LG企业成本管理报告(PPT 34)7848.pptx

成本管理报告LGLG科技集团科技集团芯片业务战略和管理咨询目目 录录1.成本管理的理论探讨2.经营性成本管理建议成本管理的理论探讨成本管理的理论探讨1成本管理是一个组织用来成本管理是一个组织用来计划计划、监督监督和和控制控制成本成本以支持管理以支持管理决策决策和管理和管理行为行为的基本流程的基本流程成本管理的定义成本管理的定义成本管理 业务流程重整 高效的客户反应 供应链管理企业整体成本降低整合的绩效管理 整体转型成本管理与其他模块的关系成本管理与其他模块的关系战略性策略性经营性STOSTO成本管理的不同层面成本管理的不同层面成本管理同企业管理的其他问题一样，都划分为战略的、策略的和经营性的几个层面：战略性战略性策略性策略性经营性经营性我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？我们如何使资源配置最优化？在不同层面所遇到的商业问题在不同层面所遇到的商业问题我们在市场/产品/增值服务的战略定位是什么？l我们专注的市场和产品应是什么？l我们要如何开发与供应商和客户的关系？l我们如何运用成本信息全方位地支持战略性决定？l我们如何制定有竞争力的价格？l我们和竞争者比较处于何种地位？l我们如何提高现在的产品/市场组合的盈利能力？可由战略性的成本管理解决的商业问题可由战略性的成本管理解决的商业问题为实现战略我们需要什么资源并如何在不同的产品和客户群中分配资源？l我们有什么资源？我要如何有效地利用它们？l自行生产还是向外采购？l我们产品和服务的价格合理吗？l我们如何在不影响重要客户服务的前提下节约成本？l我们如何作出的战略决定？可由策略性的成本管理解决的商业问题可由策略性的成本管理解决的商业问题我们如何使资源配置最优化？l我如何控制成本？l我如何衡量我们工作的效率？l我怎样改进流程？l我如何决定预算？l我如何认定预算超支的责任？l我要采用什么成本基准来衡量目标？l我们的绩效系统如何影响业绩？l我如何将日常控制行为同战略相连？l什么经营性信息是对我们整体的成功有着至关重要的作用？可由经营性的成本管理解决的商业问题可由经营性的成本管理解决的商业问题变动长期低有效性外部低低固定短期高高效性内部高高成本的变动性对决策的影响决策的频率对业绩的影响专注性准确性所需的成本战略性战略性策略性策略性经营性经营性不同层面的成本管理的特性归纳不同层面的成本管理的特性归纳典型的成本管理方法典型的成本管理方法战略性战略性基于作业的预算持续改进业绩评估产品周期成本价值链分析成本对象盈亏平衡点分析策略性策略性经营性经营性成本动因分析复杂性常用的成本管理框架常用的成本管理框架目标成本l价值链分析价值链分析 为了了解成本的特性和导致差异的根源，将价值链从原材了到最终客户分解为与战略相关联的各种经营活动的方法。l目标成本目标成本 在设计和开发新产品/服务首先要采用的流程。目的是保证产品和服务在成本上的竞争力，在其生命周期中达到预期的利润。该方法有时也指现有产品和服务的成本降低目标。l产品周期成本产品周期成本 确定一项产品、品牌或服务从新产品开发到退出市场的整个期间那的总成本和盈利能力。l成本动因分析成本动因分析 确定影响作业成本的因素并将进行排序的系统方法。该方法可以变化运用于各种层面的成本管理中。