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员工绩效的考核方案范本绩效考核方案细则(3篇)员工绩效的考核方案范本一 第一条 为进一步推动设备修理中心班组建立工作，激发班组员工的积极性、制造性和荣誉感，增加班组的分散力、执行力和战斗力，提升班组自主治理水平，特制定本方法。 其次条 推行班组建立坚持的原则 (一)创新理念，学习借鉴先进治理思想和技术，不断创新区队班组建立思路。 (二)提升素养，畅通职业进展通道，构建区队班组员工成长平台。 (三)激发活力，敬重员工首创精神，挖掘区队班组自主治理潜能。 (四)传承精神，建立优秀区队班组文化，打造和谐区队班组团队。 (五)分类指导，结合行业和企业的特点，彰显区队班组建立共性特色。 (六)标杆引领，树立典型，由点到面，逐步推动，全面提升。 (七)一个目标，两个文化 一个目标：就是依据修理中心班组的实际状况，建立起一套适合于班组建立的理念和模式、创立出一套有用的班组建立治理方法。 两个文化：班组治理文化(包括制度治理文化、会议治理文化、精益治理文化、6s治理文化、安全治理文化、考核治理文化、班组执行力治理文化)、班组家文化(包括标识文化、亲情文化、活力文化、欢乐文化、共享文化、员工成长文化)开展班组理念建立，统一班组员工意志，为班组进展供应强大的精神动力。 第三条 本方法适用于中心所属各厂、车间、班组。 其次章 组织与职责 第四条 成立八型单位班组建立领导小组 组 长： 中心主任 副组长： 中心书记 中心副主任 中心主任助理 各厂厂长 各厂分管班组建立副厂长 成 员：中心及厂各职能部门负责人，负责班组建立考核工作人员。 领导小组下设办公室，办公室设在安全生产治理部，负责班组建立的日常协调工作。 第五条 八型班组建立工作是一项需要党政工团齐抓共管的系统工程，为真正把八型班组建立工作抓到实处，实行八型班组建立五个部门(中心、厂)牵头负责的模式，各部门各负其责、各尽其职。 第六条 中心各科室按公司要求，结合八型班组建立内容对口公司相关业务部门。 第七条 班组根本任务 1、保质保量完成生产任务。 2 、 确保安全生产。 3 、 提高员工技能水平。 4 、建立健全班组的各项规章制度。 5 、 团队建立。 6、现场治理。 7、班组文化建立。 第三章 八型班组建立内容 第八条围绕提升班组的“执行力、分散力、承载力、保障力、创新力、学习力、竞争力、支持力”，通过有形化渠道或策略，开展“八型”班组建立，构建“为了人、关怀人、培育人、重视人、敬重人、理解人、依靠人、分散人”的人文气氛，最终实现企业进展成果共享最大化和企业价值最大化的实践活动。 第九条 创品牌班组，打造修理中心品牌班组。加强过程治理，提升班组治理水平;加强队伍建立，提高班组长治理职能;创新治理特色，打造优秀品牌班组。根据术业有专攻的思路在全中心打造一批水平高、力量强、治理高的品牌班组。 第十条八型班组建立工作重点 (一)安全型班组建立重点 1、杜绝轻伤及以上人身事故。 2、班组必需严格执行隐患排查治理制度。 3、每位员工要熟知本岗位存在的危急源、担心全行为。 4、开展“人人都是安全员”活动。 5、安全目标治理。 6、编写担心全行为或未遂事故成案例组织员工学习，起到警示作用。 (二) 标准型班组建立重点： 1、班组开展作业现场6s治理。 2、根据标准作业流程作业。 3、班组制度执行状况。 (三) 创新型班组建立重点： 1、严格执行神东煤炭集团亮点工程和治理提升工程治理方法，建立亮点工程的工作机制。 2、将本班组优秀治理阅历和成果总结成一套治理体系或模式。 (四) 学习型班组建立重点： 1、制定班组长自我学习和车间培训规划。 2、两日一题。 (五) 绩效型班组建立重点： 1、员工日考核、月评星(我为兄弟点赞)。 2、每月生产任务完成状况。 3、班组日常检查考核有真实、清楚记录。 (六) 技能型班组建立重点： 1、组织开展岗位练兵。 2、岗位人才培育规划。 3、完善员工的培育、评价、鼓励机制，充分发挥员工的制造活力。 (七) 和谐型班组建立重点： 1、每年开展班组文化活动不少于2次。 2、班组建立三大理念。 3、班组长关怀班组员工。 4、做好班组建立宣传报道工作，准时向中心、公司新闻媒体投稿，宣传本班组班组建立工作动态、阅历做法。 (八) 自控型班组建立重点： 1、班组治理制度健全。 2、班组建立全员积分。 3、班前会。 4、班长高度重视班组建立，熟识公司、中心班组建立治理方法及相关内容。 5、开展轮值班组长活动。 6、年初制定本班组班组建立年度目标，并按规划实施。 7、车间一年组织两场关于班组建立的主题活动。 第四章 “四级”考核体系 第十一条 八型班组建立单位考核(一级考核) (一)为避开重复考核，公司对基层单位的考核将采纳其他现有的考核结果，考核标准详见附表1。 八型分开考核单独积分，八型积分之和即为八型班组建立单位考核得分。每一型生产单位排名前8名的单位，根据排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分、4分、3分，生产帮助单位前6名的单位，根据排序，分别积10分、9分、8分、7分、6分、5分。 每半年考核一次，对生产单位前8名的单位进展嘉奖，前三名嘉奖3万元/个，4-6名嘉奖2万元，7-8名嘉奖1万元;对生产帮助单位前3名的单位进展嘉奖，第一名嘉奖2万元/个，其次名嘉奖1万元，第三名嘉奖0.5万元。以班组建立积分为作为系数进展安排。 第十二条 八型车间考核(二级考核) 为了增加中心开展班组建立的积极性和主动性，充分发挥主观能动性，实行中心定性考核的方式。 (一)考核内容和标准：详见附表2. (二)中心定性考核 1、中心每月根据检查分数和汇报材料对车间打分排名，检查的分数占权重的60%，汇报材料占权重40%。 2、每月对车间考核进展考核、监视。 (三)建立科队荣誉鼓励体系： 1.优秀科队：车间全年获得优秀班组数量和次数在前三名的，中心直接推选参与公司优秀区队的评比。 2.凡发生轻伤及以上事故，被公司通报批判的科队直接取消一切班组建立评先资格。 第十三条 “八型班组”考核(三级考核) 为了更好的激发班组的战斗力和制造力，增加班组之间“比、学、赶、帮、超”的竞争气氛，对班组实施月度考核制度。 (一)考核周期：月度考核; (二)考核内容和标准：车间依据设备修理中心“八型班组”考核标准和五型绩效考核相结合。 (三)考核方式：每月将考核结果公示在车间公示栏中并准时上报各厂生产办。 每个月各厂评比出本厂优秀班组和星级班组，各厂考核在第一名的为优秀班组，由中心嘉奖。二、三、四名的班组为当月的星级班组由各厂自行嘉奖。 (四)每个班组要组织制定适合于本班组的班组治理制度或方法。 1、现场治理制度 2、生产治理制度 3、安全治理制度 4、例会制度 5、学习培训制度 6、创新治理制度 7、质量治理制度 7、文化建立制度 8、沟通制度 9、奖罚制度 (五)建立班组荣誉鼓励体系： 1.优秀班组评比：通过评比活动，评出各厂第一名为优秀班组。并作为修理中心优秀班组向公司进展推举。 2.凡发生轻伤及以上事故、被公司通报批判的班组直接取消一切班组建立评先资格。 (六)班组团队建立。以企业愿景为平台，把员工的个人愿景融入团队的使命中，培育员工共同价值理念和团队意识;建立班组良好的沟通气氛与沟通平台，构建和谐的人际关系，形成班组团队精神，加强班组间的协作协作，努力把班组建立成为一支精干高效的团队。 (七) 班组文化建立。班组文化建立将“为矿井效劳、创一流品牌”作为中心，在详细工作中结合实际，依据班组特点，确立班组使命、班组目标、班组精神三大理念，形成具有班组特色的、充分展现班组风采的文化体系，做到在日常工作中，深入挖掘班组员工的精神和事迹，到达引导人、标准人、激活人、塑造人的目的。各项工作以班组文化墙为载体，大力宣扬班组文化，并选出优秀的班组文化墙进展嘉奖，使班组文化墙成为修理中心的一道亮丽的风景线。各厂要指导班组建成班组文化园地、班组文化墙、班组文化手册、班组故事集、班组案例集等。 (八) 每个班组都要仔细总结提炼本班组的治理思路、阅历和做法，形成具有本班组特色的班组治理法或治理模式，逐步打造中心、公司及以上班组治理品牌。 (九) 每个班组要建立班组建立治理档案。容要包括：班组概况、班组工作职责、班组标识、班组口号、班组荣耀、班组实力、治理阅历、活动掠影、班组月度考核和月度工作总结等内容，作为班组考核的一项重要依据。 (十)班组凡消失以下情形取消评星资格： 1、发生轻伤事故的班组摘掉3颗星，并三个月内无获星资格;发生重伤及以上事故的班组摘掉已经获得的全部星，并半年内不得评星。 2、班组员工消失一起重大担心全行为，班组当月不得评星级。 3、每月未完成生产任务指标的班组不得评星级。 4、班组消失打架斗殴、偷盗等大事，摘掉2颗星，两个月内不得评星级。 第十四条 班组员工“日考核月评星”考核(四级考核) 为了更好地调动广阔员工的工作积极性，促使一批“思想先进，业务过硬， 技能娴熟，工作高效，作风踏实”的优秀员工脱颖而出，在班组内部开展“日评价月评星”活动。 员工“日考核月评星”考核体系 (一)日考核活动规章 为了鼓励广阔员工参加班组治理的积极性，开展“我为兄弟点赞”活动，班组员工每人每月有5个赞，用于嘉奖自己认为在安全、生产、劳动纪律、工程质量、创新等方面做的较好的班组内其他员工，每人每天只能给一个员工点赞，其次天班前会上要简要说明理由。月底，要统计班组员工获得“赞”的个数，区队可以为每个赞设置1-2分，将员工的赞数计算成工分参加到个人月底工分中在工资中进展嘉奖。 (二)月评星活动规章 每个月，获得“赞”数前三名的员工即为当月班组的星级员工，由班组从工资总额中分别赐予500元、300元和200元(也可折算成工分)的嘉奖。 (三)实施班组建立积分兑现嘉奖机制，规章如下： 1、积分规章： (1)员工“日考核”(采纳员工绩效考核结果)考核为优秀员工的，加2分/次; (2)员工“月评星”考核为当月星级员工的，加5分/次; (3)班组被评为厂当月“星级班组”的，班组全部员工(含班组长)加5分/人(发生担心全行为员工除外); (4)八型车间考核在中心前三名的区队，区队全部员工(含全部经理及班组长)分别加10分/人、5分/人、3分/人(发生担心全行为员工除外); (5)生产帮助单位在公司半年度班组建立考核中获得前五名的单位，全部员工(含单位领导、机关科室人员、车间经理和班组长)分别加15分/人、14分/人、13分/人、12分/人、11分/人(发生担心全行为员工除外); (6)员工获得单位、公司、集团及以上荣誉的，员工本人积分分别加10分/次、50分/次、100分/次;所在班组其他全部员工(含班组长)分别加2分/次、5分/次、10分/次;所在车间其他全部员工(含车间经理和班组长)分别加0.5分/次、2分/次、5分/次; 2、扣分规章： (1)单位发生一起重伤及以上事故，单位全部人员积分归零，事故所在车间全部人员本年度内全部人员再扣除50分/人; (2)单位发生一起轻伤事故，单位全部人员积分扣除20分/人，事故所在车间全部人员本年度内全部人员再扣除30分/人; (3)员工发生一起担心全行为，员工本人积分归零，员工所在班组安全积分扣除10分/人，员工所在车间安全积分扣除5分/人; (4)员工发生一起人为责任事故，对责任人扣除10分; (5)班组内部发生影响内部团结和单位形象的事故，员工积分归零。 第十五条 班组长考核 为加强班组长治理，提高班组长的素养，全面评价班组长的治理绩效，对中心所属班组进步行绩效考核。 (一)考核周期：月度考核; (二)考核内容和标准：车间依据五型绩效考核中员工考核内容和标准结合自我评议、民主测评、领导评价等项进展打分。 (三)考核方式：每月由车间将考核结果公示在车间公示栏中。 第十六条 班组建立考核 (1)对于班组建立检查低于70分，对车间经理罚款200元，班组长罚款200元，班组人均罚款50元。并在全中心通报批判，罚款当月兑现，班组不得参与任何评先。 (2)每月车间将考核结果公示到公示栏，并将考核结果准时上报各厂生产办，车间如未对班组考核和考核结果未准时公布，根据修理中心在五型绩效考核中扣除相应的分数。