的内容、作用和程序答：工作岗位分析内容:1.对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定，再对岗位活动进行分析2.提出本岗位员工所具有的资格和条件3.将分析的成果，以文字和图表的形式表述，最终制定出人事文献 工作岗位分析作用：1.工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础2.工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据3.工作岗位分析是公司单位改善工作设计、优化劳动环境的必要条件4.工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供应和需求预测的重要前提5.工作岗位分析是工作岗位评价的基础6.为员工量体裁衣，有效激励员工工作岗位分析程序：（一）准备阶段1.对公司各类岗位的现状进行初步了解 2.设计岗位调查方案3.做好员工的思想工作4.把任务分解成若干工作单元和环节，逐项完毕5.组织有关人员学习并掌握调查的内容（二）调查阶段（根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究）（三）总结分析对岗位调查的结果进行进一步细致的分析，再采用文字图表等形式，作出全面的归纳和总结。5.简述劳动定额水平的概念和衡量方法答：概念：在一定的生产技术和组织条件下，为生产一定数量的产品或完毕一定量的工作所规定的劳动消耗量的标准 衡量方法：1.用实耗工时来衡量2.用实测工时来衡量 3.用标准工时来衡量4.通过现行定额之间的比较来衡量 5.用标准差来衡量6.简述劳动定额定期与不定期修订的内容和方法 答：劳动定额定期的内容和方法：1.新产品的定额应在试制完毕以后，随着图纸工艺等技术文献的整顿而必要修订。2.小批试制后要成批生产时，随着图纸工艺技术文献的定性再修订。3.专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔为1年4.对某些已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，每年定期进行一次检查，全面修改可适度延长。5.定额制定质量不高，水平参差不齐，可先内部调整，也列入定期计划内。 不定期修订的内容和方法：公司在以下情况时，可进行不定期修改1.产品设计结构发生变动 2.工艺方法改变3.设备或工艺装置改变 4.原材料材质、规格变动5.劳动组织和生产组织变更 6.个别定额存在明显不合理可给予补加偏差工时，而不修改现行定额7.简述实耗工时记录汇总和劳动定额完毕限度指标的记录和分析方法 答：实耗工时记录和分析的方法：（一）以原始记录为根据的产品实耗工时记录1.按产品零件逐道工序汇总产品的实耗工时2.按产品投入批量记录汇总实耗工时3.按照重点产品、中点零部件和重要工序记录汇总实耗工时4.按照生产单位和生产个人记录汇总实耗工时（二）以现场测定为基础的产品实耗工时记录1.工作日写实 2.测时 3.瞬间观测法。劳动定额完毕限度指标的计算方法：1.按产量定额计算 2.按工时定额计算 劳动定额完毕限度指标的分析方法：1.分组法 2.分析劳动条件不正常和工时运用不充足对劳动定额的影响8.简述公司定员的作用、原则，公司定员的基本方法和最新核算方法 答：公司定员的作用：1.合理的劳动定员是公司用人的科学标准2.合理的劳动定员是公司人力资源计划的基础3.科学合理定员是公司内部各类员工调配的重要依据4.先进合理的劳动定员有助于提高员工队伍的素质。 公司定员的原则：1.定员必须以公司生产经营目的为依据2.定员必须以精简、高效、节约为目的3.各类人员的比例关系要协调4.要做到人尽其才，人事相宜5.要发明一个贯彻执行定员标准的良好内外部环境6.定员标准应适时修订公司定员的基本方法：1.按劳动效率定员（根据生产任务和工人的劳动效率、出勤率来计算定员人数）2.