l成本复杂性成本复杂性 一组随着公司的产品和客户的设计、组合和范围的改变而变化的作业成本l对象成本对象成本 根据作业清单（或流程清单）计算各“成本对象”（如品牌、产品、客户）的技术l基于作业的管理基于作业的管理成本管理方法简介成本管理方法简介卓越的作业管理有以下一些原则：卓越的作业管理有以下一些原则：1 12 23 34 45 56 67 7管理作业而非资源管理作业而非资源让客户决定作业让客户决定作业在流程内整合作业程序在流程内整合作业程序消除无价值的作业消除无价值的作业持续改进作业持续改进作业保持作业的一贯性保持作业的一贯性确定产能而改变作业时间确定产能而改变作业时间客户客户计划并改进作业计划并改进作业管理尚未利用的管理尚未利用的产能产能减少作业操作的减少作业操作的不一致性不一致性面向变化的面向变化的管理管理作业管理的几大原则作业管理的几大原则决策的性质决定了对流程分析的深度决策的性质决定了对流程分析的深度企业业务流程子流程活动任务战略/远景持续监控（业绩评估，能力分析）产品成本/盈利能力针对改进得一次性诊断关键绩效指标提供服务引进新产品赢得新业务设计新产品采购原材料定义产品规范编制销售计划流程流程/作业的作业的层次举例层次举例输入数据记录客户来电公司层面管理决策的管理决策的层次层次经营性的成本管理建议经营性的成本管理建议2具体方法：产品成本核算评价和选择模板具体方法：产品成本核算评价和选择模板该模板的优势优势在于其提供了不同完备程度的可选的方案，其用途在于：u介绍先进实践；u可以评价企业现在采用的成本核算方法；u显示差距；u挑选更适合及更先进的方法我们将运用该模板在以下几个方面进行探讨几个方面进行探讨：u成本报告和责任；u成本对象的范围和核算方法；u成本中心的范围；u主要成本组成（成本主文件）及其核算方法材料辅助生产部门设备利用率及折旧分析：产品成本在各责任中心的分布分析：产品成本在各责任中心的分布材料成本生产部人工燃料动力摊销及折旧其他制造费用期间费用计算假设计算假设如图显示的是芯片产品成本构成的示意图。在各部门的分布不完全准确，我们基于公司单位成本的预算在分摊过程中做了一定的假设：u大部分机器设备的折旧都集中在生产部门（未考虑物控部可能有的搬运设备）；u燃料动力、厂房折旧、土地摊销乃根据某一厂房布局设计方案中各部门的面积分摊计算得出；u期间费用包括销售费用（全部未营销部负责）、财务费用（归由辅助管理部门负责）以及管理费用（根据“定岗定员”各管理部门人数分摊，不完全准确）；u对筹建期间费用，由于非经营期可以控制，而且数字并不重要，在此未考虑。产品总成本的构成产品成本在各部门的分布成本报告和责任成本报告和责任分析分析u生产环节是产品的增值的主要环节，其无疑成为成本管理的首要对象，在生产环节，对于可变成本，其控制重点在于“用量用量”，对于固定成本，其控制点为“产量产量”或“利用率利用率”。u从图上看出，物控部发生的成本在产品成本中占的比重最小，然而物控部是生产环节原材料的内部供应者，所有的原材料的采购成本和费用几乎都由控制者；加之原材料的比重占产品总成本的大部分，所以物控部是对“价格价格”负主要责任的部门；u虽然我们在分析产品成本时同时包含了期间费用，但是其中的大部分是无法直接同产品挂钩，即使是变动销售费用也是如此（更多地由渠道和客户的因素驱动），因此，对于期间费用，考虑的是在一定的范围内（成本中心内）控制“总量总量”（金额）；建议建议综上所述，我们建议对价值链的各个大环节（部门）设定成本目标，并据此来进行与业绩评估相挂钩的差异分析和指标评估。分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合分析：由公司业务特点决定的多维的收入和利润组合从该图可以看出：从该图可以看出：LG芯片的各个产品系列在不同的渠道和客户都有较广的分布，因此渠道和客户的性质是导致产品附加值差异、同时也是决定利润差异的不可忽视的因素。因此，我们的建议是在销售费用和直接销售人员工资的核算上，同时以渠道和客户为成本中心以支持全方位的盈利能力分析。白片散片品牌散片品牌盒片品牌散片品牌盒片普通片异型片产品产品产品产品渠道渠道渠道渠道地域地域地域地域国外国内区一区二OEM总代理区域代理经销商分析：产品的种类及其与生产过程的关系分析：产品的种类及其与生产过程的关系对于产品生产过程和产品品种的对应关系可以看出，从成本核算的角度成本核算的角度，我们的产品可以根据成型工艺的不同，分两大产品系列产品系列。