中港二航局绩效考核管理制度(提交版)18259.pdf

-1-中港第二航务工程局 绩效考核管理制度 -2-目 录 第一章 总则.1 第二章 考核组织管理.1 第三章 考核方法.1 第四章 目标管理.7 第五章 季度考核.9 第六章 年度考核.13 第七章 申诉及其处理.17 第八章 附则.19 附件一：管理绩效考核指标评定表.20 附件二：周边绩效考核指标评定表.21 附件三：部门周边绩效考核交叉表.22 附件四：员工态度考核指标评定表.23 附件五：员工能力考核指标评定表.24 附件六：绩效改进计划书.30 附件七：考核表单.31 附件八：绩效考核流程.46 附件九：考核申诉流程及表格.47 -1-第一章 总则 为了促进中港第二航务工程局（以下简称“二航局”）的管理规范化、现代化，建立科学的绩效管理体系，充分发挥每位员工的积极性和创造性，提高二航局整体经营业绩而制定并实施中港第二航务工程局绩效考核管理制度（以下简称“本管理制度”）。第一条 适用范围 本管理制度适用于除局领导以外的所有人员，包括各部门正副职及以下的所有人员；二航局分/子公司经营班子考核参见 中港第二航务工程局年薪制考核办法；项目部管理人员考核参见中港第二航务工程局项目部考核办法。第二条 考核目的(一)基于未来，持续改进。考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；(二)建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学的评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；(三)通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升二航局整体绩效，实现二航局发展战略与人力资源战略；(四)通过绩效考核促进上下级之间的沟通和各部门之间的相互协作，增进团队合作精神。第三条 考核原则(一)与二航局战略目标相匹配；(二)以提高员工绩效为导向；(三)定性与定量考核相结合；(四)多角度考核；(五)公平、公正、公开。第四条 考核用途 -2-考核结果的用途主要体现在以下几个方面：(一)薪酬分配；(二)职务晋升；(三)岗位调动；(四)员工培训。第五条 考核结果(一)考核结果有优、良、中、基本合格、不合格五个等级；(二)季度考核结果直接影响本季度的绩效工资，间接影响年度考核结果；年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。-1-第二章 考核组织管理 第六条 组织构成 二航局考核体系的组织构成包括考核与薪酬委员会、人事劳动处、企业策划处、各部门正职。第七条 考核与薪酬委员会及其职责 考核与薪酬委员会是二航局考核的最高决策机构，由二航局高层、人事劳动处部长组成，负责领导二航局的考核管理工作，主要承担以下职责：(一)考核管理制度及相关制度制定、修订的审批；(二)议定二航局局总部的绩效管理体系和薪酬体系；提出二航局局总部高层管理人员的薪酬建议；(三)决定二航局局总部的总体绩效目标，负责对二航局局总部考核与薪酬制度的执行情况进行监督；(四)直接受理中层管理人员的考核申诉；(五)最终处理一般员工的考核申诉；(六)最终考核结果的审定；(七)最终综合权衡调节整体考核结果。(八)局长办公会授权的其他事项。第八条 企业策划处及其考核职责(一)负责制定二航局与部门的绩效指标体系，组织将企业的策略行动方案及绩效目标达成共识；(二)根据二航局年度方针目标制定各部门当年绩效考核目标，负责下达部门工作计划，并对各部门工作的完成情况进行考核；(三)在考核周期内全程参与各部门目标值的商定、变更和管理；(四)负责对各部门考核评分；-2-(五)会同人事劳动处对各部门考核过程进行监督与检查；(六)履行其他与考核相关的、应由企业策划处履行的职责。第九条 人事劳动处及其考核职责 二航局人事劳动处作为考核与薪酬委员会的日常办公机构，同时也是二航局考核工作的具体组织与执行机构，承担以下职责：(一)拟订二航局的绩效考核管理制度；(二)收集二航局内部对考核工作的反馈意见，并加以分类、汇总、分析，以修订和完善二航局的绩效考核管理制度；(三)对各部门进行各项考核工作的培训与指导，协助建立各岗位考核标准；(四)对各部门的考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；(五)汇总统计考核评分结果，并撰写二航局绩效考核报告；(六)调节、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；(七)对各部门的季度、年度以及大小修考核工作情况进行通报；(八)建立员工考核档案，作为绩效工资和年度绩效奖金发放、岗位工资档级调整、职务升降、岗位调动等的依据；(九)根据对考核结果的分析结论，制定对员工的培训计划，并组织实施；(十)履行其他与考核相关的、应由人事劳动处履行的职责。