假如发觉考核有作假或考核不仔细取消车间排名。 第五章 荣誉鼓励体系 第十七条 建立以“神东钻石奖”为最高荣誉的正“金字塔”型的荣誉鼓励体系。 (一)神东钻石奖 连续三年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东钻石奖，直接评为公司劳动榜样。 (二)神东旅游奖 连续两年获得公司一级科队长、金牌带班队长和金牌班长的，可获得神东旅游奖，直接列入公司组织的外出培训疗养名单中。 (三)班组建立优秀单位 依据公司全年班组建立考核得分排名，生产单位取前8名，生产帮助单位取前2名。详细的评比方法以年度班组建立评比文件为准。 (四)一二三级优秀科队(科队长) 1、评比条件： (1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故; (2)全年完成生产任务指标和本钱指标; 2、评比过程 各单位组织本单位组织符合条件科队的队进步行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建立评审小组进展投票打分(总分值为100分)，取平均分再加上全年八型区队月度考核平均为即为区队的最终得分。 3、名额 (1)生产单位：依据公司班组建立单位考核排名确定一二三级优秀科队安排名额，排名前8名的，嘉奖一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名9-17名的，嘉奖二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个。 (2)生产帮助单位：依据公司班组建立单位考核排名确定金银铜牌班组安排名额，排名前2名的，嘉奖一级优秀科队、二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个、2个和2个;排名3-6名的，嘉奖二级优秀科队和三级优秀科队分别为1个和2个;排名7-12名的，嘉奖三级优秀科队1个;。 4、详细的评比方法以年度班组建立评比文件为准。 (五)金银铜牌班组(班长) 1、评比条件： (1)全年未发生轻伤及以上人身安全事故; (2)全年完成生产任务指标和本钱指标; (3)班组积分在70分以上的班组(即三星级班组、四星级班组和五星级班组)。 2、评比过程 各单位组织本单位组织符合条件班组的班进步行公开演讲，成立由矿领导、机关科室、区队长和班组长组成的班组建立评审小组进展投票打分(总分值为100分)，取平均分再加上班组积分积为班组的最终得分。 3、名额 (1)生产单位：依据公司班组建立单位考核排名确定金银铜牌班组安排名额，排名前5名的，嘉奖金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名6-10名的，嘉奖金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名11-17名的，嘉奖金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。 (2)生产帮助单位：依据公司班组建立单位考核排名确定金银铜牌班组安排名额，排名前3名的，嘉奖金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的3%，5%和8%;排名4-6名的，嘉奖金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的2%，3%和6%;排名7-12名的，嘉奖金牌班组、银牌班组和铜牌班组的名额为本单位班组总数的1%，2%和4%。 4、详细的评比方法以年度班组建立评比文件为准。 (六)神东班组建立特殊奉献奖 用于表彰嘉奖为公司班组建立治理水平提升做出奉献的个人，由各单位进展提名，公司联评，每年评比出10个，在年终进展表彰嘉奖。 (七)神东班组治理法奖 为了推广优秀的治理方法，提升公司班组建立品牌意识，特设立治理法嘉奖。