按设备定员（根据设备需要开动的台数和开动的班次、工人看管定额，以及出勤率来计算定员人数）3.按岗位定员（根据岗位的多少，以及岗位的工作量大小来计算定员人数）4.按比例定员(根据公司员工总数或某一类人员总数的比例，来计算某类人员的定员人数）5.职责分工定员（根据职责范围和业务分工拟定定员标准） 公司定员的新方法：1.运用数理记录方法对管理人员进行定员2.运用概率推断拟定经济合理的医务人员人数3.运用排队论拟定经济合理的工具保管员人数4.零基定员法。9.简述人力资源费用审核的方法和程序 答：人力资源费用审核方法：1.分析人力资源管理各方面活动及其过程 2.分析需要的资源 人力资源费用审核的程序：1.要检查项目是否齐全 2.关注国家有关规定和发放标准的变化10.简述人力资源费用控制的作用与程序 答：人力资源费用控制的作用：1.保证员工切身利益，使公司达成人工成本目的2.减少招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径3.为防止滥用管理费用 人力资源费用控制的程序：1.制定控制标准 2.人力资源费用支出控制的实行 3.差异的解决1.员工招聘渠道有哪些？简述各种员工招聘渠道的特点 答：招聘渠道：内部招募：1.推荐法；2.布告法；3.档案法。外部招募：1.发布广告2、借助中介3、校园招聘4、网络招聘5、熟人推荐2.借助中介；（1）人才交流中心（2）招聘洽谈会（3）猎头公司3.校园招聘；4.网络招聘；5.熟人推荐。 招聘渠道的特点：内部招募优点：1、准确性高；2、适应较快；3、激励性强；4、费用较低；内部招募缺陷：1、在组织中导致一些矛盾，产生不利影响；2、容易导致“近亲繁殖”3、有也许出现裙带关系的不良现象4、有时并不经济5、内部晋升到他所不能胜任倾向，不利于创新冒险。外部招募优点：1、带来新思想和新方法；2、有助于招聘一流人才；3、树立形象的作用；外部招募缺陷：1、筛选难度大，时间长；2、进入角色慢；3、招募成本大；4、决策风险大；5、影响内部员工的积极性2.相应聘者进行初步筛选的方法有哪些？简述各种筛选方法的特点 答：初步筛选方法：笔试：测试基础知识和素质能力筛选简历的方法：1.分析简历结构；2.审察简历的客观内容；3.判断是否符合岗位技术或经验规定；4.审查简历中的逻辑性；5.对简历的整体印象筛选申请表的方法：1.判断应聘者的态度；2.关注与职业相关的问题；3.注明可疑之处 筛选方法的特点：笔试的特点：优点：1.增长对知识、技能和能力的考察信度和效度2.大规模应聘者同时进行筛选，花费时间少高效率3.相应聘者，心理压力小4.成绩鉴定客观缺陷：不能考察出除基础能力外的其它能力3.简述面试的基本环节答：（一）面试前的准备阶段；（二）面试开始阶段；（三）正式面试阶段；（四）结束面试阶段；（五）面试评价阶段。4.简述面试的技巧答：（一）开放式提问；（二）封闭式提问；（三）清单式提问；（四）假设式提问；（五）反复式提问；（六）确认式提问；（七）举例式提问。避免提问引导性问题；要了解求职者动机；要提问互相矛盾的问题；问题直截了当；倾听面试者5.简述心理测试的分类答：一、人格测试；二、爱好测试；三、能力测试；1.普通能力倾向测试；2.特殊职业能力测试； 3.心理运动机能测试四、情境模拟测试法；1.语言表达能力测试； 2.组织能力测试； 3.事务解决能力测试6.简述情景模拟法的分类和应用答：分类：1.语言表达能力测试；2.组织能力测试；3.事务解决能力测试应用：1.公文解决模拟法2.无领导小组讨论3.角色扮演7.简述员工录用决策策略的分类答：一、多重淘汰式；二、补偿式；三、结合式。8.简述如何进行员工招聘的评估答：一、招聘成本；（招募成本、选拔成本、录用成本、安顿成本、离职成本、重置成本）二、招聘成本效益评估三、人员招聘数量与质量评估招聘活动过程的评估：（一）信度评估；（稳定系数；等值系数；内在一致性系数；评分者的信度）（二）效度评估。（预测效度、内容效度、同侧效度）（三）公平限度9.