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员工考核办法实施细则7篇 一、考核目的 1、作为晋级、辞退和调整岗位依据，着重在力量、力量发挥和工作表现上进展考核。 2、作为确定绩效工资的依据。 3、作为潜能开发和教育培训依据。 4、作为调整人事政策、鼓励措施的依据，促进上下级的沟通。 二、考核原则 1、公司正式聘用员工均应进展考核，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必需公开、透亮、人人公平、一视同仁。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、牢靠的和公正的，不能掺入考评人个人好恶。 4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚意承受，并允许其申诉或解释。 三、考核内容及方式 1、工作任务考核(按月)。 2、综合力量考核(由考评小组每季度进展一次)。 3、考勤及奖惩状况(由行政部根据公司内部治理条例执行考核)。 四、考核人与考核指标 1、成立公司考评小组，对员工进展全面考核和评价。 2、自我鉴定，员工对自己进展评价并写出个人小结。 3、考核指标，员工当月工作规划、任务，考勤及内部治理条例中的奖惩罚法。 五、考核结果的反应 考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告知被评人，鼓舞其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。 六、员工绩效考核说明 (一)填写程序 1、每月2日前，员工编写当月工作规划，经部门直接上级审核后报行政部; 2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部; 3、工作规划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务; 4、工作规划完成状况分完成、进展中、未进展(阶段性工作)三档，月末由本人依据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分; 5、工作规划未进展、进展中(阶段性工作)项请在规划完成状况栏内文字说明缘由。 (二)计分说明 1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司接受，附加分10分;其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。(个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算;职能部门评分从两方面考评：本钱意识、职业标准。分别由财务部和行政部考评。) 2、综合绩效考核由考评小组季度进展一次，员工每季度填写一份员工考核表和一份员工互评表，详细时间由行政部另行通知;员工考核表由被考核员工和考评小组填写，员工互评表由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱;其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。 3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%;综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。 4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。 (三)季度绩效工资内容 季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖 (1)绩效考核奖由三局部组成： a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金; b、员工的第13个月月工资的四分之一; c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为鼓励。 员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金;考核为合格的只发a项和b项;考核不合格者无季度绩效考核奖金。 (2)绩效季度奖金是总经理依据员工在公司的整体表现，参考员工的考核状况在季度末以红包形式发放。 (四)增减分类别： 1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资33%; 2、培训计分：参与培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%; 3、没有按期编写当月工作规划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。 4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推;其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。 5、奖惩计分： (1)季度内嘉奖一次加绩效工资2%、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%; (2)季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。 员工考核方法实施细则篇2 为确保公司战略目标的顺当实施，通过利用绩效考核手段到达激发员工工作激情，最终实现企业与员工双赢的目的，特制定本方案。 