高绩效人力资源管理实践重要性如何？对组织绩效的影响的元分析.doc
高绩效人力资源管理实践重要性如何？对组织绩效的影响的元分析JAMES COMBS, YONGMEI LIU佛罗里达州立大学管理系ANGELA HALL佛罗里达州立大学风险管理与保险学系,房地产及商业法系DAVID KETCHEN奥本大学管理系尽管越来越多的高绩效人力资源实践影响着组织绩效，但采用不同特征的样本，研究设计，和过去常用来检验组织绩效指标的实践，导致现存的结果相差很大。这一切使得这种影响很难从整体规模上测量。我们使用元分析来测量这种影响程度同时检测高绩效人力资源系统对个体组织的影响和个体绩效的提升以及业务与财务绩效指标是否更大。聚集了92项统计的研究揭示了一个整体的相应关系，我们估计相关系数为0.20。此外，当研究人员测量制造业企业的高绩效人力资源时这种关系更为密切。但使用各种绩效测量方法时似乎这种关系保持不变。我们把我们的研究结果当作一种工具，并用它来为那些旨在研究企业绩效的实践提供4种建议，这些实践包括未来的元分析方法可能回答当今企业兼并的问题的元分析方法。人力资源也许是一个组织的最多且最难控的成本，但同时它也可以是影响组织绩效的核心要素(Pfeffer, 1998)。因此，对于研究者来说最关键的任务是明白如何使用人力资源来使产量最大化，在提升创造力的同时控制成本。提出这种挑战的是一家标榜战略性人力资源管理的研究机构，该机构致力于找出人力资源管理是如何影响组织产出的。 战略性人力资源理论家认为人力资源实践绩效的提升就是高绩效的工作实践（Huselid, 1995)。比如，高绩效人力资源实践包括薪酬激励、培训、员工的参与性、选择性和灵活的工作安排(Huselid, 1995; Pfeffer, 1998)。战略性人力资源管理理论认为这些行为拓宽了雇员的知识，提高了技能和能力，发挥了杠杆原理使得员工能运用他们的知识、技术和能力为组织带来利润，同时也有利于激发他们的热情(Becker & Huselid, 1998; Delery & Shaw, 2001)。这个结果对于更高的满意度，更低离职率，更高的产量和更好的做出决定都有很好的益处，所有这些都有利于提升组织的绩效(Becker, Huselid, Pickus, & Spratt, 1997)。高绩效人力资源管理仍然通过组织内部的社会结构来提升灵活性和效率(Evans & Davis, 2005)。研究者倾注了大量的经验，来努力弄清高绩效人力资源管理的关系。事实上，我们的文献检索器发现了92项相关的数据连接。作为本卷所推崇的研究，关于高绩效人力资源管理实践在多大程度上影响组织绩效这一点对于经理和研究者都很重要。明白了哪一种高绩效人力资源管理在多大程度上影响组织绩效，弄懂调控组织关系的条件有助于帮助研究者建立战略性人力资源管理理论以方便在高绩效人力资源管理实践中寻求最佳投资。研究者已师试图通过叙述性评论来整合文献。高绩效人力资源管理对组织绩效有积极的影响，几个已发表的结论对此表示赞成(e.g., Becker & Huselid, 1998; Becker & Gerhart, 1996;Wright & Boswell, 2002)。然而，各种各样的样品特点，研究设计，实践检验和常常导致结果相差甚远的测量方法使得整体影响程度很难测量(Becker & Gerhart, 1996; Ferris et al., 1999; Wood, 1999)。下一个合乎逻辑的步骤是对统计汇总的证据并使用元分析。当研究的主流是元分析，通过对很多研究发现数学的概念（比如取样和测量误差）是造成方差的主导因素(Hunter & Schmidt, 1990)。一旦这些因素被移除，那么这些关系就能更精确地测量出来。此外，元分析可检验诸如取样的组织类型或使用的测量方法等属性是否影响研究结果。鉴于人力资源管理对于组织的重要性，大量的研究被引向高绩效人力资源管理对于组织绩效的方向。由于研究的结果差距很大因此有必要利用元分析的程序。因此，我们使用元分析来提供五点因素。第一，有一种说法认为高绩效人力资源管理影响组织绩效，我们在统计数据上搜集现存的相关证据，并且在程度范围上给出一个保守估计的点数。在这么做的同时，我们仍然报告个人高绩效人力资源管理对于组织绩效的影响。第二，战略性人力资源管理理论的一个核心观点认为高绩效人力资源管理在被用于高绩效人力资源管理的协调工作时起到强化并且相互支持的作用，我们对此进行检测(Huselid, 1995)。第三，我们调查测量的绩效和员工的日常工作直接的关系程度是否变化（比如：操作措施与金融措施）。