简述劳动分工的内容和原则 答：劳动分工内容：1、职能分工；2、专业（工种）分工；3、技术分工。劳动分工原则：1、把直接生产工作和管理工作、服务工作分开；2、把不同的工艺阶段和工种分开；3、把准备性工作和执行性工作分开；4、把基本工作和辅助工作分开；5、把技术高低不同的工作分开；6、防止劳动分工过细带来的悲观影响。10.简述劳动协作的内容、规定与形式 答：劳动协作内容：公司的劳动协作除了要安排好最基层的班组、作业组的组织之外，还应当搞好车间一级的协作。 劳动协作规定：1.尽也许地固定各种协作关系 2.实行经济协议制3.全面加强计划、财务、劳动人事等项管理 劳动协作形式：分为简朴协作和复杂协作一般分为公司之间和公司内部协作；范围分为时间和空间的协作；11.简述员工配置的方法答：以人为标准进行配置；以岗位为标准进行配置；以双向选择为标准进行配置12.简述5S活动的内涵 答：整理：分出需要和不需要的物品，需要的整理，不需要的清理， 整顿：对现场需要留下的物品进行科学合理的布置和摆放 清扫：在进行清洁工作的同时进行自我检查。 清洁:对整理、整顿、清扫的成果的巩固和维持，使之制度化。 素养:即教养，努力提高员工的素养，养成良好的作业习惯，严格遵守行为规范，而不需要别人督促，不需要领导检查13.简述劳动环境优化的内容答：（一）照明与色彩；（二）噪声；（三）温度和湿度；（四）绿化。14.简述劳动轮班的组织形式答：两班制（早中班，不上晚班）三班制：1、间断性三班制（公休日休息，公休日后轮换）2、连续性三班制（组织轮休） 四班制：1、“四八交叉”（24小时4个班，一个班8小时，交叉）2、四六工作制（24小时4个班，一个班6小时）3、五班轮休制（员工每工作10天休息两天）15.简述四班三运转和五班四运转的组织形式 答：四班三运转：也叫四三制，其轮休制是以八天为一个循环期，组织四个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不断，工人每八天轮休两天的轮班工作制度。从循环期上看，可分为四天、八天、十二天等形式。五班四运转：即五班轮休制，它是员工每工作十天轮休两天的轮班制度。以十天为一个循环期，组织五个轮班，实行早、中、夜三班轮流生产，保持设备连续生产不断，并天天安排一个副班，按照白天的正常时间上班，负责完毕清洗设备、打扫卫生、维护环境等辅助性、服务性工作任务。1.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点 答：培训需求分析的含义：在计划与设计活动之前，采用方法和技术，对组织及成员的目的、知识、技能等方面进行研究，以拟定是否需要培训和培训内容的过程 培训需求分析的技术模型：（一）Goldstein组织培训需求分析模型培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手（二）培训需求循环评估模型是对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来循环估计培训需求 特点：全面，循环，但工作量大从组织、作业层、人员分析。（三）前瞻性培训需求评估模型为工作变化而作准备的需求 特点：培训更积极，员工归属感提高：预测会有差距，难把握培训的度，员工或跳槽（四）三维培训需求分析模型基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法特点：客观准确的分析需求，普遍性，为后期计划提供依据，但复杂，成本高2.简述基于培训需求分析的培训项目设计的程序和方法答：（一）明确员工培训目的（二）对培训需求分析结果的有效整合综合公司和员工双方需求，形成一份分析报告以及有针对性的培训方案（三）界定清楚的培训目的让培训者了解到自己要做什么，以及达成的目的（四）制定培训项目计划和培训方案1.培训目的对受训者传达的意图2.组织对受训者的希望3.