企业经营管理模式调研报告.pdf

企业经营管理模式调研报告就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况.现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。一、企业经营模式定位和评估目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理.其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式,但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导.新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式.根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司分公司-项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下,根据本企业实际,扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的,值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快,运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式.从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。二、基本经营管理模式和现状（一）基本经营模式在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。第一，总公司分公司项目部三级管理的承包模式在这方面，建安公司做得比较成功,也很灵活，有分公司直接管理项目,在经营中二级和三级管理是灵活的.这是目前采用的最基本的经营模式。分公司负责人、财务、质量安全、经营负责人由总公司派驻.分公司根据工程情况，每年对管理人员定岗定编，基本采用在公司内部招用的方式。分公司实行承包制，建安公司的分公司每年上缴 40万元管理费；柏巢公司的分公司每年上缴 10 万元，分公司承揽工程按进款额除以 0。7 的 0.5的标准收取管理费。员工的“四险一金”由分公司自行负责.分公司负责经营（业务的跟踪和标书的制作,但需要经过总公司审核），工程质量、安全管理，施工方案编制以及各项目部的管理。分公司在承包机制下，有业务承接的决策权，可以根据自身特点进行有策略的投标和承接工程。项目经理一般是本企业员工,同时，也有聘用他企业有能力项目经理的挂靠.项目管理人员主要由项目经理自行解决，但分公司在项目部派驻专职的质量、安全管理人员（建安采用分片负责的办法）。项目经理负责项目的具体实施和作业班组的招用，并参与业务信息的收集、跟踪。在财务管理上，统一由总公司管理，分公司和项目部不设立账户；在企业管理上,项目经理享有充分的人事权，可以相对独立地对工程的质量、安全、成本、进度进行控制.分公司和项目经理在工程合同签订前，先进行成本核算，投标，但合同的签订则由总公司负责审核批准,项目风险由分公司和项目经理共同承担。总公司和分公司有严格的管理制度，总公司定期对项目的质量、安全、管理情况进行检查、考评、奖励或处罚。民工工资一般由项目部负责管理和发放，分公司起督促、沟通和协调作用。第二，个体挂靠承包模式个体挂靠的,基本属于分公司的管理行为，但在三项验收等方面，都接受总公司的领导和监督。分公司根据企业的实际，将工程承包给某个体（不一定是本企业的职工)。分公司由承包人组建，机构管理人员和项目部管理人员均由其招用，项目经理由其任命（或由其本人担任项目经理)，作业班组由项目部负责招用。挂靠项目，每年上缴分公司的管理费不低于工程总造价的1.5。除了重点项目外,总公司基本不派管理人员对项目进行管理。分公司独立核算，但不设立独立帐户，资金统一由总公司划拨管理，项目的垫资和质量保证金由承包人负责，工程风险由承包人个人承担,民工工资由项目部负责发放。第三,联营和自营的模式总公司分公司项目部和个体挂靠的经营模式是公司架构,这种模式通过公司架构来实现.而自营则是在这种架构下的一种谋求发展的手段，它通过总公司-分公司自营项目部实现；联营是通过总公司分公司挂靠实体实现的。联营是根据工程情况和企业的实力，沿用下来的一种成功的合作方式，主要解决资金不足的矛盾，这种方式在建安版块运用的很多。自营是新近采用的独立运营的经营方式，其目的是为了做强企业,增加积累。通过两年的实践，取得了初步成效。棚户区改造和经济适用住房,是建安公司今年发展的重点自营项目。他们采用优胜劣汰的方式选择清分包队伍,从建筑材料、半成品供货商的选择，到对自营项目部采取限额领料的控制，都采取有针对性的措施，同时，加大了管理力度，引进了多名经验丰富的工程技术人员加强管理，分工明确、严看严管，目前工程进展顺利。柏巢公司已着手做的自营项目有 6400 多平方米，工程总造价约 5514 万元。因工程开工较晚，上半年共完成产值 698 万元.自营工程采取人工大清包的方式,按平方米造价包死，周转材料及垂直运输设备均归分包者.经营成效将有突破，预计自营工程将产生利润 532 万元。（二）企业经营现状现有的经营管理模式比较好地调动了经营者的积极性，也是切实可行的方式,成效也比较显著.在这种模式下，建安版块得到了长足的发展，尤其是建安公司进入到了新的发展时期，成为了集团公司发展的主力军。建安公司现有17个土建分公司和一家机械设备租赁公司.截止到6月末建安公司累计完成产值 17140 万元,完成了年度计划的 19。5%；在建项目 66 项，施工面积 79 万平方米,其中自营开工项目 11 万平方米，累计合同产值 62214 万元，完成去年同期的 127%。建安公司在开拓本地建筑市场的同时,在松原、吉林、白山、通辽、包头、黑龙江、内蒙古等地区扩展了外阜市场的经营，为建安公司走出省外,奠定了良好的基础。柏巢公司有 5 个分公司，面对激烈的市场竞争，他们不断探索企业的经营模式，他们从多个方面给予分公司扶持，促进这五个分公司的发展。在做好自营项目的同时，不放弃联营项目的运作，上半年共对外签订工程合同 21 项.截止 6月末，累计完成产值 5407 万元，完成全年计划的 24.58%。三、建安版块的发展方向和建议经营模式的本质说到底，就是盈利方法和手段，也是壮大企业和赚取更多利润的方式。既然如此，我们应当进一步明确企业的发展方向,根据企业的实际，考虑更稳妥、更灵活、更便捷的发展方式.第一，坚持自营为主的发展方向，这是建安版块今后一个长期的发展方向，自己承揽工程,自己做项目，增加积累,壮大企业自身实力.第二,朝着品牌输出的方向努力。目前，建安企业还停留在靠资质寻求合作伙伴的阶段.今后，要继续打造新星宇品牌，以质量、信誉和品牌求生存和发展.第三，遵循市场规律,坚持优胜劣汰的法则。对于合作项目，应当采取大浪淘沙的方式，留下施工能力强、管理水平高和有实力的合作伙伴。第四，精简分公司，不搞盲目扩张。根据企业的实际情况，以及分公司的能力整合现有的资源。建议分公司的数量应当控制在 10 个左右，年产值在 1 亿元以上。一是管理的需要,在管理跟不上发展步伐的状况下，企业做得越大,其危机也就越多，损失也越惨重。建安公司就采取了果断措施,限定在 7 月 15 日前，各分公司必须将管理费上缴,否则取消分公司资格。二是保护企业利益的需要，在现有的经营模式下，个别分公司经营惨淡，甚至连管理费都难以上缴。第五，提高企业承揽项目的能力。这是企业资金、品牌、形象、人才等综合实力的反映，应当在创建优质工程的基础上,将承揽工程任务重心向一类工程项目转移，以此提高承揽工程任务档次,进一步拓展市场空间。第六，扶持实力相对弱公司的发展。辰旭公司发展比较缓慢，工程不饱和，集团公司可以考虑从工程项目、资金、管理、人才等方面给予一定的扶持，帮助他们尽快发展起来。第七，培养优秀的工程和技术人员。在调研中,柏巢和辰旭公司一致反映，希望增派大学生，以便培养自己的人才.在这方面，要保证人才的基本待遇,并创造适合其发展和展示才能的空间。