第十条 各部门正职的考核职责（一）负责本部门考核工作的具体组织及监督管理；（二）负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；（三）负责帮助本部门员工制定工作计划并确定考核标准；（四）负责所属员工的考核评分；（五）负责汇总本部门的考核评分；（六）配合人事劳动处协调、处理本部门员工的考核申诉；-3-（七）负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；（八）履行其他与考核相关的、应该由部门正职履行的职责。第十一条 回避制度 企业策划处回避对本部门的考核评价，其考核评价工作由企业策划处的分管领导或局长负责完成，评价结果交人事劳动处按通常程序流转。1 第三章 考核方法 第十二条 考核周期 考核分为季度考核和年度考核。季度考核于每季度结束后五个工作日内完成；年度考核于次年一月十五日前完成。第十三条 考核维度 考核维度是对被考核人考核时的不同角度和不同方面，包括绩效（包括任务绩效、管理绩效和周边绩效）、工作态度、工作能力三个方面。每一个考核内容由相应的考核指标组成，对不同的考核对象、不同考核周期采用不同的考核指标。(一)绩效：包括任务绩效、管理绩效和周边绩效，任务绩效是体现本职工作任务完成的结果。1.任务绩效：每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标，任务绩效指标分析为关键业绩指标（KPI），分为以下几类：1)财务效益类关键业绩指标：效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不同侧面反映经营业绩和预算控制能力，包括利润总额、自由现金流等。从倡导以利润为中心、追求效益最大化和全局意识出发，各层管理人员都应考核效益类指标；二是成本费用控制指标，如人工成本、管理和财务费用控制等各类预算执行情况等；2)管理营运类关键业绩指标：营运类关键业绩指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标，主要是保证二航局总部战略中心、管理中心定位的实现。分为三类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、任务完成情况、销售收入等；二是流程管理类指标，主体部门是结合部门、岗位职责以及流程，通过对流程关键输出的过程监督，保证三级混和架构下流程体系的有效运转；三是需要测评或考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等；3)风险控制类关键业绩指标：控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指 2 标，主要是保证二航局总部管理控制中心定位的实现。该类指标凡达到指标控制要求的不加分；超过指标控制要求的，要按合同约定相应扣减综合业绩分值。主要有三项，即：安全质量指标，以避免和减少重大事故或损失的发生；资金管理控制指标，以加强对全局资源的整合监控能力；投资风险控制指标，以加强局总部对各项、各类投资安全性的监控；4)组织成长类关键业绩指标：这方面的指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标，是保证局总部作为资源中心的指标：例如信息化系统的推进和维护指标。另一方面，是保证局未来向管理密集型企业发展的指标，例如各类支撑管理体系和数据库的建设和完善效果等；此外还包含如部门工作满意度、员工技能提升等指标。上述具体指标可参见中港集团第二航务工程局岗位任务绩效考核指标库。2.管理绩效：体现管理人员对下属的管理和工作指导的绩效，具体内容详见附件一：管理绩效考核指标评定表；3.周边绩效：体现对相关部门或相关岗位服务的结果，具体内容详见附件二：周边绩效考核指标评定表。周边绩效考核只在业务关系较为密切的部门之间相互进行，具体见附件三：部门周边绩效考核交叉表。(二)工作态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风，从积极性、协作性、责任心和纪律性等方面考评，具体内容详见附件四：员工态度考核指标评定表；(三)工作能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同考核对象、考核主体，能力考核指标不同。能力考核内容详见附件五：员工能力考核指标评定表。第十四条 关键业绩指标（KPI）(一)KPI 制定的要求 1.制定 KPI 指标应兼顾二航局长期目标和短期利益的结合；2.KPI 的制订过程是一个从上而下的分解过程，各层级间 KPI 要体现其与二航局战略目标导向相一致的关系；3.在制订 KPI 时应充分考虑现有的人力资源、设备资源和其他条件，在符合成本控制 3 的原则下，制定合理的部门 KPI 值。对需要追加的资源必须明确其来源和需要配合的部门或个人；4.KPI 的制订与过程调整，均需按规定进行审批。