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第四章培训与开发第四章培训与开发第一页，本课件共有61页开篇案例开篇案例如何才能找到真正的培训需求如何才能找到真正的培训需求第二页，本课件共有61页一位资深培训经理曾说过：一位资深培训经理曾说过：“我把我把60%60%的时间的时间和精力放在了培训需求分析上和精力放在了培训需求分析上”。在国内企业。在国内企业中不难发现，培训往往跟着潮流走：中不难发现，培训往往跟着潮流走：ERPERP热，热，就办一个全员就办一个全员ERPERP培训班；培训班；CRMCRM热，赶紧上个营热，赶紧上个营销人员销人员CRMCRM强化班强化班结果是，老板批评花钱结果是，老板批评花钱多，员工抱怨没效果，培训主管头很大。根本多，员工抱怨没效果，培训主管头很大。根本原因就是企业缺乏培训需求分析。原因就是企业缺乏培训需求分析。第三页，本课件共有61页培训需求分析培训需求分析需要培训吗？需要培训吗？培训能解决培训能解决问题吗？问题吗？第四页，本课件共有61页培训需求的可能性培训需求的可能性培训需求的现实性培训需求的现实性培训需求的培训需求的压力点：压力点：新员工进入新员工进入职位变动职位变动顾客要求顾客要求引入新技术引入新技术生产新产品生产新产品企业或个人绩效不佳企业或个人绩效不佳企业未来发展企业未来发展需求分析的结果：需求分析的结果：是否需要培训？是否需要培训？在哪些方面培训？在哪些方面培训？企业培训的内容是那企业培训的内容是那些？些？那些人员需要培训及那些人员需要培训及需要什么样的培训？需要什么样的培训？组织组织分析分析任务任务分析分析人员人员分析分析思考：通过培训能否解决问题思考：通过培训能否解决问题培训需求分析的思路培训需求分析的思路第五页，本课件共有61页第一节 培训与开发需求分析概述一、什么是培训与开发的需求分析一、什么是培训与开发的需求分析1.1.凯瑟琳（凯瑟琳（Catherine M.SleezerCatherine M.Sleezer）的定义）的定义 在培训需求分析阶段，由培训专业人员对培训需求进行排序，将在培训需求分析阶段，由培训专业人员对培训需求进行排序，将进行培训所需的资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设进行培训所需的资源与实际可用的资源进行调整与匹配，从而设计出切实可行的培训方案。计出切实可行的培训方案。2.2.斯蒂芬等人（斯蒂芬等人（Steve CookSteve Cook）的定义）的定义 培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间培训需求分析主要是寻找理想的绩效标准与实际绩效表现之间的差距。它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前的差距。它是人力资源开发的基础工作，是进行有效培训的前提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方提条件，它有助于培训计划的顺利实施，同时也是衡量培训方案的标准。案的标准。第六页，本课件共有61页3.3.切斯特等人（切斯特等人（Chester Delaney Chester Delaney）的定义）的定义 培训需求分析是指寻找和发现组织中谁需要学习什么，培训需求分析是指寻找和发现组织中谁需要学习什么，以帮助其更好地完成工作，它有助于提升组织绩效，并以帮助其更好地完成工作，它有助于提升组织绩效，并排列出培训需求的优先顺序。排列出培训需求的优先顺序。本书中：本书中：培训需求分析培训需求分析是通过收集组织及成员现有绩效的有关是通过收集组织及成员现有绩效的有关信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的信息，确定现有绩效水平与应有绩效水平的差距差距，从而进，从而进一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差一步找出组织及其成员在知识、技术和能力方面的差距，为培训活动提供依据。距，为培训活动提供依据。