受训者将目的与自身结合（五）培训项目计划的沟通和确认获得有关部门，管理者，员工的支持，且说明报告的内容3.简述培训有效性评估的含义、作用和内容，培训效果评估的一般程序 答：培训有效性评估含义：指的是培训为什么发挥作用及培训实现其目的的限度。培训有效性评估的作用：（一）从公司培训的一般角度:1、对培训效果合理判断，是否达成目的规定。2、考察受训者学习是否来自培训3、改善培训4、发展新培训的依据5检查培训费用效益6、客观评价培训者工作7、为决策者提供信息。2.从公司战略角度对培训目的一致性、共享资源、克服培训评估障碍。培训有效性评估的内容：1.培训的有效性内容（认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果、投资净收益）2.培训的有效性信息类型 （及时、合理、合用、教材选择、教师选派、时间安排、场地、形式、组织管理状况）培训效果评估的一般程序：1.评估目的拟定 2.评估方案制订 3.评估方案实行 4.评估工作总结4.简述培训有效性评估的方法和技术，培训效果评估方案的设计，培训评估效果信息的收集，培训效果的跟踪与监控，培训效果评估实行的程序，以及投资回报率计算分析方法 答：培训有效性评估的方法和技术：方法：1.观测法2.问卷调查法3.测试法4情境模拟测试5.绩效考核法6.360度考核7.前后对照法8.时间序列法9.收益评价法 技术：泰勒模式；层次评估法；目的导向模型法培训效果评估方案的设计：1.明确培训评估的目的 2.培训评估方案的制订 3.培训评估效果信息的收集 4.培训评估信息的整理与分析5.撰写培训评估报告培训评估效果信息的收集：1.收集培训效果信息的目的 2.不同类型培训效果信息的采集（主观、客观、信息对比）3.培训效果信息的收集渠道（资料、观测、访问、调查） 4.培训评估信息的解决5.信息收集过程中的沟通技巧 （结束后访谈、个人和集体访谈）培训效果的跟踪与监控:1.培训前对培训效果的分析 2.培训中对培训效果的跟踪与反馈3.培训后效果评估 4.培训后管理效率评估。 培训效果评估实行的程序：1.培训效果综合评估规定 2.培训效果的评估工具 3.培训效果四层次评估应用 （反映、学习、行为、结果）培训成本收益计算：培训投资净回报率=（培训项目收益-培训成本）/培训项目成本X100%培训投资回报率=培训项目收益/培训项目成本X100%5.简述培训课程设计的基本原则，培训课程设计的程序，以及培训课程的实际策略 答：培训课程设计的基本原则：1.根据培训项目的类别和层次确立培训目的2.充足考虑组织特性和学习风格以制定培训策略 培训课程设计的程序：1.培训课程设计的任务 2.培训课程设计的要素 培训课程的设计策略：1.基于学习风格的课程设计2.基于资源整合的课程设计3.对课程设计效果的事先控制6.简述培训课程设计的项目和内容，培训教学设计与方案的形成的程序，以及实行培训教学活动的注意事项 答：培训课程设计的项目和内容：1.培训课程分析 2.培训教学设计的内容 3.撰写培训课程大纲 4.培训课程价值的评估 5.培训课程材料的设计 6.培训课程的修订与更新培训教学设计与方案的形成的程序：1.培训教学设计程序 2.形成培训教学方案 实行培训教学活动的注意事项：1.做好充足准备 2.讲求授课效果 3.动员学员参与 4.预设培训考核7.简述各类培训方法的种类和特点，选择与应用各类培训方法的基本程序和方法，以及员工培训组织实行的基本程序和方法 答：各类培训方法的种类和特点：直接传授型培训法（一）讲授法；（二）专题讲座法；（三）研讨法。实践型培训法（一）工作指导法；（二）工作轮换法；（三）特别任务法；（四）个别指导法参与型培训法（一）自学；（二）案例研究法；1.案例分析法；2.事件解决法。（三）头脑风暴法；（四）模拟训练法；（五）敏感性训练法；（六）管理者训练。心理态度型培训法（一）角色扮演法； （二）拓展训练法；1、场地拓展训练；2、野外拓展训练科技时代的培训方式（一）网上培训；（二）虚拟培训其他方法：如函授、业余进修、开展读书活动、参观访问 选择与应用各类培训方法的基本程序和方法：1.