(二)各级 KPI 制订过程 目前二航局的 KPI 主要分为二航局级、部门级和岗位级三个层级。各层级的 KPI 制订过程如下：1.二航局级 KPI：由二航局高层管理人员根据二航局的总体发展战略予以制订；2.部门级 KPI：部门级 KPI 来源于二航局级 KPI，是二航局级 KPI 指标在部门的具体体现和实施，每个部门都有量化的考核指标；3.岗位 KPI：各职位人员根据部门 KPI 进一步分解，确定岗位的 KPI，基本做到每个岗位都有 KPI。(三)KPI 评价标准 1.KPI 评价标准是指可对 KPI 的工作状态进行测量、通过测量并可判定工作状态是否达到预期效果的一种有效尺度；2.KPI 评价标准主要从时间（效率）、数量、质量和成本四个方面来制定；3.量化 KPI 指标项的评分方法。量化 KPI 考核的数据可直接收集到，通过计算得出评分。重点是反映考核者的重要业绩目标完成情况的评估。量化 KPI 指标目标值的单位可能是万元、百分比或次数等。量化 KPI 指标项的评分方法有 2 种：1)一般的量化 KPI 指标计算采用采用公式计算型；2)对于难以用上述两种方法计算的量化 KPI 指标，采用分级评分的方法。4.对于难以量化的非量化 KPI 评分方法：1)非量化 KPI 考核的内容主要是反映一些过程性、难以量化的岗位基本表现的情况。采用的评分方法是工作目标完成效果评价；（评分标准详见表 31）4 表 31：质化考核指标评分标准 评价等级 A B C D 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 分值区间 100120 8099 6079 059 2)工作目标完成效果评价是由直接上级与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，考核期结束由直接上级根据所设定的目标进行打分评价，是对工作职责范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性，难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法；3)工作目标完成效果评价的设定主要用于弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，它能使基层人员对本岗位工作重点有明确认识，从而更加全面反映员工的工作表现；4)工作目标完成效果评价的设定是为了通过过程控制，确保 KPI 指标的顺利实现。在不同阶段，以及在二航局进行战略调整、KPI 指标发生变化时，将做出相应调整，考核的侧重点也有所不同，是一个不断改进、不断完善的动态过程。第十五条 任务绩效指标的建立(一)部门任务绩效指标的建立 1.每年会计年度结束前，企业策划处按照二航局下年度经营战略目标和部门职责组织建立各部门年度的 KPI 指标库，经二航局局长办公会审批通过后下发给各部门作为下年度各部门工作的目标；2.每季结束前，各部门正职根据 KPI 指标库建立本部门下季度的 KPI 指标，经分管局领导或局长审核同意后交企业策划处汇总平衡，并报局长批准；3.部门任务绩效指标经局长审批同意后，在局长办公会上予以发布。(二)岗位任务绩效指标的建立 1.考核启动前，部门直接上级根据二航局经营计划、被考核人岗位职责规定的工作任务，经上下级之间共同协商，制定被考核人当期工作目标和工作计划；2.将工作计划和目标转化为考核指标，其中任务绩效指标可从岗位任务绩效指标库中 5 选取，根据实际情况，必要时对计分方法、分数上限、数据来源等指标的属性加以调整，报上一级主管领导审批后实施；3.工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后，更改方可生效。(三)选择 KPI 的注意事项与原则 1.确定 KPI 应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作；2.在能够反映被考评人的所有评价指标中，选择最重要的 36 个最能反映出被考评人业绩的评价指标作为 KPI 指标；3.选择 KPI 的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容。第十六条 任务绩效指标设立的要求(一)可控性：指标必须是考核对象能影响或改变的；(二)重要性：指标项不宜过多，注重于对二航局业绩有直接影响的关键指标；(三)业绩的直接体现：指标能直接反映员工业绩，员工很清楚该怎样努力完成该项指标；(四)衡量性：指标能够测量或具有明确的评价标准，能量化的要尽可能地量化；(五)一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。第十七条 考核指标的权重 权重表示单个考核指标在该岗位指标体系中的相对重要程度，它是由该指标对整个绩效的贡献大小决定，而非工作量大小决定。