报告上BIAD总部员工考核管理制度final20980.pdf

机密 北京市建筑设计研究院 考核管理制度（总部）北大纵横管理咨询公司 二零零七年十二月目 录 第一章 总则.第二章 绩效管理体系的组织管理.第三章 绩效管理实施细则.第四章 申诉及其处理.第五章 附则.附表 1 周边绩效考核指标定义表.附表 2 中层干部能力考核指标定义表.附表 3 一般员工能力考核指标定义表.附表 4 态度考核指标定义表.附表 5 管理绩效指标定义表.附表 6 任务绩效定性指标定义表.第一章 总则 为了促进 BIAD 的管理规范化、现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高院整体经营业绩而制定 BIAD 绩效管理制度（以下简称”本管理制度”）。第一条 适用范围 本管理制度适用于 BIAD 总部职能部门中层管理、职能、技术职系各岗位。下属设计所、研究所、分子公司相同性质岗位可参照本管理制度。第二条 考核目的 1.基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地引导员工持续地改进工作；2.建立良好的院价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；3.通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升院整体绩效，实现院发展战略与人力资源战略；4.通过绩效管理促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。第三条 考核原则：1.战略一致性：着眼于推动 BIAD 战略目标实现 2.绩效导向性：清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合。3.平等公开性：让被考核者了解考核方法及考核结果等，使考核透明 4.可操作性：适应 BIAD 的实际情况，操作性强 5.客观性：以考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响 第二章 绩效管理体系的组织管理 第四条 考核组织构成 院成立绩效考核领导小组，负责院的绩效考核工作，考核领导小组由院长办公会、战略运营部、党群工作部、人力资源部、财务管理部及有关部门人员组成。第五条 考核职责划分（一）院长办公会 院长办公会作为非常设办事机构，是院绩效管理体系的最高权力机构，统领全院考核工作，主要承担以下职责：1.院绩效管理制度的审定；2.院整体绩效目标的确定；3.考核方案的审批；4.最终考核结果的审定；5.监督考核管理制度的执行；6.员工考核申诉的最终处理。（二）战略运营部 作为各职能部门和业务单元考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：1.根据院总体经营计划分解制定各部门/业务单元年度和季度工作计划；2.确定各部门/业务单元年度和季度绩效考核目标；3.会同党群工作部/人力资源部对各部门/业务单元考核过程进行监督与检查。4.汇总统计各部门/业务单元考核评分结果；5.调节、处理各部门/业务单元关于考核申诉的具体工作；6.对各部门/业务单元季度、年度考核工作情况进行通报；7.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8.建立各部门/业务单元考核档案，作为其负责人职务升降、岗位调动等的依据以及业务单元薪酬总额核定的依据；9.履行其他与考核相关的、应由战略运营部履行的职责。（三）党群工作部、人力资源部 党群工作部是中层干部考核工作具体组织执行机构；人力资源部是普通员工考核工作具体组织执行机构。作为院本部中层干部和普通员工个人考核工作的具体组织执行机构，主要承担以下职责：1.收集院内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析；2.对各职能部门进行考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；3.对各部门的考核过程进行监督与检查；4.汇总统计考核评分结果；5.调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；6.对各部门的季度、年度考核工作情况进行通报；7.对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；8.建立员工考核档案，作为绩效工资和年终奖发放、基薪档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；9.根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；10.履行其他与考核相关的、应由党群工作部/人力资源部履行的职责。（四）财务管理部 负责提供绩效考核工作的相关财务数据。（五）各职能部门正职负责以下事项：1.负责本部门或本业务单元考核工作的整体组织及监督管理；2.配合党群工作部/人力资源部（战略运营部）协调、处理本部门关于考核工作的申诉；3.负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；4.负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；5.