企业技术人员绩效管理工作应注意的几个问题文档资料.pdf

企业技术人员绩效管理工作应注意的几个问题经调查,目前有许多企业都在做员工的绩效管理与考核工作，然而在对技术员工进行绩效管理与考核过程中,遇到了许多问题,有的是操作程序不顺畅，有的是管理与考核流于形式，有的是考核结果运用不当，有的是管理与考核体系不被技术人员认可等,致使对技术人员的绩效管理与考核工作没有收到绩效提高的结果，有的反而影响了绩效的提高,导致此项工作无法进行下去。在这一背景下，本文作者经过长期的研究和实践，发现了致约此项工作的几个瓶颈问题，因此通过本文，对企业技术人员绩效管理与考核应注意的几个问题进行分析和探讨，提出适合技术人员的绩效管理与考核的途径，以供企业管理者们参考。一、绩效管理浅析绩效管理是为达到某个目标对企业资源进行规划、组织和使用，并实现顾客期望的过程。它表现为企业为了实现各项目标，采用科学的方法,通过对员工的工作表现和工作业绩以及综合素质的全面分析和评估,改善组织行为，充分调动员工的工作积极性,不断挖掘其潜力的一系列活动。完整的绩效管理过程通常被看作是一个循环，这循环分为五步:绩效计划、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进、绩效考核结果的运用。绩效管理作为现代人力资源管理的重要手段，有效的绩效管理可以给员工形成充分的激励.美国哈佛大学教授詹姆斯在调查研究时发现：在缺乏激励的环境中，每一位员工只能发挥自己潜在工作能力的 2030；而在良好的激励环境中,同样的员工却能发挥其潜力的 80%-90%。因此，重视和开展绩效管理,尤其是对技术人员实施有效的绩效管理，营造一个良好激励与竞争的氛围，对于开发技术员工的潜能,充分调动其技术研发的工作积极性，对促进企业快速发展无疑具有极其重要的战略意义。二、技术人员绩效管理体系设计应注意的几个问题(一）充分了解技术人员的工作和个性特征根据彼得?德鲁克的定义，知识员工属于那种“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。从这个概念出发,当前企业中的专业技术人员无疑属于知识员工。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。他们的工作性质和形式较其他员工有很大区别，长期从事技术工作的人在个性特征上也不同于其他人员,一般来讲专业技术人员具备以下特性:（1)主要从事脑力劳动而不是从事物质生产；(2）思想有一定的深度或有创造性;（3）工作多为独立开展,其他人对其工作进度掌握的不是很清楚；(4）与人沟通的意识较为淡薄,不容易听进去旁人的意见,多表现为固执己见；（5）对得到肯定的需求较为强烈,追求工作成就感的意识较强。概括地讲,他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体.因此企业管理者对技术人员实施绩效管理,应从“以人为本”的管理角度出发,遵循：开放沟通、公开、客观、差别、常规和发展等原则,要把他们与一般的管理或行政人员区别开来考评,要把这种业绩管理作为一项长期性的常规工作来做,要确保管理体系的长效性,要以改进和发展员工绩效为导向，并运用员工充分参与、持续、互动的双向沟通和目标管理等手段,在流程设计、考核指标、考核标准设定过程中，将技术员工个人绩效与组织绩效有效地结合,通过技术员工绩效的提高带动公司整体绩效的提升。(二）拟定技术人员岗位描述应注意的环节在技术人员绩效管理体系建立过程中，对技术人员工作进行描述和量化的过程是一项基础工作。绩效管理与考核的依据就是工作内容和工作效果，岗位描述就是对工作内容和要求的效果进行描述。下面我们以 A 化工企业技术人员岗位描述为例来做进一步的说明:A 化工企业这份技术人员的岗位描述从结构上讲应该是比较完备的，从中可以清楚的看到这个企业技术岗位的工作职责、范围，以及所对应负责的上级和岗位对配置人员的素质要求等，所表述的内容可以比较全面的反应一个技术人员的工作内容。