第十八条 考核记录 考核期初，直接上级向被考核人说明其考核内容、指标和权重，双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核内容和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑问时作为原始凭证，以便于考核申诉的处理。第十九条 考核评分 6(一)任务绩效指标评分根据被考核人该项指标实际完成情况，参照考核指标评分说明确定；(二)通过加权计算任务绩效考核指标得分与其他考核内容得分，得到被考核人的综合得分。第二十条 考核系数与绩效工资、年终绩效奖金等直接挂钩，具体内容详见中港第二航务工程局薪酬管理制度。第二十一条 制定员工绩效改进计划 季度考核完毕后，由上级填写直接下级的绩效改进计划表（见附件六），提出下级的绩效改进意见。第二十二条 考核流程参见附件八：绩效考核流程：7 第四章 目标管理 第二十三条 目标管理是对既定目标管理活动的规范，是确保既定目标能够有序落实的工具。第二十四条 目标管理的原则：二航局经营管理运作目标通过层层分解，落实到每个部门、企业、岗位和员工；二航局实行全方位的目标计划管理体系；目标计划管理与部门、岗位职责相联系；管理办法定量与定性相结合。第二十五条 目标管理程序(一)初定各部门的目标计划体系，其影响因素和依据为：1.部门职责范围、员工岗位职责和责任制体系；2.依照二航局发展规划分解到的年度计划目标；3.下年度对企业外部、内部、部门前景的预测；4.上一期目标计划执行情况。(二)二航局就各部门目标计划进行协商，可专门召开二航局会议讨论，达成一致同意意见，由局长批准下达。特殊情况下，有争议和分歧不能克服的，由局长或考核和薪酬委员会下达；(三)部门负责人作为部门代表与企业策划处确定本部门目标管理考核指标；(四)部门依此分别同员工确定岗位、人员的目标管理考核指标；(五)计划实施及检查。二航局依据季度、半年度、年度工作情况，评价其进度、效果和存在的问题，可对年度目标计划作出适当的修改；(六)计划考核和奖惩。在季度、年度终结后，对季度、年度完成目标计划情况进行总体考核评价，并决定对其奖励和处罚措施。第二十六条 业绩指标的目标管理(一)业绩指标的分为财务效益类业绩指标，管理营运类关键业绩指标，风险控制类关键业绩指标，组织成长类关键业绩指标四类。效益类关键业绩指标是反映经营管理情况的重要财务数据，反映经营业绩和预算控制能力；营运类关键业绩 8 指标是衡量利用营运手段实现经营目标的指标；控制类关键业绩指标是局总部重要工作的控制性要求指标；组织成长类关键业绩指标是随着组织核心能力的增强而逐渐变化的一类指标。(二)业绩指标的目标管理是将二航局局年度方针目标和局行政、局党委部署的工作任务首先分解为以上四类目标，其次按照职能分工确定各个部门工作目标，再次将部门工作目标分解到部门内各个岗位，最后针对各个部门、部门内各个岗位的工作职责选择与工作目标相配比的财务效益类、管理运营类、风险控制类、组织成长类业绩指标指标以便对按工作目标完成的工作成果进行考核。实现局年度方针目标和局行政、局党委部署的工作任务层层分解，同时层层有相应的业绩指标考核衡量。9 第五章 季度考核 第二十七条 季度考核范围 季度考核适用于局总部中层管理人员和一般员工。第二十八条 二航局各部门季度考核维度、主体和权重 表 51:职能部门季度考核关系表 考核对象 考核维度 考核主体及考核权重 分管局领导 局长 党委书记 其它局领导 部门正职 部门副职 相关同级 业务及职能部门 部门正职 任务绩效 30%20%15%35%/周边绩效/100%部门副职 任务绩效 15%10%5%35%35%/部门一般员工 任务绩效/70%30%/态度/70%30%/党群部门 部门正职 任务绩效 30%15%20%35%/周边绩效/100%部门副职 任务绩效 15%5%10%35%35%/部门一般员工 任务绩效/70%30%/态度/70%30%/说明：(一)任务绩效占部门正职考核的 80%，周边绩效占部门正职季度考核的 20；(二)任务绩效占部门一般员工考核的 80%，态度占部门一般员工季度考核的 20。示例：部门正职季度考核得分（分管局领导评分30局长评分20党委书记评分15其它局领导评分35）80（相关同级周边绩效 10 评分100）20 第二十九条 季度考核流程(一)启动考核：人事劳动处在季度未启动考核工作，下季工作计划确定和上季的考核评定工作一起启动。(二)确定绩效目标 1.部门：在季度结束前 10 日内，企业策划处根据二航局经营计划和各部门重点工作要求，就下季度部门主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与各部门正职讨论，并填写季度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度部门的工作指导和考核依据。2.