负责所属员工的考核评分；6.负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；7.履行其他与考核相关的、应该由部门正职履行的职责。第三章 绩效管理实施细则 第六条 院本部职能部门考核 考核范围包括营销中心、技术质量中心、院长办公室、党群工作部、纪检监察审计部、离退休办公室、行政管理部、战略运营部、信息部、人力资源部、财务管理部。部门考核分季度考核和年度考核，由院战略运营部组织考核。（一）季度考核 1考核维度 a任务绩效，根据各部门职责，确定能够反映本部门重要职责的指标，再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重；定量指标按照评分标准打分，定性指标按照附表 6 标准打分。部门考核指标同时是该部门正职的考核指标，详见 BIAD 任务绩效考核指标；部门任务绩效的考核主体为院领导。b周边绩效，周边绩效考评指标详见附表 1。周边绩效考核主体为各设计所。2考核权重 任务绩效占总考核的 80%，周边绩效占 20%。3考核周期 a季度考核在季度结束后 5 日内完成 4考核结果及其应用 以上任务绩效和周边绩效的加权平均分值即为被考核部门的季度考核分值。（二）年度考核 1考核维度 a任务绩效，计算各季度任务绩效考核平均分；b周边绩效，计算各季度周边绩效考核平均分；2考核权重 任务绩效占总考核的 80%，周边绩效占 20%。3考核周期 a.元月 510 日完成年度考核数据的收集整理工作；b.元月 15 日之前完成年度考核的统计分析工作。4年度考核结果及其应用 以上年度任务绩效和周边绩效的加权平均分值即为被考核部门的年度考核分值。年度考核结果作为部门年终奖发放的依据。部门年度考核系数=部门年度考评分值/100 部门年终奖由部门负责人根据对员工的绩效考核结果进行二次分配，具体分配办法见BIAD 薪酬福利管理制度。第七条 院本部职能部门正副职考核 考核范围包括营销中心、技术质量中心、院长办公室、党群工作部、纪检监察审计部、离退休办公室、行政管理部、战略运营部、信息部、人力资源部、财务管理部正副职。部门正副职考核分季度考核和年度考核。（一）季度考核 1考核维度 a任务绩效 正职的任务绩效取部门的任务绩效考核结果；副职的任务绩效指标根据该岗位主要职责确定，再按照考核指标的相对重要性确定不同的权重；由正职和院领导共同打分。其中定量指标按照评分标准打分，定性指标按照附表 6 标准打分。考核指标详见BIAD 任务绩效考核指标；b周边绩效，部门正、副职的周边绩效取部门周边绩效考核结果；2考核权重 季度任务绩效占 80%，周边绩效占 20%；3考核周期 a.元月 510 日完成年度考核数据的收集整理工作；b.元月 15 日之前完成年度考核的统计分析工作。4考核结果及其应用 以上任务绩效和周边绩效的加权平均分值即为被考核人的季度考核分值。季度考核分值除以 100，即得“季度考核系数”，“季度考核系数”是季度绩效工资发放的依据。具体绩效工资计算方法详见 BIAD 薪酬福利管理制度。（二）年度考核 1考核维度 a任务绩效，计算各季度任务绩效考核平均分；b周边绩效，计算各季度周边绩效考核平均分；c管理绩效，管理绩效指标见附表 5；考核主体为本部门全体员工；d能力维度，能力考评指标见附表 2；考核主体为院领导。2考核权重 年度任务绩效占 60%，周边绩效 20%，管理绩效占 10%，能力考核占10%。3考核周期 a季度考核在季度结束后 5 日内完成 b元月 15 日之前完成年度考核的统计分析工作。4考核结果及其应用 以上任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力绩效的加权平均分值即为被考核人的年度考核分值。年度考核分值除以 100，即得“年度考核系数”。a.年度考核系数是确定部门正副职年终奖金的依据。具体计算方法详见BIAD 薪酬福利管理制度。b.年度考核系数是部门正副职工资等级、职务/级别升降的重要依据。年度需要综合评定“个人年度评定系数”：个人年度评定系数个人年度考核系数部门年度考核系数 年度终了，院对全体职能部门正、副职人员的“个人年度评定系数”进行强制排序，决定工资等级、职务/级别升降。强制分布结果如下：考核结果系数排名（高到低）优秀 A 良好 B 称职 C 基本称职D 不称职E 比例 10%15%50%20%5%积分累进器加分值 6 3 2 0-3 然后按照排名奖励或处罚进入个人积分累进器，决定工资的升降，具体办法详见BIAD 薪酬福利管理制度。c.年度考核结果是为部门正副职制定培训需求计划和实施培训的重要依据。第八条 院本部职能部门员工考核 考核范围包括院本部职能部门（包括营销中心、技术质量中心、院长办公室、党群工作部、纪检监察审计部、离退休办公室、行政管理部、战略运营部、信息部、人力资源部、财务管理部）除部门正副职之外的所有员工。员工考核分为季度考核和年度考核，由人力资源部组织考核。（一）季度考核 1考核维度 a任务绩效，根据各部门岗位，确定能够反映各岗位重要工作职责的绩效指标；再依据各考核指标的相对重要性确定不同的权重。定量指标按照评分标准打分，定性指标按照附表 6 标准打分。考核指标详见BIAD 任务绩效考核指标；考核主体是直接上级；b周边绩效，周边绩效指标见附表 1；考核主体是本部门其他员工；c态度维度，态度维度考核指标见附表 4。考核主体是直接上级；2考核权重 任务绩效占总考核的 70%，周边绩效占 20%，态度维度占总 10%。