第七页，本课件共有61页收集培训需求信息收集培训需求信息培训需求分析培训需求分析组织分析组织分析任务分析任务分析人员分析人员分析工作分析工作分析绩效分析绩效分析培训需求分析结果培训需求分析结果培训需求分析结果确认培训需求分析结果确认培训需求分析结果调整培训需求分析结果调整培训需求流程图培训需求流程图第八页，本课件共有61页二、培训需求分析的意义p寻找组织绩效问题产生的原因寻找组织绩效问题产生的原因p确认差距确认差距p了解员工个人需求，赢得组织成员的支持了解员工个人需求，赢得组织成员的支持p建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备建立信息资料库，为培训后的效果评估做准备p确定培训的成本与价值确定培训的成本与价值第九页，本课件共有61页人员人员分析分析决定谁应该决定谁应该接受培训和接受培训和他们需要什他们需要什么培训么培训v通过业绩评估，分析造成差距的原因通过业绩评估，分析造成差距的原因v收集和分析关键事件收集和分析关键事件v进行培训需求调查进行培训需求调查任务分任务分析析决定培训内容决定培训内容该是什么该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度的知识，技术，行为和态度分析分析组织分组织分析析决定组织中决定组织中哪里需要培哪里需要培训训目目 的的v考考察察组组织织长长期期目目标标、短短期期目目标标、经经营营计计划来判定知识和技术需求划来判定知识和技术需求v将实际结果与目标进行比较将实际结果与目标进行比较v制定人力资源计划制定人力资源计划v评价组织环境评价组织环境具具 体体 方方 法法 举举 例例战略战略三、培训需求分析的层次三、培训需求分析的层次第十页，本课件共有61页看看某公司的培训需求分析体系看看某公司的培训需求分析体系需求调查需求调查p 参加公司会议参加公司会议p 与高层经理直接面谈与高层经理直接面谈p 研究会议纪要和通讯研究会议纪要和通讯p 问卷调查问卷调查p 小组访谈小组访谈p 工作跟踪工作跟踪p 直接面谈直接面谈p 问卷调查问卷调查p 绩效考评绩效考评发展发展困难困难兴趣兴趣学员学员业绩业绩问题问题工作工作主管主管战略战略目标目标文化文化公司公司第十一页，本课件共有61页需注意的需注意的要想做好培训，需要获得要想做好培训，需要获得组织支持：组织支持：高层管理着的支持高层管理着的支持与组织中其他关键成员建立密切的联系与组织中其他关键成员建立密切的联系组建一个对外联络小组组建一个对外联络小组第十二页，本课件共有61页第二节第二节战略战略/组织层面的需求分析组织层面的需求分析一、战略组织层面分析的内涵一、战略组织层面分析的内涵战略组织层面的需求分析是指通过对组织经营战略组织层面的需求分析是指通过对组织经营发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供发展战略的分析，确定相应的培训，为培训提供相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动相应的资源以及管理者和同事对培训与开发活动的支持。的支持。明确培训目标明确培训目标,确定可支配资源确定可支配资源第十三页，本课件共有61页二、战略组织层面分析的流程.明确组织目标明确组织目标.了解组织资源了解组织资源.确定组织氛围确定组织氛围.考虑外在环境限制考虑外在环境限制第十四页，本课件共有61页1.1.组织目标组织目标考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求，例如术需求，例如将实际结果与目标进行比较寻求差距，如：将实际结果与目标进行比较寻求差距，如：研发漏洞研发漏洞操作不规范操作不规范工作积极性不高工作积极性不高质量意识不够质量意识不够提高产提高产品质量品质量.未来未来1-21-2年企业是否打算年企业是否打算-上市？重组？收购？上市？重组？收购？收购？裁员？迅速扩张？收购？裁员？迅速扩张？第十五页，本课件共有61页案例案例A企业是一家区域性医药连锁公司，成立于企业是一家区域性医药连锁公司，成立于2001年，相较于国内大多数连锁企业，成立的时间也年，相较于国内大多数连锁企业，成立的时间也不算短。经过了不算短。经过了5年的发展，该企业在当地区域市年的发展，该企业在当地区域市场建立了龙头老大的地位。但是与老百姓、海王场建立了龙头老大的地位。但是与老百姓、海王星辰、成大方圆等国内医药连锁巨头比，无论从星辰、成大方圆等国内医药连锁巨头比，无论从企业规模与盈利能力都无法相提并论。该企业老企业规模与盈利能力都无法相提并论。该企业老总不甘于现状，与总不甘于现状，与2008年开始进行了外部区域的年开始进行了外部区域的扩张。扩张。那么这家企业的培训应如何支持组织战略目标呢那么这家企业的培训应如何支持组织战略目标呢？第十六页，本课件共有61页分析：分析：1.1.行业分析。医药连锁企业，按照行业来分属于零售连锁行业分析。医药连锁企业，按照行业来分属于零售连锁企业。而零售连锁企业关键在于统一采购、统一配送、统企业。