每半年评比、嘉奖一次单位、区队和班组治理法，以获奖者名字对治理法进展命名，并在年终发放获奖证书。详细的评比方法以年度班组建立评比文件为准。 (八)神东积分奖 每年年底，对全员班组建立积分兑现一次嘉奖。 第十八条 中心嘉奖 (一)每月对各厂评比出的第一名班组进展嘉奖，嘉奖金额3000/班。 (二)中心级明星班组：中心每年评比6个明星班组(即每个厂班组考核的前两名，获得公司级班组建立嘉奖的除外)，明星班组嘉奖20xx元。中心级明星班组长：明星班组的班长即为明星班长，明星班组长嘉奖1500元/名 。 第五章 附 则 第十九条 本方法解释权归设备修理中心。 其次十条 本方法自下发之日起执行，原设备修理中心班组建立治理方法(20xx年修订版)、20xx年设备修理中心班组建立治理补充规定、20xx年设备修理中心班前会治理方法(试行)同时废止。 员工绩效的考核方案范本二 绩效考核工作是xx年集团公司为了确保战略目标的实现而重点推行的一项工作。从xx年1月就开头着手对绩效考核治理方法进展草拟。草拟过程中公司的主要领导以及各部门、各单位的相关人员都提出了专心的改善意见，用两个月的时间对方案进展不断的修正与完善。在xx年4月召开的职代会上经表决后透过，在全公司范围内开头正式的推行。 在推行前为了保证此项工作的效果，集团公司做了两项工作。第一，为分公司和工程部各岗位制定标准的考核指标。集团公司下设8家分公司。这8家分公司都是施工类型分公司，各分公司的经营资料根本全都，分公司间一样岗位的岗位职责也大致一样，因此为各岗位制定标准的考核指标，有利于对各分公司的绩效考核工作进展指导与比拟。为了保证考核指标能够与各岗位的实际工作相契合，集团公司副总经理陈庆君，集团公司企业进展部经理陈军伟，人力资源 部经理邹岩，以及其他相关人员在一齐经过屡次的争论，最终在xx年构成了一整套针对分公司和工程部各岗位的考核指标体系。该体系中包含a+、a、b三类指标，分别适用于a+、a、b类分公司。每一类指标中包含此类分公司中全部治理和技术岗位的考核指标。其次，对集团公司总部各层级治理人员，以及分公司经理、副经理，工程经理进展了绩效治理学问的培训。xx年3月，由人力资源部经理对集团公司总部治理人员和分公司的经理、副经理和工程经理进展绩效治理学问的培训，为绩效考核工作开展进展思想上的引导。由于集团公司常年施工任务繁重，一局部治理人员把大局部的精力都放在了施工上，对治理方面学问积存和储藏缺乏，对绩效治理了解的很少，存在必需的错误理解，更有甚者对绩效治理、绩效考核等名词都一无所知。因此对治理人员进展绩效治理学问的培训是非常必要和有效的。第三，xx年4月，集团公司范围内对xx年一季度进展模 拟考核评分。为了保证绩效考核工作的顺当推行，检验绩效考核治理方法和指标中存在的问题，集团公司打算对集团公司总部中层及以下治理人员，分公司全体治理人员，以及开工工程部的技术人员进展模拟考核。模拟考核过程中，总部治理人员由直接上级依据下级的季度工作规划，制定考核指标，分公司全部人员都根据集团制定的考核指标考核。考核程序根据绩效考核治理方法进展。在模拟考核过程中，发觉对于工程部的考核指标存在遗弃。在制定指标过程中只思索了工程部正常施工状态，而忽视了工程部在进入施工场地，但未正式开头施工时的状态，缺少对这种状态下的考核指标。在发觉这一问题后，实行了工程部依据实际工作自主拟定考核指标的方法来解决。 从4月份开头，整个集团公司的绩效考核工作正式开头。施工的工程部考核周期为一个月，总部中层以下治理人员以及分公司治理人员的考核周期为一个季度。在每个考核周期完毕后，各部室、分公司、工程部都要根据规定的时间进展考核评分并且完成绩效面谈，构成员工季（月）度考评结果评定表和绩效面谈记录表，并在下个考核周期开头的7天内将这两份表格交到集团公司人力资源部，由人力资源部审核考核的结果。对于不贴合要求的考核材料都赐予必需的时间要求改正，改正仍不贴合要求的，对其单位负责绩效考核的副经理进展了惩罚。 7月作为集团公司联合检查小组的成员对各施工工程部的绩效考核工作进展检查。