人力资源管理师二级案例分析与项目策划题解题思路.pdf

案例分析与项目策划题解题思路一、规划中存在的问题1 1、不重视人力资源规划2 2、人力资源规划和组织中的其他规划不协调3 3、未及时清查内部人力资源情况，不了解内部人员的有用性。4 4、人力资源供需不平衡5 5、人力资源规划和企业的战略方向相脱节6 6、没有随着企业的发展,提前做好人力资源计划7 7、每次的变革都是迫于环境和外界的压力8 8、没有人才储备机制和人员开发计划9 9、不重视员工的职业生涯规划1010、缺乏文化建设和企业凝聚力建设二、招聘中存在的误区1、没有做工作分析2、不符合招聘的投入产出率（简历数面试人数）3、没有明确估算好时间差（发布招聘广告到录用之间所需时间）4、没有明确的录用标准5、没有科学的招聘来源和招聘渠道(或者过于单一化）6、没有做成本估算7、未严格按照招聘标准进行招聘面试，掺入个人情感因素8、评估方法/手段不科学(过于单一）建议采用多样化的评估方案和评估手段；测试面试时，建议采用结构1 1/5 5化面试+评价中心技术9、面试时，追问方式不恰当 STAR原则、追问策略10、没有做背景调查11、招聘活动结束后，没有进行反馈和评估12、面试时,用人部门没有参与面试13、经筛选后给用人部门的简历评价过于简单三、培训中存在的问题1 1、没有进行培训需求分析2 2、培训目的不明确3 3、没有培训经费的预算4 4、培训方法或者方式不科学5 5、培训内容与培训对象不具有针对性6 6、培训时间安排不合理7 7、讲师选择不合适8 8、没有严格执行培训计划9 9、没有培训效果评估1010、没有将培训效果应用到实际工作中1111、没有将培训与绩效、薪酬相结合1212、没有将培训与职业生涯规划相结合四、绩效管理中存在的问题1 1、绩效管理与战略实施相脱节(例如：到了每年年底，各个部门的绩效目标都完成得非常好，但是公司整体的绩效却不好)2 2/5 52 2、绩效管理仅仅被视为一种专业技术（例如：人力资源部费尽力气制定出考核制度，但是实际执行时在许多部门流于形式，最终考核下来的结果大家都差不多）3 3、绩效管理被看作是人力资源部门的管理责任（例如：一方面各级主管认为考核很重要；另一方面又认为这是人力资源部的事情）4 4、绩效考评指标过于简单或者没有重点或者不科学5 5、绩效考评指标不具有针对性，无法对所有员工产生牵引作用（例如：有的部门的员工对绩效考核制度认可度很高，而有的部门的员工对考核制度非常抵触,认为用这些制度根本无法考核.）6 6、没有明确的绩效考评标准7 7、绩效考评方法不科学8 8、绩效考评过程形式化9 9、绩效考评主体单一（建议：360360度考评）1010、没有绩效沟通1111、考评者主观上的错误1212、没有绩效反馈1313、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩。五、绩效考评中存在的问题1 1、绩效考核的目标不明确2 2、绩效考评指标过于简单3 3、绩效考评指标没有重点4 4、绩效考评指标不明确（建议:采用SMARTSMART原则）3 3/5 55 5、没有明确的绩效考评标准6 6、没有沟通7 7、绩效考评方法不科学8 8、绩效考评主体单一(建议：360360度考评)9 9、没有对考评者的培训1010、绩效考评过程形式化1111、考评者主观上错误1212、没有反馈1313、没有将绩效与薪酬、人事调整、培训、职业生涯规划相挂钩.1414、缺乏监督六、绩效面谈中存在的问题1 1、没有明确的面谈目的或内容（5 5 项目的或内容：对下属表现双方看法一致；指出优点；指出待改进缺点；对某项缺点改进计划达成共识；协议下一个考评阶段工作要项及业绩指标）2 2、面谈地点选择不恰当（不要选被考评者有压力感的地方）3 3、时间选择有问题（首先提出一个时间，然后征求下属意见）4 4、面谈态度不恰当（应诚恳、亲切、冷静）5 5、沟通的方式不恰当（封闭式提问和开放式提问的方式,用词,行为语言等）6 6、不给下属说话的机会或者时常打断下属说话7 7、只关注缺点而看不到优点，只有批评缺乏鼓励8 8、直接指责下属，只看到下属个性而忽视绩效。（应对事不对人，4 4/5 5工作绩效与工作标准比较）七、薪酬管理中容易忽视的问题、薪酬管理的原则：1)企业发展的不同时期所采取的薪酬策略应不同2)制定薪酬策略要考虑企业的战略发展3)岗位评价、工作分析、保证薪酬对内公平性4)薪酬调查（同地区同行业）,保证薪酬对外竞争性5)绩效为基础的薪酬政策，保证对员工的激励性6)制定薪酬制度要考虑企业的实际经营状况-经济性、薪酬管理流程方面:1)只考虑个人利益，忽视公司利益、团队利益2)负激励,不可取（经济处罚等）3)末位经济处罚，不科学不合理5 5/5 5