个人：在季度结束前 5 日以内，直接上级根据部门工作计划和实际工作要求，就下季度主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写 季度任务绩效考核表中业绩指标、权重、业绩目标等内容。确定后双方各持一份，作为下季度员工个人的工作指导和考核依据。3.计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的 季度任务绩效考核表。企业策划处或被考核人直接上级须及时掌握部门或个人的计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。(三)收集资料，考核绩效 每个季度末，各有关部门（包括营销处、工程管理处、财务处等）提供考核期间工程建设、中标情况、财务等方面的详细数据资料给企业策划处或被考核人的直接上级。1.部门考核：在季度结束后 5 日内，企业策划处根据各部门的各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写季度任务绩效考核表中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。企业策划处由其分管副总经理或总经理考核。2.个人考核：在季度结束后 5 日内，直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写季度任务绩效考核表中得分部分，如需说明的，在备注栏注明。(四)周边绩效考核 11 每季度结束 5 日内，各部门正职对相关部门进行周边绩效考核，填写季度周边绩效考核表，结果送人事劳动处。(五)季度态度考核 每季度结束 5 日内，各态度考核主体对其考核对象的态度进行考核，填写季度态度考核表，交考核对象的直接上级汇总。(六)统计汇总考核结果 1.部门考核结果统计：人事劳动处收集对各部门的任务绩效和周边绩效的评分结果，填写部门季度周边绩效考核统计表和部门季度考核统计表，汇总考核结果，计算出各部门的季度综合得分，即各部门正职的季度综合得分。2.个人考核结果统计：各直接上级填写员工季度态度考核统计表和员工季度考核统计表，汇总考核结果，计算出各员工的季度综合得分，报部门正职审核后（部门正职直接考核的，由部门正职填写员工季度态度考核统计表和员工季度考核统计表，汇总考核结果），送人事劳动处审核。(七)核定考核结果 人事劳动处审核各考核结果后，形成二航局季度考核报告，交二航局考核与薪酬委员会审批，确定最终考核结果。(八)考核结果反馈 1.部门反馈：部门考核结果由各部门的分管局领导或局长给予反馈。2.个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。(九)各考核表单详见附件七。第三十条 季度考核系数的确定(一)中层管理人员 1.中层管理人员指的是二航局部门正职、副职；2.部门正职和副职的季度考核综合得分分别在同级内比较，进行强制分布，按表 5 12 2 得出中层管理人员的季度考核系数；3.中层管理人员的季度考核综合得分直接对应考核系数表，得中层管理人员的季度考核系数，详见表 52。表 52：中层管理人员季度考核系数对应表 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 综合得分 95-100 90-94 80-89 70-79 70 分以下 分布比例 10%20%50%10%10%(二)职能人员 1.职能人员指的是二航局所有部门的职能人员。2.职能人员的季度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门正职的季度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，二航局所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表 5-3 得出职能人员的季度考核系数。表 5-3 职能人员季度考核系数对应表 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 综合得分 95-100 90-94 80-89 70-79 70 分以下 分布比例 10%20%50%10%10%示例：A 部门职能人员 i 的综合得分为 Ni，A 部门所有职能人员的综合得分均值为 N，A部门正职的综合考核分为 M，则职能人员 i 的二次综合得分i2为：i2Ni/NM 第三十一条 季度考核结果的用途 季度考核结果直接影响本季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。13 第六章 年度考核 第三十二条 年度考核范围 本管理制度适用范围内的人员均参加年度考核。