第四，我们开发和测试理论表明高绩效人力资源管理在制造业比服务业更加重要。最后，对于如何引导未来的研究我们提供四点建议。这个建议的目标是确保随后的取得研究结果的努力能够加速回答当今兼并的问题。理论和假设战略性人力资源管理理论的研究者指出高绩效人力资源管理影响组织绩效的三个因素。高绩效人力资源管理通过增加雇员的知识储备，技术和能力来确保雇员行动并且激励他们这样做来发挥效用(Becker & Huselid, 1998; Becker et al., 1997;Delery&Shaw, 2001;Huselid, 1995)。广泛的员工招募和筛选把知识，技术和能力带入到组织中来(Hoque, 1999)。知识，技术和能力通过诸如培训，工作设计和对技术开发的补偿这些实践得以提高 (Hoque, 1999; Russell, Terborg, & Powers, 1985) 。贝利（1993）认为员工经常表现地低于他们的潜能因为他们会酌情使用他们的时间和才能。因此，雇员必须加以鼓励以扩大他们的知识，技术和能力。高绩效人力资源比如激励性薪酬，绩效考核和内部晋升政策经常被认为是提供奖励来激发员工(Delery&Shaw, 2001;Huselid, 1995)。高绩效人力资源管理比如雇员招聘，灵活性的工作时间，诉苦程序和提搞整体薪酬同样也能通过提升员工的组织承诺来增强激励性(Pfeffer, 1998; Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996)。最后，除非组织结构和职位设计能提供给他们表现的空间，否则即使是知识渊博、技能熟练、富有进取心的雇员也不能合理安排使用他们的时间和才能(Bailey, 1993; Huselid, 1995)。人事心理学通过诸如参与节目，自我管理团队，信息分享和员工保障的高绩效人力资源管理那些渴望的维度能够得以提升(Delery & Shaw, 2001; Pfeffer, 1998)。总的来说，高绩效人力资源管理通过提高知识储备、技能和能力促使雇员使用上述能力为组织带来利益激发员工这么做。除了通过增加动力和赋权来建立知识、技能和能力，解开员工的可支配时间。埃文斯和戴维斯（2005）认为高绩效人力资源管理对于组织的绩效进一步为组织内部的社会结构所影响。例如，自我管理团队和灵活工作设计的高绩效人力资源管理把那些通常不相互交往的人联系起来，这样有利于加速信息分享和资源交换。此外，高绩效人力资源管理例如培训，工作补偿和员工挑选通过挑选并保留员工来增强广义上的交互性。互惠规范通过在解决复杂问题时增加协作性来建立组织灵活性(Tsai & Ghoshal, 1998)。同时高绩效人力资源管理例如员工挑选培训和信息分享在雇员中帮助建立共享心理模型。这些是相似和重叠的知识集合，态度，和关于任务的信念。同事和组织加速了合作和决策的制定(Cannon-Bowers & Salas, 2001)。这些组织内部社会结构的积极的社会改变增加了组织的灵活性和效率(Evans & Davis, 2005)。总之，高绩效人力资源管理通过交互和重叠的过程提高了组织绩效。首先，他们给予了雇员组织所需的知识、技术和能力来开展工作任务，同时给予他们这样做的鼓励和机会 (Delery & Shaw, 2001)。第二，高绩效人力资源管理在组织内部增强了组织社会结构，这样有助于促进员工间交流和合作(Evans & Davis, 2005)。总的来看，这些做法增加了工作满意度并且有利于促使员工更高效工作做出更多的决定。这些做法发过来减少了员工离职率的同时通过合作提高了组织绩效(Becker et al., 1997)。因此，我们认为：假设1：高绩效人力资源管理的使用与组织绩效的提高成正相关。尽管许多研究指向员工的个人绩效实践，但现在许多研究者把他们的注意力指向高绩效人力资源系统(Wright &Boswell, 2002)。一个高绩效人力资源系统被定义为组织利用组织的多重系统来强化高绩效人力资源管理(Huselid, 1995)。当多元实践和协作系统组合起来时，高绩效人力资源管理的价值也提升了，对于这个现象的原因战略性人力资源管理理论给出了两个原因(Delery, 1998; MacDufe, 1995)。第一个是实践带有叠加效应(MacDufe, 1995)。例如当两个不同的筛选工具识别独一无二的工作技能时这种情况就可能发生。第二个原因是当一种实践增强了另一种实践时叠加效应就发生了(Delery, 1998; Huselid, 1995)。例如，因为雇员能更好地胜任做出决定的工作，所以参与项目能更好地促使他们去做出决定，而培训则增强他们参与项目的积极性。