一、绩效考核原则 1、“四公原则”：即“公正、公开、公正、公正”，执行公正，过程公开，评价公正，实施公正，考核应就事论事而不行将与工作无关的因素带入考核工作; 2、客观性原则：用事实说话，切忌主观臆断，缺乏事实依据; 3、反应原则：考核者在对被考核者进展绩效考核的过程中，需要把考核结果反应给被考核者，同时听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题准时修正或做出合理解释;三天一沟通，七天一反应，一月一鼓励，一年一兑现。 4、时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比拟突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩; 6、结果导向原则：突出业绩，强调以绩效结果为依据，同时兼顾力量或者关键行为以及个人表率作用对员工和团队的价值奉献。 二、绩效考核人员范围 1、集团公司本部部门经理、副经理及员工; 2、事业部副总经理、部门经理、副经理及部门员工; 3、各分子公司经理、副经理、职能部门负责人及治理人员; 4、参控股企业外派人员。 三、绩效考核周期 1、月度督察、半年考核：各岗位的工作目标任务的完成状况，依据年初确定的目标责任及月度的工作规划，每月督察，半年考核。上半年考核时间为7月1日15日，下半年考核时间为次年1月1日15日。 2、考核期假如由于特别缘由需要延后的，考评委员会有权将考核时间顺延。 四、绩效考核机构 成立亿利资源集团公司考评委员会。 主任：执行总裁 副主任：运营总监 秘书长：人力资源部经理 成员：副总裁、总监、各部门经理 各事业部、分子公司成立由一把手任主任的考评委员会 五、绩效考核内容及方法 实行180度(自评、主管评定、考核小组共同考评、跨团队考核)的应用行事历及目标治理的考评方式进展考评 (一)中层以上人员 企业经理 为全方位考核企业经理的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别 为：经营指标、员工队伍建立、企业进展规划及实施方略、综合素养(治理力量、执行力量、改革创新力量、廉洁自律、与员工的沟通)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、经营指标 以年初责任书签订指标为考核内容(硬指标)：(主要生产加工企 业以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;非独立运作企业以产量、质量、本钱等指标完成状况为考核依据;流通企业以利润、销售收入、现金流、应收款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据;其它企业按协议规定执行)安全工作一票拒绝。 权重占总考核的80% 考核主体：考评小组评定、综合治理部供应考核指标 考核周期：月度督察、半年考核 2、企业进展规划及实施方略 企业进展规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司战略规划的高度上提出本企业合理的进展规划及详细实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：自评结合直接上级的方法进展;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、员工队伍建立 员工队伍建立是指本企业定员的合理性、人员的流失率及人员综合素养 的提升程度;权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级评定与集团公司职能部门相关负责人评 定相结合的方法进展;权重分别为10%、70%、20%。 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的治理力量、执行力量、改革创新力量、廉洁自律、与员工沟通状况;权重占总考核的5% 考核主体：实行自评、直接上级与本企业员工评定相结合的方法进展;权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 5、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列目标责任书内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：由自评与直接上级相结合的评定方法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 部门经理 为全方位考核中层以上人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务规划及实施方略、直接收辖范围的员工队伍建立、综合素养(专业力量、治理力量、执行力量、学习创新力量、客户满足度)、上级临时交办任务的完成状况。六项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。经理考核权重占40%，副经理考核权重占30%。 考核主体：综合治理部供应指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作规划为考核内容。经理考核权重占30%，副经理考核权重占35%。 考核主体：自评与考评委员会相结合的方法;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务规划及实施方略 职能系统的业务规划及实施方略是指被考核者是否能够站在集团公司 战略规划的高度上提出职能系统的业务规划及详细实施方略;权重占总考核的10% 考核主体：由自评、直接上级及考评委员会评定;权重分别为10%、60%、30% 考核周期：月度督察、半年考核 4、直接收辖范围的员工队伍建立 直接收辖范围的队伍建立是指本部门或本职能系统所直接收辖业务人员搭配的合理性及人员综合素养的提升程度;经理考核权重占10%，副经理考核权重占15% 考核主体：实行自评、直接上级评定与直接收辖的员工评定相结合的方法进展;权重分别为10%、70%、20% 考核周期：半年考核 5、综合素养 综合素养包括考核者的专业力量、治理力量、执行力量、学习创新力量、客户满足度;权重占总考核的10% 考核主体：专业力量、治理力量、执行力量、学习创新力量实行自评、考评小组测评与直接上级评定相结合的方法进展;权重分别为10%、40%、50% 客户满足度由与被考核者有直接业务来往的人员评定。 