3考核时间 a季度考核在季度结束后 5 日内完成 4考核结果及其应用 以上三个维度的评分加权平均后，得员工的”季度考核评分”，相关考核表见附件。季度考核评分除以 100，即得员工的“个人季度考核系数”，员工“个人季度考核系数”是员工季度绩效工资发放的依据。具体计算方法详见BIAD 薪酬福利管理制度。（二）年度考核 1.考核维度 a任务绩效，计算各季度任务绩效考核平均分；b周边绩效，计算各季度周边绩效考核平均分；c态度维度，计算各季度态度绩效考核平均分；d能力维度，能力维度考核指标详见附表 3。由直接上级打分；2年度考核权重 任务绩效占 60%，周边绩效 20%，态度绩效占 10%，能力考核占 10%。3年度考核周期 a.元月 510 日完成年度考核数据的收集整理工作；b.元月 15 日之前完成年度考核的统计分析工作。4年度考核结果及其应用 以上四个维度的评分加权平均后，得员工的“年度考核评分”，除以 100，即得员工的“个人年度考核系数”。a.年度考核系数是员工年终奖取得的重要依据。具体计算方法详见BIAD 薪酬福利管理制度。b.年度考核系数是员工的工资等级、职务/级别升降的重要依据。年度需要综合评定“个人年度评定系数”：年度终了，院对所有职能部门人员的“个人年度评定系数”进行强制排序，决定工资等级、职务/级别升降。强制分布结果如下：个人年度评定系数排名（高到低）优秀 A 良好 B 称职 C 基本称职D 不称职E 比例 10%15%50%20%5%部门年度考核系数核分数平均值部门内所有员工年度考本人年度考核分数个人年度评定系数积分累进器加分值 6 3 2 0-3 然后按照排名奖励或处罚进入个人积分累进器，决定工资的升降，具体办法详见BIAD 薪酬福利管理制度。c.年度考核结果是为员工制定培训需求计划和实施培训的重要依据；d.年度考核结果是决定员工晋升或淘汰的参考依据。连续两年不称职者将被淘汰。表 4-1 任务绩效评分表 考核期间：年 月 至 年 月 部门 员工姓名 岗位 指标类型 指标 权重 考核标准 得分 定量指标 1 2 3 定性指标 4 5 6 改进/计划指标 7 控制类 指标 8 考核总分：被考核人：考核人：说明：关于定性指标的评分标准请查阅 BIAD 考核管理制度中附表 6：任务绩效定性指标定义表 说明：部门和部门正职的任务绩效考核指标相同 表 4-2 周边绩效评分表 考核期间：年 月 至 年 月 被考核部门/员工 指标 序号 周边绩效指标 权重 1 主动性 20%2 响应时间 20%3 解决问题时间 20%4 信息反馈及时 20%5 服务质量 20%合计 签字 考核人：年 月 日 说明：关于周边绩效管理指标的评分标准请查阅BIAD 考核管理制度中附表 1：周边绩效考核指标定义表 说明：部门周边绩效与中层周边绩效相同。表 4-3 管理绩效评分表 考核期间：年 月 至 年 月 被考核人 岗位 部门 序号 指标 权重 评分（百分制）1 沟通效果 25%2 工作分配 25%3 下属发展 25%4 管理力度 25%年度管理绩效评分 签字 考核人：年 月 日 说明：关于管理绩效指标的评分标准请查阅BIAD 考核管理制度中附表 5：管理绩效考评指标定义表 表 4-4 态度评分表 考核期间：年 月 至 年 月 被考核员工 指标 序号 态度指标 权重 1 积极性 25%2 协作性 25%3 责任心 25%4 纪律性 25%态度考核得分 签字 考核人：年 月 日 说明：关于态度考核指标的评分标准请查阅BIAD 考核管理制度中附表 4：态度考核指标定义表 表 4-5 中层干部能力评分表 考核期间：年 月 至 年 月 被考核中层干部 指标 序号 指标 权重 1 领导能力 20%2 沟通能力 20%3 判断决策能力 20%4 计划执行能力 20%5 知识能力 20%年度能力考核评分 签字 考核人：年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅BIAD 考核管理制度中附表 2：中层干部能力考评指标定义表 表 4-5 一般员工能力评分表 考核期间：年 月 至 年 月 被考核员工 指标 序号 指标 权重 1 理解能力 20%2 沟通能力 20%3 解决问题能力 20%4 业务执行能力 20%5 知识能力 20%年度能力考核评分 签字 考核人：年 月 日 说明：关于能力考核指标的评分标准请查阅BIAD 考核管理制度中附表3：一般员工能力考评指标定义表 表 4-7 部门考核年度综合表（此表用于确定部门年度考核系数）考核期间：年 月 至 年 月 序号 部门 第1季度 考核评分（Ai1）第 2 季度 考核评分（Ai2）第 3 季度 考核评分（Ai3）第 4 季度 考核评分（Ai4）年度考核评分（Hi）年度考核排序名次 1 2 3 4 5 .表 4-8 中层干部考核年度综合表（结果用于确定中层个人年度评定考核系数和积分累进器加分）考核期间：年 月 至 年 月 序号 姓名 部门年度考核系数（Ii）个人年度 考核系数（Gi）个人年度评定系数（Ji=IiGi）个人年度评定系数排序名次 积分累进器加分值 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 表 4-9 员工考核年度综合表（结果用于确定员工年度综合考核系数和积分累进器加分）考核期间：年 月 至 年 月 序号 姓名 部门年度考核系数（Ii）个人年度 考核系数（Gi）个人年度评定系数（Ji=IiGi）个人年度评定系数排序名次 积分累进器加分值 备注 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 第四章 申诉及其处理 第九条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉，院长办公会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核领导小组的日常办公机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。