以下的不同种类的产品在生产过程生产过程上的差异主要在于印刷和包装工序。在同一产品系列中，发生的间接的生产成本，包括制造费用可以统一归集后按一定比例分摊。从各生产过程成本的发生来看，成型车间发生了主要的成本和费用，应刷和包装成本较少，而人工占的比例相对大一些。但无论如何，对于LG芯片这样靠需以成本优势作为竞争主要砝码的企业，该三个车间仍然要作为独立的成本中心。在生产过程中还有一些辅助的车间/成本，其费用需要在基本的生产车间和其他部门之间进行分摊，如设备维修。分摊的比例可以是提供维修服务的次数或人工数，工场面积等。注：注：*在此品牌片是“LG”自有品牌产品和OEM客户品牌产品的通称不同颜色代表不同的生产流程包装印刷成型白片散片品牌*散片品牌盒片普通片品牌*散片品牌盒片异型片车间车间车间车间成本中心成本中心建议建议u在生产部，建立成型车间、印刷车间、包装车间和设备维护车间四个成本中心；u在营销部按客户/渠道建立成本中心。u设备维护属于辅助部门，其成本按需要（由管理层视重要性而定）在接受设备维护服务的其他部门之间按服务的量来分摊。成本对象的范围及其核算方法成本对象的范围及其核算方法建议建议u对产品/客户/渠道进行核算成本。u在成型车间就两大产品系列进行成本归集：普片？和异型片；印刷车间仅品牌片一个系列；包装车间分散片和盒片两个系列。u在同一产品系列中，采用单一的人工和设备折旧分摊率。主要成本组成及其核算方法主要成本组成及其核算方法建议建议u综合上述对于产品生产过程和产品盈利能力差异来源的分析，建议产品成本核算中的主要内容包括材料、人工、制造费用等生产环节的各项成本、采购的成本、以及渠道和客户成本。u以上这些成本的组成需要根据一定的驱动因素分摊到成本核算对象中去，产品主文件正是定义和汇总这些成本驱动因素的文件。对于可以直接归集到产品的材料成本，汇总列示在材料清单（BOM）中；而生产工艺则定义了各关键成本驱动因素（机器时间，人工工时等），用来计算分摊的直接和间接生产成本。下页显示了产品主文件对于成本组成核算的作用。举例：产品成本模型标准成本构成举例：产品成本模型标准成本构成直接归集直接归集直接归集直接归集直接归集直接归集分摊分摊分摊分摊分摊分摊费用分摊率费用分摊率费用分摊率费用分摊率材料价格材料价格材料价格材料价格材料成本核算方法材料成本核算方法建议建议u作为产品成本的大头，材料的采购成本理应成为成本管理的重点；u材料的采购成本的差异应与生产过程中的耗用差异、产量差异严格区分，分别由相关的责任中心负责；u材料的采购成本应包括：采购价格运费关税考虑到公司的进出口模式的特殊性，由于在生产发料时，保税的材料和已报关的材料不能区分，关税可能不能直接计入材料成本。如果实践情况如此，则材料成本将不包括关税，而应该先将其总额计入存货，根据内外销的销售比例直接分摊至销售成本。低速生产合格产品需用的最少时间设备可被工人操作的时间损坏维护工人可以用来操作机器的时间节假日设备存在的时间废品合格产品生产总时间设备真正生产时间准备时间设备真正使用时间无任务实际的产能实际的产能损失产能产品组合成本隐藏产能分析：产能的含义将在分摊固定制造费用中被用到分析：产能的含义将在分摊固定制造费用中被用到分析：两种分摊固定制造费用的方法分析：两种分摊固定制造费用的方法完全分摊法完全分摊法剩余产能法剩余产能法定义定义优势优势弱点弱点将发生的固定制造费用按实际的产量完全分摊到产品成本中去根据目标产能为计算分摊率的基础；实现的产能的成本计入产品成本，未实现的为剩余产能成本。固定制造费用随着产量的变化而波动，产品单位成本缺乏比较性。符合法定报告的要求使管理层直观地了解产能利用率对最终利润地直接影响，特别是在生产不稳定期间显得尤为重要。法定报告和管理报告有差异，可能需要定期的调整。