考核周期：年度考核 6、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作规划内的工作内容;权重占总考核分数的5%，有一项任务按要求完成嘉奖10分，依次累加。注：上级临时交办的任务内容不能超出被考核者的业务和职能范围。 考核主体：由自评结合直接上级评定的方法进展;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 (二)一般治理人员 为全方位考核治理人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：集团公司总体经营指标完成状况、工作业绩、职能系统内的业务指导、综合素养(专业力量、执行力量、学习创新力量、责任心、工作积极性)、上级临时交办任务的完成状况。五项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、集团公司总体经营指标完成状况 主要以销售收入、利润、现金流、应收款的压缩、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合治理部供应指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以每月未部门工作会确定的工作规划为考核内容;权重占总考核的50% 考核主体：实行自评与直接上级相结合的评定方法进展;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 3、职能系统内的业务指导 职能系统内的业务指导是指被考核者对本系统内业务人员的指导。权重占总考核的10%。 考核主体：实行自评、直接上级评定的方法与本系统内的业务人员评定相结合的方法进展;权重分别为10%、80%、10% 考核周期：月度督察、半年考核 3、综合素养 专用指标包括考核者的专业力量、执行力量、学习创新力量、责任心、工作积极性;权重占总考核的20% 考核主体：实行自评、直接上级与直接有业务关系的人员评定相结合的方法进展;权重分别为10%、50%、40% 考核周期：年度考核 4、上级临时交办任务 上级临时交办任务是指未列入月初工作规划内的工作内容;权重占总考核的5%，有一项任务按要求完成加10分，依次累加。 考核主体：实行自评、直接上级评定相结合的方法进展;权重分别为10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 (三)外派人员的考核 为全方位考核外派人员的综合业绩，考核内容由五局部组成。分别为：本企业经营指标完成状况、工作业绩、外派人员定期汇报状况、综合素养(专业力量、治理力量、执行力量、学习创新力量、沟通协作力量)。三项得分之和即为被考评者的最终得分。 1、本企业经营指标完成状况 主要以利润、现金流、上缴款项、员工社会保险缴纳、工资的发放等指标完成状况为考核依据。权重占总考核的20%。 考核主体：综合治理部供应指标、考评委员会评定 考核周期：月度督察、半年考核 2、工作业绩 以年度工作目标及月度工作规划为考核内容;权重占总考核的50% 考核主体：实行自与评考评委员会相结合的方法进展;权重分别占10%、90% 考核周期：半年考核 3、外派人员定期汇报 外派人员定期汇报是指被考核者依据亿利资源集团公司外派人员治理方法相关规定定期汇报，做好集团公司与所在企业的相关信息传递工作，保证双方的信息互通;权重占总考核的10%。 考核主体：实行自评与集团公司直接上级测评相结合的方法进展;权重分别占10%、90% 考核周期：月度督察、半年考核 4、综合素养 综合素养包括考核者的专业力量、治理力量、执行力量、学习创新力量、沟通协作力量;权重占总考核的20%。 考核主体：实行自评、所在企业直接上级及所直接收辖人员、集团公司直接上级及有直接业务联系的人员评定相结合的方法进展;权重分别为10%、30%、20%、30%、10% 考核周期：年度考核 六、绩效考核评分原则 1、考核评分原则：从高分到低分将考核结果分为五档，分别为优秀、良好、合格、需改良和不良。优秀130-120分;良好120-110分;合格110-90分;需改良90-70分;差7050分，每个等级的评分原则如下： 优秀：该项工作绩效大大超越常规标准要求。通常具有以下表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益。 良好：该项工作绩效超出常规标准要求。通常具有以下表现：严格根据规定的时间要求完成任务，在数量、质量上明显超出规定的标准，获得客户的满足，超过公司预期目标。 合格：该项工作绩效到达常规标准要求。通常具有以下表现：根本上到达规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满足，到达公司预期目标。 需改良：该项工作绩效根本到达常规标准要求。通常具有以下表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的.工作标准，间或有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响。 差：该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求。