拟定培训活动的领域 2.分析培训方法的合用性3.根据培训规定优选培训方法 员工培训组织实行的基本程序和方法：一、培训师的培训与开发1.授课技巧培训2.教学工具的使用培训3.教学内容的培训4.对教师的教学效果进行评估5.教师培训与教学效果评估的意义 二、培训课程的实行与管理1.前期准备工作培（训后勤准备；确认培训时间；教材的准备；确认抱负的讲师）2.培训实行阶段（课前措施、介绍工作、器材维护保管）3.知识或技能的传授4.对学习的回顾和评估5.培训后的工作三、公司员工外部培训的实行1.提出申请2.签订员工培训协议3.不要影响工作8.简述公司培训制度的内涵和构成，起草与修订培训制度的规定，公司培训制度的基本结构，以及起草公司各项培训制度的内容 答：公司培训制度的内涵和构成：内涵：即可以直接影响与作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策总和.构成：培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度 起草与修订培训制度的规定：1.培训制度的战略性2.培训制度的长期性3.培训制度的合用性 公司培训制度的基本结构：1.制定公司员工培训制度的依据2.实行公司员工培训的目的或宗旨3.公司员工培训制度实行办法 4.公司培训制度的核准与施行5.公司培训制度的解释与修订权限的规定 起草公司各项培训制度的内容：1.培训服务制度 培训服务制度和培训服务协约条款2.入职培训制度（1）意义和目的（2）人员界定（3）特殊情况的解决措施（4）重要责任区（5）基本规定（6）培训方法3.培训激励制度（1）任职资格规定（2）业绩考核标准（3）晋升规定（4）分派原则4.培训考核制度（1）被考核评估的对象（2）考核评估的执行组织（3）考核的项目范围（4）考核的标准区分（5）考核的重要方法（6）考核的评分标准（7）考核结果的签署确认（8）考核结果的备案（9）考核结果的证明（10）考核结果的使用5.培训奖惩制度（1）意义和目的（2）奖惩对象说明（3）认定标准以及奖惩标准（4）执行组织和程序（5）实行奖惩的执行方式方法6.培训风险管理制度（1）劳动关系（2）双方的权利义务和违约责任（3）明确各自承担的相关事项（4）考虑培训成本的分摊与补偿7.培训档案管理制度（1）工作范围（2）岗前培训（3）升职晋级培训（4）纪律培训（5）其它技术性专项培训（6）对外培训（7）考核与评估（8）人员培训情况（9）培训计划（10）人才培训情况8.培训经费管理制度（1）建立健全培训经费管理制度（2）履行培训经费预算决算制度（3）科学调控培训的规模和速度（4）突出重点1.简述绩效管理系统设计的基本内容 答：绩效管理系统的设计涉及绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度是公司单位组织实行绩效管理活动的准则和行为的规范。绩效管理程序的设计有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。2.公司绩效管理涉及哪五个具体阶段？每个阶段的工作内容和实行要点有哪些？答：（一）准备阶段1.明确绩效管理的对象以及各个管理层级的关系（考评者，被考评者）2.根据绩效考评的具体对象，提出要素和标准体系（考评什么，如何衡量和评价）3.根据考评的具体内容，选择对的考评方法。（采用什么样的方法）4.对绩效管理的运营程序、实行环节提出具体规定（如何组织实行过程，在什么时间做什么事）（二） 实行阶段1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2.收集信息并注意资料的积累。（三） 考评阶段1、考评的准确性；2、考评的公正性；3、考评结果的反馈方式；（四）总结阶段1、对公司绩效管理系统的全面诊断；2、各个单位主管应承担的责任；3、各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。