第十条 提交申诉 员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。第十一条 申诉受理（一）申诉受理 人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日内作出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门正职进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报院长办公会处理。（二）申诉处理答复 党群工作部/人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报院长办公会处理，并将进展情况告知申诉人。院长办公会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。外地人员申诉的处理时限可根据实际情况作相应调整。申诉表格 表 5-1 员工申诉表 申诉人姓名 所在部门 岗位 申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它 申诉内容 接待人 申诉日期 表 5-2 员工申诉处理记录表 申诉人姓名 部门 职位 申诉事项（）考核 （）薪资、福利 （）其它 申诉内容 面谈时间 接待人 处理记录 问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果：经办人:备 注：第五章 附则 第十二条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第十三条 本管理制度由人力资源部负责解释、修改和调整，由院长办公会批准。第十四条 本管理制度实施后，原有类似规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第十五条 本管理制度自 年 月 日起颁布实施。附表 1 周边绩效考核指标定义表 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值区间 110 100，90 80，70 60，50 主动性 经常主动去其他部门询问，是否有工作协作需要 有时去其他部门询问，是否有工作协作需要 几乎不去其他部门询问，是否有工作协作需要 从来不去其他部门询问，是否有工作协作需要 响应时间 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，每次及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，多数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，少数及时响应 其它部门/人员提出合理工作协助要求时，从不及时响应 解决问题时间 尽快协助，解决问题远低于预期时间 尽快协助，解决问题在预期时间内 尽快协助，解决问题超出预期时间 对于需协助解决的问题根本不处理 信息反馈及时 协助工作完成后，每次都及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，多数能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，偶尔能及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 协助工作完成后，从来没有及时将完成情况反馈到要求协助部门/人员 服务质量 其他部门对协助工作结果非常满意 其他部门对协助工作结果比较满意 其他部门对协助工作结果不太满意 其他部门对协助工作结果很不满意 附表 2 中层干部能力考核指标定义表 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 110 100，90 80，70 60，50 领导能力 能够领导与组织员工高效完成工作，督导员工的工作进展及时反馈和培训，充分与下属沟通，能够领导与组织员工按时完成工作，能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务 虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助，对员工的管理较为松散 对部下放任自流 沟通能力 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 比较准确的表达意见 尚能表达清楚主要意图 表达不清楚自己的意思 判断和决策能力 能迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题、找到解决办法；善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当 