但我们还应该看到其中的不足,也是对技术人员进行岗位描述的一个难点，这份岗位描述只是从大的方面和范围对技术岗位的工作进行了描述,缺少对工作的量化界定,以及对工作阶段性的要求描述，这就给后期的绩效考核带来一定障碍。由于技术人员的工作具有周期长、工作内容较复杂、不容易考核的特点,因此,对技术人员的工作内容进行描述时,必须要在进行大量细致的前期工作分析的基础上进行，对组织目标进行分解，设定技术工作短期和长期目标，根据组织的阶段性工作目标对技术工作进行阶段性要求，对工作周期进行界定，对工作内容进行量化,为绩效考核指标和标准设定提供有效依据。(三)技术人员绩效考核体系设定过程中应关注的两个问题绩效考核是绩效管理过程中一个非常重要的环节，是实现绩效管理效果的一个重要途径。技术人员的绩效考核体系不同于一般人员的绩效考核，主要区别在于绩效考核指标和标准设定部分。1、绩效考核指标应以工作结果为重点进行设定绩效考核指标是指绩效的维度,也就是说要从哪些方面来对员工的绩效进行考核。一般来说，员工的绩效可分为任务绩效和周边绩效。任务绩效是指可评价的工作指标,是与其工作产出直接相关的，也就是直接对其工作结果的评价；周边绩效是对工作结果造成影响的因素，但并不是以结果的形式表现出来的，一般为工作过程中的一些表现。对任务绩效的评价通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反映等指标来进行评价，对周边绩效的评价通常采用行为性的描述来进行评价。对技术人员的绩效考核指标应该以任务绩效考核为主,即考核的重点是工作的结果,考核工作的过程为辅。这也是技术人员绩效考核指标设定不同于一般人员考核指标设定的地方。企业管理者在设定绩效指标时一定要注意区别这一点,不能中心偏移，否则就不能对技术人员进行有效的绩效管理和考核。一般来讲,技术人员的绩效考核应抓住以下四个重点（见下页图表),并划分不同的权重。2、绩效考核标准设定要具体化绩效考核的标准是对员工工作要求的具体化,也就是对绩效考核内容的界定,员工应当怎样做或者做到什么样的程度。科学、具体、量化的绩效考核标准有助于保证绩效考核的公正性。技术人员的绩效考核标准应当明确、具体，不能含糊不清,这就要求我们尽可能使用量化的标准,这是问题的关键点。量化的标准可以用数值型、百分比型或时间型来描述。用量化的数据明确指出要达到的工作目标,如果工作内容较多,或时间跨度较长，则可以分解为几个阶段分步考核,设定阶段性的考核指标。例如对技术人员做科研项目的工作进行考核时，可以把项目划分为 24 个的考核段，考核周期可以是一个季度或半年,明确各个阶段要达到什么效果，包括项目进度、产生的效益情况、费用核销等环节，并用百分比的形式来描述项目阶段性效果实现的不同程度,依据完成情况来给出考核结论,待项目整体完成后再进行验收,结合前期的阶段性考核结果得出该项工作的总结性考核结论。（四）技术人员绩效管理过程中的沟通问题对技术人员实施有效的绩效管理,沟通是个很关键的环节.良好的沟通可以使技术人员感到被肯定与尊重。与物质因素相比,肯定与尊重对技术人员的激励作用更加明显。经理与技术人员之间主动的、持续的和频繁的沟通本身可以让其充分意识到他们存在的重要性，病增加了考核工作的透明度，让其感受到公平公正的工作氛围,以增强他们主动工作的意愿，从而乐于把自己的能力和智慧贡献出来。绩效管理中的沟通贯穿整个管理体系.在制定绩效计划时，主管与员工要通过沟通达成协议,拟定绩效目标;在实施绩效考核时，主管与员工要通过沟通解决工作当中存在的问题以达成共识;在评价绩效时,评价信息的收集、评价指标和评价方法等要通过主管与员工沟通加以确定；在反馈绩效时,评价的结果要通过主管和员工的沟通以形成绩效改进计划。所以沟通是一根红线贯穿绩效管理的始终。通常，企业可以采用会议、培训、访谈、现场示范、上下级面谈等直接沟通的方式，也可以通过内部报纸、广播、网站、个人电子信箱等间接沟通的渠道，获得全方位的绩效信息。在进行绩效沟通时还应遵循双向沟通、客观坦诚、及时主动、抓重点沟通等四个原则。企业通过适时必要的绩效沟通，达到对技术人员以及技术工作的有效跟踪、监控、落实、指导、帮助、激励的管理责任。