透过检查，既把握了工程部以及分公司在绩效考核工作方面所到达的程度，也发觉了一些在上报材料中未曾发觉的问题。8月人力资源部再次组成三人小组深入到各工程部，具体了解分公司对工程部绩效考核的推动与指导措施，工程部对绩效考核的熟悉，工程部在绩效考核实施过程中存在的难点。透过这两次检查，也给工程经理补充了一些绩效治理学问，消退了一些对绩效考核的误会。在与工程经理的交谈中了解到，工程部每一天都会开例会，在例会上会对工程部成员前一天的工作进展总结，并安排当天的工作。在工作中会随时指正工程部成员在工作中存在的问题。，这相当于绩效面谈每一天都在进展。而且工程部施工任务繁重，很难抽出时间做正式的绩效面谈并构成面谈记录。因此，从9月份开头，取消了对工程部绩效面谈的要求。此后，各部室、各分公司以及工程部都能够准时地完成绩效考核资料的整理与上报工作。绩效考核工作有序进展。 经过xx年一年的运行，集团公司的绩效考核工作取得了必需的成绩。 首先，绩效考核使员工明确了自我的工作任务和工作目标，避开了工作中的无序性和盲目性，日常行为的方向性更强。 其次，员工行为与企业目标全都性增加。绩效考核的指标是依据个人的工作规划、岗位说明书来制定的，个人的工作规划又是在集团年度规划和部门工作规划指导下产生的，因此，员工日常的工作行为更多地导向了公司的经营目标。 再次，员工对绩效考核的理解度和认同度增加。员工从最开头的不理解不理解到此刻根本能够意识到绩效考核的作用，并比拟主动地根据既定的规划仔细 地完成工作，逐步转变了原先“要我干”和“等着干”的工作态度。 最终，由于绩效考核周期的缩短，使绩效工资的发放比以前准时了。此前，集团公司的绩效工资都是按年度发放的，使绩效工资的鼓励作用大大降低，此刻改为月度或季度发放，使鼓励更准时。 绩效考核是一项技术性比拟强，简单程度比拟高的一项工作。对比战略要求xx年绩效考核工作根本解决了原先绩效工资与个人工作业绩无明显关系以及绩效考核不考工作过程的问题。这一年来虽然相关人员都投入了超多的精力，努力去探究和实践，但绩效考核工作仍旧存在不少的问题。详细表此刻： （一）理解心态方面 虽然绩效考核工作已经被员工所理解，但这种理解更多的表现为一种被动的理解。许多人是将其作为一项不得不完成的任务来对待的，认为是集团公司克扣大家工资的一种手段，因此在执行的过程中会产生抵触心情， 并且人为地去调整考核的结果。 （二）指标方面 1。工程部考核指标设定过于抱负化 参加指标制定的人员中，有实际工程部施工阅历的人偏少，因此，制定过程中往往思索的都是抱负状态，忽视了许多在施工实际状况。例如，竣工验收准时性，结算？等项指标，从抱负化的角度来思索，确实是在工程施工完毕后就就应准时进展考核，但是实际的状况是有些工程竣工几年后都没有验收，而且没有验收并不是施工方的缘由造成的，故此项考核也不能落实。等到能够竣工验收时，担当施工任务的工程部可能早已“面目全非”，根本我从考核，最终使这项指标只能是流于形式。 2。有些指标的可操作性不强 绩效考核中，有些指标所需要的数据很难获得，难以计算出精确的结果；有些指标很难量化，定性评分带有很大的主观性和随便性，很难保证考核的公正与公正。 3。考核指标选取掩盖面缺乏 某些岗位考核指标的选取没有掩盖到其关键业务。对部门经理或分公司中层治理人员的考核，一般只选取了技术方面的指标，对于一些治理职能方面赐予的考核不够。集团公司的进展务必要提升集团公司的治理潜力，绩效考核的目的也是为了改善和提升个人和集团的业绩。因此就应透过绩效考核来全面提升个人和集团的软实力。 4。指标解释不够清楚 指标解释是对指标名称的进一步阐释，起到说明考核资料的作用。但有些指标解释并没有起到此种作用。例如对分公司经理考核的产值指标，由于解释不清，导致大家理解不全都，消失了数据上的不统一，影响了绩效考核的进度。 5。对指标目标值和和评价标准的拟定混乱 有些被考核者考核指标的目标值一律为100%，指标评价标准也模糊不清，这使得评价失去了明晰的标准，无法确定该项指标的完成程度，无法给被考核者一个有说服力的分数。 （三）评分方面 绩效考核的评分就应严格根据预定的计算公式，由直接上级或者指定的部门依据被考核人的工作表现来打分。但在一年的推行过程中，始终有局部直接领导对下属的打分主观性很强。打分过程中，完全无视计算公式和指标评价标准，只是根据个人的主观打算，或者与被考核者关系的远近亲疏来给出分数。这种做法完全背离了绩效考核的初衷，考核分数偏离了实际工作表现，考核结果失去了公正性和精确性。 （四）绩效面谈方面 绩效面谈是绩效治理中一个必不行少的组成局部，是绩效改善的重要环节。但在集团公司绩效考核的过程中，各部门、各分公司、各工程部都对此项工作重视程度不够。有的敷衍了事，有的根本就未进展面谈。面谈记录完全由制表人员来编造，两次考核绩效面谈资料除了时间外，根本都一样，拷贝的痕迹非常明显。此种做法使绩效考核的作用大打折扣。 （五）绩效考核推动方面 有些部室和分公司在绩效考核推动方面缺少规划。绩效考核不是人力资源部一个部门的工作，绩效考核不是一个只注意结果的工作，更不是一个只需要进展填表的工作。这项工作需要每一个考核者和被考核者都要参加进来，共同协作来完成。但目前的状况是各部门和各分公司对绩效考核工作缺少规划性，只是根据方案要求 在考核期完毕后制作表格。至于，被考核者是否真正根据指标项开展了工作，是否理解了指标的含义等都不去思索。对考核中消失的问题也不去做深入的分析，更不去想解决问题的措施，把绩效考核只当成自我需要完成的一项工作任务，完全没有熟悉到是一种治理的方法和手段。 三、xx年绩效考核工作重点 新的一年的绩效考核工作马上开头。xx年的绩效考核工作在着力解决上述问题的前提下，还要进展不断的探究和创新，保证绩效考核工作能在集团公司内部健壮成长，成为实现集团公司战略目标的一个重要支撑。 （一）持续培训，使绩效考核内化到员工的思想意识中 员工被动理解绩效考核，会让绩效考核工作在执行过程中被弱化。因此xx年我们要在理解心态转变上下功夫。变被动理解为主动理解。一年的 绩效考核让员工已经能够亲身感受到实施绩效考核所带来的变化，工作业绩好直接表此刻绩效工资的增加上，还有许多间接的利益也在不断地表达，公司xx年底优秀的评比，绩效考核是其中重要的一项。因此我们要把这些实际的案例充分地运用到绩效考核的培训中去，让全部员工都能透过这些案例加深对绩效考核的理解，在自我的思想深处接纳绩效考核，将绩效考核内化到自我的思想意识中，并外化到日常的工作中。 （二）调整指标，使指标与实际工作更契合 一年的绩效考核工作，经过不断地调整，现有的指标已经与实际工作越来越靠近，但是仍旧有剩余的指标和遗弃的指标。在xx年治理人员，尤其是中层以上治理人员的绩效考核指标中要加大治理性指标的比重。并且细化指标解释和计算公式，尽量削减定性评分的模糊解释，让考核者的评分有据可依，评分更简单也更科学。提高对考核者的要求，催促并帮助其提高制定指标，指标评价标准和目标值的潜力。 （三）严格检查，使绩效面谈发挥作用 绩效面谈决不能应付了事。对上报的绩效面谈记录进展抽查核实，发觉虚假绩效面谈记录的，应对考核人进展必需程度的惩罚，并且在下个考核周期里全程参加该部门或者该分公司的绩效面谈，确保绩效面谈是围绕被考核人的工作业绩来进展的。透过检查，让各部门、各分公司的绩效面谈能够扎实开展，并真正成为推动绩效持续改善的有力手段。 （四）建立制度，敦促各部门各分公司切实推动绩效考核工作 应将绩效考核的推动纳入到部门负责人和分公司经理的全年考核当中，作为其职位晋升的一项参考资料，并且将这些要求以制度的形式确定下来。各部门，各分公司不能将绩效考核推动只写在纸上，以为有了推动规划就万事大吉。要依据制度规定随时了解各部门，各分公司的绩效考核工作状况，检查其在考核周期内是否根据预定规划实行了相应措施；觉察预定措施无效时，是否准时进展了调整；调整过后是否进展了准时的总结。如各部门、各分公司在绩效推动中未根据制度规定进展，要准时予以订正与惩处。 （五）敏捷安排，实行同岗位不一样指标的考核方式 xx年对工程部是实行整体考核为主的方式进展的，考核的是工程部整体的业绩，对个人的关注度不够，没能真正表达一样岗位人员的业绩差异。