通常具有以下表现：工作中消失较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，常常突击完成任务，常常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响。 2、要求部门员工的平均绩效得分不得超过部门绩效得分，否则考核视为无效。 3、考核委员会参照考核得分，将被考核者划分为五个等级： A级(优秀)： 130120分; B级(良好)： 120110分;C级(合格)11090分;D级(需改良)： 9070分;E级(差)： 70分以下 4、考核委员会对部门经理以下员工，参照考核得分，将被考核者划分为A、B、C、D、E五个等级，等级结果在部门内部实施强制分布法，五个等级所占被考核者总数比例如下： A级(优秀)、B级(良好)以上员工占被考核者总数比例不得高于20%; C级(合格)占被考核者总数比例70%以上;D级(需改良)、E级(差)占被考核者总数比例不得低于10% 七、绩效考核流程 1、考核数据的收集：考核评估开头的第1到第5个工作日，由人力资源部负责考核指标信息的汇总收集并向考核委员会供应。办公室应在月末最终1个工作日，将集团公司各部门人员、外派人员本月工作总结、下月工作规划及本月工作任务督查结果提交人力资源部。 2、绩效考核评估：考核评估开头的第6个工作日，考评小组及各考核者的直接上级在取得各被考核部门的绩效考核计分卡及相关信息资料后，依据评分原则进展评估。 3、集团公司部门各岗位的考核：考核评估的第7个工作日到第9个工作日，由部门直接上级依据岗位员工绩效计分卡及相关信息资料对该岗位员工进展考核评估，并将考核结果提交人力资源部。 4、考核资料整理：考核评估的第10个工作日到第12个工作日，人力资源部回收全部绩效考核评估结果及相关资料。 5、完成考核汇总：考核评估的第13个工作日到第14个工作日，人力资源部统一汇总完成考核评估结果，提交执行总裁审批。 6、考核评估的第15个工作日，人力资源部将绩效考核工资提交财务部门，财务部门以此发放员工岗位绩效工资。 员工考核方法实施细则篇3 一、总则 为加强和提升员工的工作绩效，提升企业整体素养，增加企业竞争力，标准公司对员工的考察和评价，特制定本方案。 二、考核的目的 1、造就一支业务精干、高素养的人才队伍，确保个人、部门和公司绩效目标的实现，并构成以考核为核心导向的人才治理机制。 2、准时、全面、公正的对员工过去一段时间的工作绩效进展评估，确定成绩，发觉问题，促进下一阶段工作的绩效提升。 3、为员工薪酬调整、年度评优、晋升或嘉奖、降职、辞退等供应人事评核的客观依据，以到达公正、公正、公开的目的。 三、考核原则 1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的治理指标，和员工实际工作中的客观事实为根本考核依据的原则； 2、客观、公正、公正、公开的原则。 四、考核适用范围 凡公司中层以下（包括中层）全部人员的考核适用本方案。但以下人员不适用本方案： 1、试用期内，尚未转正的员工； 2、全年连续出勤不满6个月（包括请假与其它各种缘由缺岗）的员工。 五、考核组织机构 成立绩效治理委员会，负责组织和领导公司绩效治理的各项实施工作。委员会主任由公司总经理担当，副主任由公司总经理助理、办公室主任担当，成员由办公室、财务审计部、信息治理部、经营治理中心辖下各部门、物业治理中心辖下各部门等部门主管组成。 1、绩效治理委员会构成 主任：_X 副主任：_X、_X 成员：_X 2、各成员职责 （1）委员会主任职责：负责领导公司绩效治理工作，对公司全部人员的考核指标和考核结果有审批和裁定权； （2）委员会副主任职责：组织实施公司的绩效治理工作，主持委员会日常的工作，定期向委员会主任汇报考核情景，对委员会主任负责。 （3）委员会成员职责：各成员（即各部门主管）直接负责对本部门全部下属员工的考核工作，制定和修改本部门员工的考核指标，每阶段考核完毕把考核结果汇总反应到考核委员会。 六、考核时间 考核分为年中考核和年终考核。详细时间安排如下表： 考核类别考核时间复核时间考核终定时间 年中考核7月1日7日7月8日11日7月15日 年终考核次年1月2日10日次年1月11日15日次年1月18日 注：1、考核时间是各职能部门主管组织实施本部门绩效考核的时间，并与本部门员工共同争论制定和修改考核指标，把考核结果反应到办公室。 2、复核时间是指绩效治理委员会对有争议的考核结果及员工申诉的大事进展调查了解和仲裁的时间。 3、考核终定时间是办公室将考核结果进展汇总、备案归案的时间。 4、以上时间若遇节假日，依次顺延。（如遇春节，则可能提前） 七、考核资料和考核标准 1、考核资料 考核资料分为工作业绩考核、工作本领考核、工作态度考核三大类，每类考核权重不一样，不一样部门类的员工，其考核标准权重也不一样，着重工作业绩考核。每类考核资料下分若干个考核指标，详细见各类人员考核量化表。 2、考核标准 考核标准按分层分类考核。员工考核分为中层及主管人员考核和中层以下人员考核，并特地设计考核标准和量表；依据部门性质和功能的特点将员工分为经营治理类和职能治理类两大类，并特地设计考核标准和量表。两类员工考核权重比例如下表： 部门类别考核工程经营治理类职能治理类 工作绩效70%50% 工作本领15%30% 工作态度15% 注：1、员工考核总评分=业绩分+本领分+态度分 2、经营治理类部门包括：经营治理中心辖下各部门和财务审计部 3、职能治理类部门包括：办公室、信息治理部、物业治理中心。 八、考核形式 考核形式分本人自评和上级评议。各级计算权重分别为：本人自评占20%、上级评议占80%。 九、考核程序 办公室依据每阶段的考核工作规划，发出员工考核通知，列明考核目的、对象、方式和考核时间进度安排等事项。考核程序如下： 1、本人自评：员工首先进展自我评估，根据考核量表要求打分； 2、上级评议：部门内部被考核者的直接上级对被考核者进展评估打分。 3、部门主管将每位被考核者的各级考核结果根据考核标准权重的规定用加权平均法进展汇总，把考核结果填写到员工考核汇总表并加具部门意见，然后在规定时限内提交办公室。 