问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法；并设法解决善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当 发现问题，能够想办法解决，但有时抓不注关键；能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于他人 遇到问题，束手无策；遇事优柔寡断，缺乏主见 计划和执行能力 具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的 能根据中心的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障 制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行 做事无计划，缺乏组织能力 知识能力 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务 附表 3 一般员工能力考核指标定义表 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 110 100，90 80，70 60，50 理解能力 能够在业务指示、执行过程中充分理解业务重点核心，充分了解部门或上级的方针并反应于工作中 能够在业务指示、执行过程中理解业务重点核心，并应用于工作中 能够在业务指示、执行过程中理解业务重点核心，但不能完全应用于工作中 不能在业务指示、执行过程中理解业务重点核心 沟通能力 表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔 比较准确的表达意见 尚能表达清楚主要意图 表达不清楚自己的意思 解决问题能力 能够找出所担任业务的问题，发现问题后随时采取有效措施解决问题；为实现目标和解决问题努力寻找并着眼于合理的新方案 能够找出所担任业务的问题，对大多数问题能够随时采取有效措施解决问题；为实现目标和解决问题努力寻找并着眼于合理的新方案 能够找出所担任业务的问题，对部分问题能够随时采取有效措施解决问题；无法解决业务上遇到的突发问题，需要他人协助 业务执行能力 接受任务后能利用最恰当的方法有效地予以处理，遇到难关,能坚持不懈地完成任务，并经常检查确认日程计划并按时完成。接受任务后能及时有效地予以处理，遇到难关,能坚持不懈地完成任务，经常检查确认日程计划，基本能够按时完成。接受任务后能及时予以处理，但遇到难关后需要协助,工作只有部分能够按照计划完成。独立完成任务有困难，需要他人协助，工作计划执行情况不理想。知识能力 本职工作操作和处理关系娴熟，具有各种本职工作所需要的资格证书 具有本职工作所需要的资格证书，工作过程中熟练处理各类关系 熟悉本职工作流程，能完成工作任务，但有些吃力 对本职工作不够熟悉，基本技能不完全具备，不能独立完成工作任务 附表 4 态度考核指标定义表 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 110 100，90 80，70 60，50 积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 工作有强烈的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 附表 5 管理绩效指标定义表 指标项目 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 110 100，90 80，70 60，50 沟通效果 与下属沟通顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能够与下属沟通，但是存在沟通不完全现象 难以和下属沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 下属发展 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自己的发展方向，并且基本不能指出下属的改进点 下属的改进点 管理力度 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 附表 6 任务绩效定性指标定义表 打分 超出目标 达到目标 接近目标 低于目标 110 100，90 80，70 60，50 定义 在职责范围内关键工作实际表现超出预期目标；成功完成了额外的工作，并为院的整体业务目标和本部门工作目标的实现做出很大贡献；表现出了超过预期目标要求的个人素质及能力。在职责范围内关键工作均达到了目标；在少数领域的表现超出了设定的目标；为院整体业务和本部门工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在少数领域的表现没有得到设定的目标；为院整体业务和本部门工作目标做出了部分贡献，没有妨碍院整体业务和本部门整体业务目标的实现；表现出了基本稳定、合格的个人素质与能力。职责范围内关键工作中数项未达到目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了院整体业务或本部门整体业务目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素质能力。