（五）应用开发阶段1、重视考评者绩效管理能力的开发；2、被考评者的绩效开发；3、绩效管理系统的开发；4、公司组织的绩效开发3.如何对绩效管理系统进行评估？ 答：绩效管理系统的评估：（一）绩效管理系统评估的内容1.对管理制度的评估 2.对绩效管理体系的评估3.对绩效考评指标体系的评估 4.对考评全面、全过程的评估（二）绩效管理系统评估的问卷设计1.基本信息2.问卷说明3.主体部分4.意见征询4.简述绩效计划的内容、特性及实行流程 答：绩效计划的内容：是管理者和员工就工作目的和标准达成一致意见，形成契约的过程 绩效计划的特性：1.绩效计划是一个双向沟通的过程2.参与和承诺是制订绩效计划的前提3.绩效计划是关于工作目的和标准的契约 绩效计划的实行流程：（一）准备阶段明确公司和公司员工目的（二）沟通阶段1.沟通环境 2.沟通原则 3.沟通过程（三）形成阶段1.员工和公司目的相结合 2.员工工作责任的修改3.管理人员和员工工作任务的共识5.论述各种绩效考评方法的试用范围和重要特点，以及在应用中应当注意的问题答：绩效考评方法的分类：品质主导型；行为主导型；结果主导型。（一）行为导向型主观考评方法1.排列法 2.选择排列法 3.成对比较法4.强制分布法 5.结构式叙述法特点：1.排列法：简朴，费时少，误差小；有局限性2.选择排列法：便于上级的工作完毕以及考评的进行3.成对比较法：能发现员工的优劣处4.强制分布法：克服平均主义；层次少，难以比较差别，信息不准确5.结构师叙述法：简便易行；对的性高；受考评者水平影响可靠性和准确性（二）行为导向型客观考评方法1.关键事件法 2.行为锚定等级评价法 3.行为观测法 4.加权选择量表法 5.逼迫选择法 特点：1.关键事件法：以事实为依据；时间跨度大；费时费力；能做定性分析，不能作定量分析；不能具体区分重要性限度，很难用于员工比较。2.行为锚定等级评估法：费用高；费时费力；精确；良好的反馈；良好的连贯性和较高的信度；考评的维度清楚。3.行为观测法：费时费力；忽略行为过程4.加权选择量表法：打分容易；核算简朴；便于反馈；合用范围小5.逼迫选择法：考评这不知道员工的考评结果；避免偏误；考评结果不反馈（三）结果导向型考评方法1.目的管理法 2.绩效标准法 3.直接指标法 4.成绩记录法 5.短文法 6.劳动定额法特点：1.目的管理法：易于观测；失误少；便于反馈和辅导；工作积极提高；横向比较少2.绩效标准法：全面；激励作用；人力.物力和财力大3.直接指标法本法：简朴易行；省人力物力和成本；需要加强公司基础管理，建立健全各种原始记录4.成绩记录法本法：人力.物力花费较高，花费时间也很长；效果好5.短文法：避免评价误差；受个人水平局限；较大局限性6.劳动定额法：生存率提高；适应性可变性强.（四）综合型绩效考评方法1.图解式评价量表法2.合成考评法特点：1.图解式评价量表法：涉及范围大；易产生晕轮效应或集中趋势2.合成考评法：针对性和合用性强；无横向比较6.分析绩效考评中的矛盾冲突，简述避免和解决绩效考评矛盾的方法 答：绩效考评中的矛盾冲突：1.员工自我矛盾 2.主管自我矛盾 3.组织目的矛盾 避免和解决绩效考评矛盾的方法：1.良好的态度，对的的观念，与下属沟通交流2.不同的目的区分 3.适当下方权限，鼓励下属参与7.简述绩效申诉的内容.管理机构及解决流程 答：绩效申诉的内容：1.结果方面2.程序方面绩效申诉的管理机构：1.绩效管理委员会 2.绩效管理平常管理小组 绩效申诉的解决流程：1.初次申诉解决 2.二次申述解决 3.申诉材料归档8.简述绩效面谈的种类以及提高绩效面谈质量的措施和方法 答：按具体内容可分为：1.绩效计划面谈； 2.绩效指导面谈；3.绩效考评面谈； 4.绩效反馈面谈。 提高绩效面谈质量的措施与方法：（一）绩效面谈的准备工作：1.拟定面谈计划，明确面谈的主题，预告时间地点和准备资料。2.