4、办公室依据部门考核结果进展审批，并填写考核结果运用意见。 5、提交考核治理委员会主任（总经理）审批。 6、办公室把员工考核结果单下发员工个人，同时，进展考核资料归档。 十、绩效面谈 每次考核完毕后，直接上级应与员工进展绩效面谈。绩效面谈是为了确定成绩，指出缺乏，提出改善意见和提议，帮助员工制定改善措施并确认本次的考核结果。 1、绩效面谈前应先让员工完成员工绩效考核面谈表中员工填写的局部。 2、绩效面谈应选择不受干扰的地点，时间应不少于30分钟。 3、绩效面谈完毕时，双方应签字确认。并记录清晰双方面谈结果、全都和分歧等信息。 4、绩效面谈结果应准时汇总到办公室。详细时间如下： （1）年中考核绩效面谈结果于每年7月11日前汇总到办公室； （2）年终考核绩效面谈结果于次年1月15日前汇总到办公室。 十一、考核结果及其应用 1、考核结果的等级 考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、根本称职、不称职。详细界定如下： 等级优秀良好称职根本称职不称职 考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下 2、考核结果的应用 绩效考核结果将应用于：岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。主要采纳以下形式进展： （1）绩效考核结果为“优秀”的员工，赐予职位晋升或奖金元的嘉奖； （2）绩效考核结果为“良好”的员工，赐予奖金元的嘉奖； （3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整； （4）绩效考核结果为“根本称职”的员工，不作任何调整，但假如连续两次考核结果为“根本称职”的员工，赐予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩处处理。 （5）绩效考核结果为“不称职”的员工赐予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩处处理。 十二、考核申诉 考核申诉是为了使考核制度完善和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设立的特别程序。员工如对考核结果有重大异议的，可在接到考核结果的3天内提出申诉，申诉人进展考核申诉同时必需供应充分的理由和详细的事实依据。考核申诉程序如下： 1、员工与直接主管面谈后，如对考核结果有异议，先具体填写员工绩效考核申诉表，先向部门主管提出申诉，由部门主管进展解释和处理； 2、如部门主管解释和处理后仍有异议，再可向绩效治理委员会提出申诉，由办公室进展复核和调查审定。 3、绩效治理委员会最终裁定把最终考核结果反应到申诉人。 十三、考核资料的治理 员工考核资料必需慎重保管和保密，并做好归档治理工作。考核资料治理工作详细规定如下： 2、办公室负责保管全部被考核人的考核资料； 3、考核资料必需保密，不得随便泄漏员工的考核结果； 4、每次考核结果进入个人档案； 5、需要查阅有关考核资料时，须提出书面申请经部门主管审批同意，然后提交办公室审批同意前方可查阅。 十四、附则 （1）本方案的解释权归办公室。 （2）本方案的最终打算权、修改权和废除权归绩效治理委员会。 （3）本方案自发文之日起生效。 员工考核方法实施细则篇4 第一条：考核时间 1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核，月度考核在每月末至下月初进展，年度考核在次年初进展。 2、公司因重大工作工程或特别大事能够进行不定期专项考核。 其次条：考核目的 为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情景进展有效的跟进和调控，发觉优秀人才，加强沟通与鼓励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整供应有力的参考依据，特制定本方法。 第三条：考核范围 本公司全部员工均需考核，并适用于本方法。 第四条：考核原则 1、以公正、公正、全面、客观的原则为主导； 2、以岗位职职责务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则； 3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以进展的眼光进展考核。 第五条：考核形式 各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不一样，各考核形式在考核过程中分别占有不一样的权重。 第六条：考核方法 考核实行等级评估、目标考核、相比拟较、重要大事或综合等方法，详细依据日常工作记录、档案、考勤情景、部门和员工书面报告、重大特别大事等进展。 第七条：考核资料 1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情景和个人绩效表现两局部，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为_，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为_，主要包括员工个人岗位职能履行情景、知会本领、职业道德表现等三方面资料，详细考核工程资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，资料包括员工个人岗位职能履行情景、知会本领、职业道德表现等三方面资料，详细考核工程资料及权重见公司员工岗位绩效考核量表。 3、业务人员依据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。 