第三十三条 职能部门年度考核维度、主体和权重 表 6-1 职能部门年度考核关系表 考核对象 考核维度 考核主体 考核权重 部门正职 季度考核结果汇总 人事劳动处负责季度考核结果汇总 60%管理绩效 直接下级 20%能力 分管局领导或局长 20%部门副职 季度考核结果汇总 人事劳动处负责季度考核结果汇总 60%管理绩效 直接下级 20%能力 部门正职 20%部门一般员工 季度考核结果汇总 部门正职 70%能力 部门正职 60%30%部门副职 40%第三十四条 季度考核结果汇总 每季度考核综合得分的算术平均值即得季度考核结果汇总得分。第三十五条 年度考核流程(一)考核启动：人事劳动处在每年元月 1 日启动年度考核；(二)管理绩效考核：在每年元月 110 日，相应考核主体对各中层或基础管理人员的管理绩效进行考核，填写年度管理绩效考核表；14(三)工作能力考核：在每年元月 110 日，各考核主体对各被考核对象的工作能力进行考核，填写管理人员年度能力考核表或一般员工年度能力考核表；(四)统计汇总考核结果：1.部门正职考核结果统计：人事劳动处汇总各部门的季度考核结果，并结合各部门正职的管理绩效和工作能力考核结果，填写部门正职年度考核统计表，计算出各部门正职的年度综合得分；2.其他管理人员考核结果统计：直接上级汇总其所辖管理人员的季度考核结果，并结合其管理绩效和工作能力考核结果，填写其他管理人员年度考核统计表，计算出其他管理人员的年度综合得分，经部门正职审核后，送人力资源审核；3.一般员工考核结果统计：直接上级汇总其所辖一般员工的季度考核结果，并结合其工作能力考核结果，填写一般员工年度能力考核统计表和一般员工年度考核统计表，计算出一般员工的年度综合得分，经部门正职审核后，送人力资源审核。说明：其他管理人员具体指各部门副职，部门正职和其他管理人员统称管理人员；一般员工是指除管理人员以外的所有人员。(五)核定考核结果 每年元月 20 日之前，人事劳动处审核各考核结果后，形成二航局年度考核报告，交二航局考核与薪酬委员会审批，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。(六)考核结果反馈 1.部门正职反馈：部门正职的考核结果由各部门的分管局领导或局长给予反馈；2.个人反馈：直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级要明确指出被考核人的成绩与不足及需改进之处，听取被考核人的意见并详细记录。(七)各考核表单详见附件七。(八)人事劳动处于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。第三十六条 年度考核系数的确定(一)中层管理人员 15 中层管理人员的年度考核综合得分分别在同级内比较，直接对应考核系数表进行强制分布，得中层管理人员的年度考核系数，详见表 62。表 62：中层管理人员年度考核系数对应表 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 综合得分 95-100 90-94 80-89 70-79 70 分以下 分布比例 10%20%50%10%10%(二)职能人员 职能人员的年度考核综合得分除以本部门内所有职能人员的年度综合得分均值，得职能人员的“一次考核系数”，“一次考核系数”与部门正职的年度考核综合得分相乘，得职能人员的“二次综合得分”，二航局所有职能人员的“二次综合得分”强制分布，按表 63 得出职能人员的年度考核系数。表 63：职能人员年度考核系数对应表 等级 优 良 中 基本合格 不合格 考核系数 1.2 1.1 1.0 0.9 0.8 综合得分 95-100 90-94 80-89 70-79 70 分以下 分布比例 10%20%50%10%10%第三十七条 年度考核结果的用途 个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年度绩效奖金发放、聘任职称、培训等工作的依据。依据考核结果的不同，二航局做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：(一)职务升降 绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“优”的员工，列为人才梯队的后备人选；多次考核为“优”的员工，列为职务晋升对象。年度考核为“不合格”的员工给予行政降级处理。连续两年考核为“不合格”的员工或 16 连续三年考核为“基本合格”的员工进行待岗处理。(二)工资等级升降 年度考核为“优、良、中、基本合格、不合格”的员工，在薪酬累进器中分别自动加减分，此分值直接影响员工岗位的等级晋升和降级，详见中港二航局薪酬管理制度。(三)年度绩效奖金分配 在年度绩效奖金分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数。(四)职称聘任 年度考核为“优”的员工，优先列为聘任对象。(五)培训 年度考核为“优”的员工，优先列为深造培训的对象。考核为“不合格”的员工，由人事劳动处组织对其针对性强化培训，帮助员工改善绩效。