设备利用率及折旧设备利用率及折旧建议建议由于公司的产能在公司营运的前期可能有较大的波动，我们建议公司采用剩余产能法分摊固定制造费用。按公司预算的产量计算固定的分摊率，将实际产量对应的部分计入产品成本，由于未充分利用产能（未达到生产计划）而未分摊的制造费用，直接计入销售成本。总结：选定的产品成本核算方案在模板上的位置总结：选定的产品成本核算方案在模板上的位置总结：各成本中心核算内容和方法总结：各成本中心核算内容和方法人力资源部人力资源部物控管理部物控管理部物控管理部物控管理部生产管理部生产管理部生产管理部生产管理部营销部营销部营销部营销部财务部财务部行政部行政部质量管理部质量管理部责任中心责任中心下属成本中心下属成本中心成型车间成型车间印刷车间印刷车间包装车间包装车间设备维护设备维护动力车间动力车间通用成本中心通用成本中心（市场）项目（市场）项目客户客户客户客户渠渠道道客户客户客户客户渠渠道道成本归集范围成本归集范围本成本中心产品系列本成本中心成本分摊对象成本分摊对象本成本中心项目客户本成本中心产品本成本中心部门部门部门客户-渠道核算内容核算内容材料直接生产成本制造费用期间费用 材料差异材料差异采购价格差异(PPV)=(Pa-Pb)x Ua材料耗用差异(MV)=(Ua-Ub)x Pb单位材料成本差异(UCV)=PaUa PbUbPPV+MV总材料成本差异(TCV)=UCV x Va产量差异(VV)=(Va-Vb)x PbUb材料成本差异总额=VV+TCV 生产成本差异生产成本差异分摊率差异(RV)=(Ra-Rb)x Aa效率差异(EV)=(Aa-Ab)x Rb制造费用分摊差异制造费用分摊差异制造费用差异(OV)=(ORa-ORb)x Aa产能利用差异(不计入单位产品成本)=(Aa-Ab)x Orb注释：P:价格(CIF)U:用量(单位产成品的原材料用量)V:销量(产成品销量)R:分摊率（每项作业的分摊率）A:作业（成本驱动因素）OR:费用分摊率（每项作业的分摊率）a:实际b:预算总结：成本差异的分解方法总结：成本差异的分解方法总结：成本差异及其责任分析总结：成本差异及其责任分析材料差异材料差异采购价格差异(PPV)材料耗用差异(MV)单位材料成本差异(UCV)总材料成本差异(TCV)产量差异(VV)材料成本差异总额生产成本差异生产成本差异分摊率差异(RV)效率差异(EV)制造费用分摊差异制造费用分摊差异制造费用差异(OV)产能利用差异(不计入单位产品成本)渠道和客户销售费用差异市场费用差异一般销售费用差异采购部门差异辅助管理部门的管理费用差异财务费用差异相关责任中心相关责任中心物控部生产部生产部、物控部生产部生产部生产部生产部、物控部营销部营销部营销部物控部各辅助管理部门财务部考核内容考核内容实际原材料采购成本（包含运费）与目标成本的差异；材料的耗用，由工艺、技术和工场管理导致的浪费和废品；实际产量和预算产量的差异，反应了未按计划生产的影响，或紧急采购订单的影响；各项生产成本，如人工成本、母盘费用等单位产品金额差异；生产环节生产率的差异；固定制造费用的总额差异；由于对生产能力未充分利用或过度利用对成本的影响；渠道和客户销售费用的预算完成情况；市场拓展的费用的预算完成情况；部门管理费用的预算完成情况；资金成本的预算完成情况归归集集到到产产品品的的成成本本组组成成不不归归集集到到产产品品的的成成本本董事会董事会总经理总经理生产管理部生产管理部生产管理部生产管理部物控管理部物控管理部物控管理部物控管理部营销部营销部营销部营销部财务部财务部行政部行政部人力资源部人力资源部总工总工质量管理部质量管理部注：假定LG芯片公司成立合资企业建议的建议的LG芯片公司的责任中心设置芯片公司的责任中心设置投资投资中心中心策划费用中心策划费用中心利润中心随机费用中心产品内部转移价格原材料目标成本产品目标成本演讲完毕，谢谢观看！