4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司嘉奖与惩处条例、考勤制度等相关资料其中，各工程部业务人员每超额完成目标销售额_万元加1分，每低于最低销售额_万元扣1分。其他部门员工有突出奉献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。 第八条：专项考核 1、试用期考核 对试用期届满的员工均需考核，以打算是否正式录用； 对试用期表现优秀或较差者，可提议提前转正或适当延长试用期； 2、后进员工考核 对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改善意见。 3、个案考核 对员工工作涉及的重大工作工程可即时提出考核意见，并打算是否赐予嘉奖或惩罚。 4、调任考核 因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。 第九条：考核程序 1、月、年度考核开头前，由人事部依据工作规划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。 2、考核对象预备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工预备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。 3、人事部依据考核方法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核情景，提交公司管委会审核考核结果。 4、管委会依据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。 5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改善意见，请员工作出岗位工作目标与规划。 6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。 第十条：考核结果 1、依据考核的详细情景，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中： 考核总分90分，优秀，当月实发绩效工资_； 90分考核总分80分，良好，当月实发绩效工资_； 80分考核总分60分，合格，当月实发绩效工资_； 60分考核总分50分，较差，不合格，当月实发绩效工资_； 50分考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资_以下。 2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达_次以上者可参与年度考核评优；不合格次数累计达_次以上者，公司将予以解聘。 第十一条：考核结果的作用 考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用： 1、与员工个人薪酬挂钩； 2、是打算员工岗位职务升降的主要依据； 3、与员工福利等待遇相关； 4、打算对员工的嘉奖与惩处。 第十一条：附则 1、本方法经公司总经理批准，自公布之日起实施。 2、本方法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后公布执行。 员工考核方法实施细则篇5 一、绩效考核的目的： 绩效考核的目的是使上级能够对部下具有的担当职务的本领以及本领的发挥程度进展分析，做出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理地安置组织成员，调发动工工作进取性、提高工作绩效，亦是对员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的重要依据，明确员工的导向，保障组织有效运行，赐予员工与其奉献相应的鼓励。 二、考核范围： 实业有限公司全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参与季度、年终考核)。 三、考核原则： 3.1以客观事实为依据，以考核制度规定的资料、程序与方法为准绳; 3.2考核力求公正、公开、公正的原则来进展。 四、考核公式及其换算比例： 4.1绩效考核计算公式=KPI绩效(50%)+360度考核(30%)+个人行为鉴定20% 4.2绩效换算比例：KPI绩效总计100分占50%;360度考核总计100分占30%;个人行为鉴定总计100分占20%。 五、绩效考核相关名词解释： 5.1绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、本领和努力程度进展有组织的观看、分析和评价。 5.2KPI(Keyperformanceindex)：即关键业绩指标，是经过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化治理指标。 5.3360度考核：是一种从不一样层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进展综合绩效考核并供应反应的方法，考评不仅仅有上级主管，还包括其他与被考评亲密接触的人员。 5.4个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被惩罚分数或者有提议性提议、突出性表现而被嘉奖行为的结果。 六、绩效考核指标及细则： KPI绩效依据部门工作性质和资料制订，每个被考核人有10项考核资料，总分为100分，依据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为50%。 6.1主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门治理类人员的平均分。 6.2个人行为鉴定考核 6