17 第七章 申诉及其处理 第三十八条 申诉受理机构 被考核人如对考核结果持有异议，可以采取书面形式向人事劳动处申诉（人事劳动处员工直接向分管局领导提出，中层员工直接向考核与薪酬委员会提出）。二航局考核与薪酬委员会是员工考核申诉的最终处理者。一般申诉由人事劳动处负责调查，提出建议。第三十九条 提交申诉 员工以书面形式向人事劳动处提交申诉书（其中人事劳动处员工直接以书面形式向分管局领导提交申诉书；中层员工申诉直接以书面形式向考核与薪酬委员会主任提交申诉书），申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉事由等。第四十条 申诉受理(一)申诉受理 人事劳动处接到员工申诉后（人事劳动处员工的申诉接受人为分管局领导，中层员工的申诉接受人为考核与薪酬委员会主任），应在 3 个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。(二)申诉调查 受理的申诉事件，首先由人事劳动处对员工申诉内容进行调查，然后与员工直接上级、间接上级进行协调、沟通。不能协调的，上报二航局考核与薪酬委员会处理。(三)申诉处理答复 人事劳动处应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人事劳动处不能解决的申诉，应及时上报二航局考核与薪酬委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核与薪酬委员会应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人，不能答复的，应在 25 个工作日内，对员工申诉内容进行再调查，最迟明确答复不得超过 35 个工作日。考核与薪酬委员会的答复为最终答复。(四)申诉流程及表格 18 申诉流程及表格具体见附件九：考核申诉流程及表格。第四十一条 如因直接上级个人原因使得申诉人受到不公正待遇、使得考核不具公平、公正性，将从严考核其直接上级，考核由考核与薪酬委员会直接执行。19 第八章 附则 第四十二条 绩效考核指标库参照中港二航局绩效考核指标库EXCEL 版。第四十三条 考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。第四十四条 本管理制度由人事劳动处修订并负责解释。第四十五条 本管理制度实施后，原有考核规章制度自行终止，与本管理制度有抵触的规定一律以本管理制度为准。第四十六条 本管理制度自颁布之日起实施。20 附件一：管理绩效考核指标评定表 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 100-120 分 80-99 分 60-79 分 60 分以下 沟通效果 与 下 属 沟 通 顺畅，人际关系和谐；下属碰到各种问题愿意主动和上级沟通 与下属保持良好的关系，经常与下属进行有效的沟通 能 够 与 下 属 沟通，但是存在沟通不完全现象 难 以 和 下 属 沟通，下属不愿意和上级沟通，上级难以了解下属的想法 工作分配 合理分派工作，充分发挥下属潜能；对下属工作中的重要问题及时给予指导 根据下属的个性和能力合理地分配工作，并能给予必要的指导 给下属分派工作基本能让下属满意，没有明显的忙闲不均现象；有时会指导下属工作 给下属分派工作存在较大问题，导致严重下属不满意；基本不能指导下属工作 业务指导 对下属的绝大多数问题都能提供比较满意的指导 对大部分问题能够与成员进行有效讨论 对一部分问题能够提供一定指导 仅有一小部分问题能够与成员进行有效讨论并指导 下属发展 帮助全部下属明确自己的发展道路，并且得到下属认同；随时指出下属的改进点 关心大部分下属的个人发展，并能提出改进的要求或建议 对下属的自身发展会提出一些意见，也能偶尔提出改进要求 不能让下属明白自 己 的 发 展 方向，并且基本不能指出下属的改进点 管理力度 下属行为成为其他部门员工效仿的榜样 能够严格规范下属行为 基本能够规范下属行为 难以规范下属行为 21 附件二：周边绩效考核指标评定表 评价等级 超出目标 达到目标 低于目标 远低于目标 A B C D 分值区间 100-120 分 80-99 分 60-79 分 60 分以下 主动性 能经常积极主动询问、协助其他部门的工作需要 有 时 能 主 动 询问、协助其他部门的工作需要 一般不能主动询问、协助其他部门的工作需要 几乎不能主动询问、协助其他部门的工作需要 响应时间 经常能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求 有时能及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求 平常很难及时响应其它部门/人员提出的合理工作协助要求 经常故意怠慢其它部门/人员提出的合理工作协助要求 解决问题时效性 能急人所急，想人所想，尽快协助 他 人 处 理 事宜、解决问题 一 般 能 急 人 