收集各种与绩效相关资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施1.有效的信息反馈应具有针对性2.真实性3.及时性4.积极性5.适应性9.简述改善员工绩效的具体程序和方法答：（一） 分析工作绩效的差距与因素1.分析工作绩效的差距（1）目的比较法 （2）水平比较法（3）横向比较法2.查明产生差距的因素外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历、心理、条件、个性、态度、爱好、动机、价值观、结识（二） 制定改善工作绩效的策略1.防止性策略与制止性策略； 2.正向激励策略与负向激励策略；3.组织变革策略与人事调整策略。1.简述公司薪酬的概念以及其演变以及影响薪酬水平的因素，薪酬管理的目的、内容和基本原则 答：公司薪酬的概念：泛指员工获得的一切形式的报酬。公司薪酬的演变：薪酬是组织对员工的奉献，给予的各种回报，外部回报以及内部回报 影响薪酬水平的因素：影响员工个人薪酬水平的因素：劳动绩效；职务或岗位；综合素质和技能；工作条件；年龄和工龄影响公司整体薪酬水平的因素：生活费用与物价水平；公司工资支付能力；地区和行业工资水平；劳动力市场供求情况；产品的需求弹性；工会的力量；公司的薪酬策略 薪酬管理的目的：1.保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引并留住优秀人才2.对各类员工的奉献给予充足的肯定，使员工即使地得到相应的回报3.合理控制公司人工成本，提高劳动生产效率，增强公司产品的竞争力4.通过薪酬激励机制的确立，将公司与员工长期、中短期经济利益有机的结合在一起，促进公司与员工结成利益关系共同体，谋求员工与公司的共同发展 薪酬管理的内容：1.公司薪酬制度的设计与完善 2.薪酬平常管理薪酬管理的基本原则：1.对完具有竞争力原则 2.对内具有公正性原则3.对员工具有激励性原则 4.对成本具有控制性原则补充：薪酬平常管理工作的内容1.开展薪酬调查，写分析报告2.制定薪酬激励计划，记录分析3.调查员工薪酬状况，满意度调查4.人工成本核算，计划执行情况5.根据薪酬制度，调整员工薪酬。2.简述薪酬体系的含义和薪酬体系设计的基本规定，以及薪酬体系设计前期准备工作的具体内容 答：薪酬体系的含义：指的是一个组织所有员工所提供的服务来拟定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的一个过程 薪酬体系设计的基本规定：（一）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能1.补偿职能2.激励职能3.调节职能4.效益职能5.记录监督职能（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态1.潜在劳动：也许的奉献2.流动劳动：现实的付出3.凝固劳动：实现的价值 薪酬体系设计前期准备工作的具体内容：1.明确公司的价值观和经营理念2.明确公司总体发展战略规划的目的和规定3.账务公司生产经营特点和员工特点4.掌握公司的财务状况5.明确掌握公司劳动力供应与需求关系6.明确掌握竞争对手的人工成本状况3.简述公司岗位、技能、能力和绩效薪酬体系设计的程序和方法 答：公司岗位薪酬体系设计环节：1.环境分析2.拟定薪酬策略3.岗位分析 4.岗位评价 5.岗位等级划分 6.市场薪酬调查7.拟定薪酬结构与水平8.实行与反馈 公司岗位薪酬技能设计：1.技能单元 2.技能模块 3.技能种类 公司岗位薪酬体系设计：1.薪酬管理 2.绩效管理4.简述公司薪酬管理制度的概念和种类，起草单项薪酬制度、岗位工资或能力工 资制度以及奖金制度的基本程序和方法 答：公司薪酬管理制度的概念：是指让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明 公司薪酬管理制度的种类：1.工资制度 2.