其实在工程部一样岗位中，人员素养和工作潜力的差异是客观存在的，虽然岗位一样，但详细担当的工作资料并不完全全都，技术简单程度也不一样，担当的职责也轻重不一样。在xx年的绩效考核中，应思索在工程部中也按每个人实际工作资料来进展考核，实现责权利的统一。 （六）落实到位，做好绩效考核结果的使用 绩效考核结果不是单一的只与绩效工资发放挂钩。在绩效考核治理方法中已经明确指出，绩效考核结果与年终奖发放，各种奖惩，后备人才调整，岗位调整，公开竞聘，职位晋升、人员淘汰等挂钩。xx年集团公司成立60周年庆典系列活动中的评优活动，绩效考核结果就成为了评比的一个方面。xx年，要做好与绩效考核结果相关的各项工作，透过对绩效考核结果的运用，发挥绩效考核的鼓励作用，激发每个员工的工作专心性、主动性和制造性。从而提高整个集团公司的战略执行力。 xx年绩效考核工作将严密结合集团公司的进展战略，并将战略目标分降落实，对每一名员工完成目标状况准时精确的跟踪、记录、考评，确保个人工作目标与集团公司战略目标的全都性，为集团公司战略落实带给强有力的支持。 员工绩效的考核方案范本三 为进一步调动医院职工的工作积极性，切实提高员工标准效劳的自觉性，促进各项业务的稳步增长，并帮助提高医院院长的治理质量，在院内各岗位实行绩效工资考核，详细考核方法如下： 一、指导原则坚持按劳安排，实行多劳多得的安排原则。以本绩效工资考核。 二、考核对象 ：本方法的考核对象为医院的临床、护理、药房、医技及后勤、领导岗位的工作人员。 三、考核内容：实行本绩效工资考核以表达工作业绩为主，分“德、能、勤、绩”四个局部。“德”占20分，指工作纪律、效劳质量及效劳态度、医风医德、病历和交接班记录书写质量与治理、环境卫生以及领导在执行规章制度不公正时所担当的惩罚等。“能”占20分，指职工工作力量、专业学问临床运用力量、疾病治愈率、患者评价程度、在国家或省级医学专业杂志上发表的医学论文质量和数量、在领导岗位上的人员的组织协调力量及执行规章中的公正合理性等。“勤”占40分，指出勤率、工作中坚守工作岗位、超假或旷工、以及领导岗位上的人员擅离职守等。“绩”占20分，指职工在各自工作岗位上作出的成绩。惩罚实行积分制考核，惩罚积分每分按20元从当月工资中扣除。 四、考核方式：医院内部成立考核领导小组。 组长：院长。 副组长：副院长。 成员：医院治理委员会成员。 考核小组负责对考核内容进展检查和核实，每月依据检查、核实结果进展奖惩，并承受全体职工组成的医院监视委员会的监视，组长代表医院治理委员会每月定期向医院监视委员会汇报考核结果并提请审议投票表决通过后执行，医院监视委员会如对组长的考核结果有异议，必需经全体成员2/3票数通过才可拒绝组长的报告，并责令组长重新考核并将结果提交医院监视委员会审议通过。同时扣除医院考核领导小组全体成员“德、能”积分各1分，以警醒他们公正执行医院规章。 五、考核小组按员工所在岗位设立惩罚积分档案，惩罚等级分为四级： 即：(1)a级警告;(2)b级警告;(3)c级警告;(4)报办公室惩罚。 1、惩罚条件： (1)a级警告 上班迟到、早退。 擅自离岗。 上班时间玩电脑或看电视。 上班无视患者疾苦打电话谈天。 效劳态度及工作质量差，病人不满足并向医院领导投诉。 带小孩上班。 承受病人吃请或承受病人红包。 在规定的时间内，因选购不准时影响病人治疗，或由于规划不周造成器材药品积压半年以上者。 医疗文书不按时书写或书写不标准的。 (2)b级警告 承受病人吃请或收受病人红包、礼物。 有关人员私收、私吞、私分各种回扣。 冒名顶替或搭车开药，实行不正值手段索取药品、药材或其他材料者。 科室或个人收取不开发票的医疗费用和各种检查费，或未经收费，擅自给病人做检查、治疗。 擅自介绍病人到院外治疗，到院外购药或作帮助检查等。 工作责任心不强，给病人发错药、打错针、开错处方、做错检查的。 在货物订购中由于工作失误，药品中有假药、劣药进入临床，引起纠纷或被有关部门查处。器材型号、规格订错，