所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 很少能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 几乎不能急人所急，想人所想，尽快协助他人处理事宜、解决问题 信息反馈及时性 经常能及时反馈协助工作完成情况 一般能及时反馈协助工作完成情况 很少能及时反馈协助工作完成情况 几乎不能及时反馈协助工作完成情况 服务质量 对协助工作结果非常满意 对协助工作结果比较满意 对协助工作结果不太满意 对协助工作结果很不满意 22 附件三：部门周边绩效考核交叉表 考核部门 被考核部门 营销处 工程管理处 合同管理处 总工办公室 物资管理处 设备管理处 安全监督处 人事劳动处 财务处 企业策划处 行政办公室 审计处 投资开发处 工会 纪委监察处 宣传部 组织部党办 团委 营销处 工程管理处 合同管理处 总工办公室 物资管理处 设备管理处 安全监督处 人事劳动处 财务处 企业策划处 行政办公室 审计处 投资开发处 工会 纪委监察处 宣传部 组织部党办 团委 注：表中“”代表考核部门与被考核部门之间的考核关系 23 附件四：员工态度考核指标评定表 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 100-120 分 80-99 分 60-79 分 60 分以下 积极性 长期坚持学习业务知识；对于额外任务能主动请求并且能高质量完成；工作中善于发现问题，并经常提出新思路和建议。主动学习业务知识；主动承担一般的额外任务；工作中有时能够提出新的思路和建议 偶尔主动学习业务知识；有时主动完成一般额外任务；能提出个别的新思路和建议 基本上不主动学习业务知识；很少主动请求承担额外任务；不能提出新思路和建议 协作性 主动协助同事出色的完成工作 能够与同事保持良好的合作 关系，协助完成工作 根据同事的请求能够提供一般协助 不能积极响应同事的请求或者协作任务的完成质量较差 责任心 工作有很强的责任心 工作有较强的责任心 工作有一定的责任心 工作责任心不强 纪律性 能够长期严格遵守工作规定与标准，有非常强的自觉性和纪律性 能够遵守工作的规定和标准，有较强的自觉性和纪律性 基本能够遵守工作规定和标准，基本能够遵守纪律，但有时出现自我要求不严的情况 不能遵守工作规定和标准，经常发生违规情况，自觉性和纪律性差 24 附件五：员工能力考核指标评定表(一)管理人员 评价等级 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标 A B C D 分值区间 100-120 分 80-99 分 60-79 分 60 分以下 人际交往能力 关系建立 容易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系 能够与他人建立可信赖的长期关系 较为自我，不易与他人建立长期关系 刚愎自用,不易与他人相处，自我封闭 团队合作 善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围 能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成 团队合作精神不强，对工作有影响 不能与他人很好合作，独断专行 解决矛盾 巧妙地和建设性地解决不同矛盾 能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响 解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行 遇到矛盾不知如何解决 敏感性 对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行 能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决 有 时 能 关 心 他人，体会他人的苦衷 不太关心他人，对他人的需求毫无感觉 影响力 团队发展 易 于 与 他 人 沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标 能够根据二航局要求努力促进团队 的 协 作 和 沟通，使工作顺利开展 尚 能 与 他 人 合作，但协调不善，影响工作 无法与人协调 25 说服力 能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服他人接受某一看法与意见 能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见 说服别人比较困难 无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让 应变能力 待 人 处 世 很 灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动 待 人 处