奖励制度 3.福利制度 4.津贴制度 起草单项薪酬制度的基本程序：1.准确表白制度的名称2.明确界定单项工资制度的作用对象和范围3.明确工资支付与计算标准4.涵盖该项工资管理的所有工作内容 岗位工资或能力工资制度的基本程序：1.拟定岗位工资总额或能力工资总额2.拟定岗位工资或能力工资的分派原则3.岗位分析与评价或对员工进行能力评价4.根据岗位（能力）评价结果拟定工资等级数量以及划分等级5.工资调查与结果分析6.了解公司财务支付能力7.拟定每个工资等级在所有工资标准的中点所相应的标准8.拟定每个工资等级之间的工资差距9.拟定每个工资等级的工资幅度10.拟定工资等级之间的重叠部分的大小11.拟定具体计算方法 奖金制度的制定程序：1.按照公司经营计划的实际完毕情况拟定奖金总额2.根据公司战略、公司文化等拟定奖金分派原则3.拟定奖金发放对象及范围4.拟定个人奖金计算办法奖金制度的设计方法：1.佣金的设计（比例适当；不容易改变比例；兑付要及时）2.超时奖的设计（鼓励员工完毕任务；明确规定超时界线；明确岗位有无超时奖；特殊任务给予超时奖）3.绩效奖设计（明确、合理；奖金一致；递增方法设立奖金）4.建议奖的设计（达成组织目的获奖；金额低面宽；建议反复；除建议奖外，其他奖金）5.特殊奉献奖的设计（可操作性；增长金额要大；其别人做不到，有人做到奖；人数少，金额大；大力宣传，激励员工）6.节约奖的设计（真节约；是否减少成本；而已累计）7.超利润奖的设计（超额完毕者；忌平均；不容易改比例）5.简述工作岗位评价的概念、功能、原则和方法 答：工作岗位评价的概念：指在岗位分析的基础上，采用一定的方法对公司所设岗位需承担的责任大小、工作强度、难易限度、所需资格条件等进行评价，并运用评价的结果对公司中各个岗位的相对价值做出评估，以此作为薪酬管理的重要依据 工作岗位评价的功能： 1.为实现薪酬管理的内部公平公正提供依据2.量化岗位的综合特性3.横向比较岗位的价值4.为公司事业单位岗位归级列等奠定了基础 工作岗位评价原则：1.系统原则 2.实用性原则 3.标准化原则 4.能级相应原则 工作岗位评价的方法：1.组建岗位评价委员会 2.制定、讨论、通过岗位评价体系3.制定岗位评价体系4.评论会集体讨论岗位清单，并充足交流岗位信息5.集体讨论 6.代表性试岗试评，交流试评信息7.评委打点 8.制定岗位评价汇总表9.根据汇总情况计算平均岗位点数，按升值顺序排列10.根据评价点数情况，拟定岗位等级数目，并拟定岗位等级序列表11.根据岗位等级点数幅度表，划岗归级，作为岗位初评岗位等级序列表12.将初评岗位等级序列表反馈评价委员，对有争议的岗位进行复评13将复评结果汇总，形成岗位等级序列表。岗位评价委员会工作结束14。将岗位等级序列表提交工资改革决策委员会讨论通过，形成最终的岗位等级序列表6.简述岗位评价系统的概念，岗位评价指标的设计和各种岗位的评价，以及岗位评价结果误差调整的方法 答：岗位评价系统的概念：1.岗位评价指标 2.岗位评价标准3.岗位评价技术方法 4.岗位评价结果的加工和分析 岗位评价指标的设计：（一）岗位评价指标的构成1.劳动责任要素2.劳动技能要素3.劳动强度要素4.劳动环境要素5.社会心理要素（二）拟定岗位评价要素和指标的基本原则1.少而精原则2.界线清楚3.综合性原则4.可比性原则（三）岗位评价要素权重系数的拟定1.权重系数的类型 2.权重系数的作用 各种岗位的评价（岗位评价的技术和方法）：1.排列法 2.分类法 3.因素比较法 4.评分法岗位评价结果误差调整的方法：（一）测评信度的概念和检查 （二）测评效度的概念和检查1.内容效度 2.记录效度7.简述公司人工成本的概念.构成和重要影响因素，人工成本核算的基本程序和方法 答：公司人工成本的概念：是指公司在生产经营活动中用于和支付给员工的所有费用 公司人工成本的构成：涉及从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、住房费用和其别人工成本