而零售连锁企业关键在于统一采购、统一配送、统一服务、统一文化，避免一服务、统一文化，避免“连而不锁连而不锁”的现象。因此企业的现象。因此企业培训首先就要从这几项统一出发，对现状进行分析，寻找差培训首先就要从这几项统一出发，对现状进行分析，寻找差距。距。2.2.该企业销售的是药品，这个不等同于一般的零售企业。因该企业销售的是药品，这个不等同于一般的零售企业。因为销售药品其实可以理解为销售健康，这对营业员服务提出为销售药品其实可以理解为销售健康，这对营业员服务提出了更高的要求，不但要懂得一般的销售技巧，还要懂得药品了更高的要求，不但要懂得一般的销售技巧，还要懂得药品的药性以及药品的搭配，同时还要根据顾客的病情的药性以及药品的搭配，同时还要根据顾客的病情“照方抓照方抓药药”。这也为企业培训需求分析提供了依据。这也为企业培训需求分析提供了依据。第十七页，本课件共有61页分析：分析：3.3.该企业未来战略是立足于当地区域，不断向类该企业未来战略是立足于当地区域，不断向类似区域市场拓展。依托此战略，未来企业管理模似区域市场拓展。依托此战略，未来企业管理模式由式由“游击战游击战”的形式向规模化、正规化的形式向规模化、正规化“集团集团军作战军作战”转变。中高层管理者必须不断由重业务转变。中高层管理者必须不断由重业务向重管理转变，因此需要通过员工培训与开发，向重管理转变，因此需要通过员工培训与开发，培养出一批既懂业务又懂管理的复合型人才。采培养出一批既懂业务又懂管理的复合型人才。采用高层访谈法，分析了企业现有管理水平与战略用高层访谈法，分析了企业现有管理水平与战略转型要求管理水平的差距。转型要求管理水平的差距。第十八页，本课件共有61页案例案例诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析。在一个大长诺基亚在前两年做过一个很好的培训需求分析。在一个大长方形的墨板里写的是现在的技术人员只懂无线知识、无线技方形的墨板里写的是现在的技术人员只懂无线知识、无线技术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的右术，因为当时只做无线，所以就将无线技术写在这个栏的右边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转边。公司总部认为现在只做无线是不够的，这个公司需要转向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧向网络。这时人力资源经理就把一年以后的技能技巧网网络的知识放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握络的知识放在这个栏的左边，就是一年以后需要这些职位掌握的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为的新知识。这个无线和网络之间的差距就是培训差距。公司为了成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只了成功地在一年之后转向网络，需要从现在就开始培训这些只懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习懂无线的人。人力资源部挑人去学网络知识，通过一年的学习来达到他们的新技能要求，这个培训差距就弥补上了。来达到他们的新技能要求，这个培训差距就弥补上了。第十九页，本课件共有61页2.组织资源 资源分析包括组织人员安排、设备类型、财政资源分析包括组织人员安排、设备类型、财政资源等的描述。资源分析影响培训的深度和宽资源等的描述。资源分析影响培训的深度和宽度。度。培训预算；财力支持培训预算；财力支持 时间计划；时间支持时间计划；时间支持人员安排。培训组织者？内部讲师？人员安排。培训组织者？内部讲师？第二十页，本课件共有61页3.组织氛围组织氛围组织氛围定义为组织氛围定义为“在某种环境中员工对一些事件、在某种环境中员工对一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为的认识望的行为的认识”，即可描述为同一组织中各成，即可描述为同一组织中各成员的共享的认知。氛围是一种气氛，员工可以通员的共享的认知。氛围是一种气氛，员工可以通过企业特的日常事务、作业规程和奖励制度等来过企业特的日常事务、作业规程和奖励制度等来感受。感受。例如：学习型组织（惠普中国推行导师制）例如：学习型组织（惠普中国推行导师制）企业高管、总裁带头学习（联想的柳传志和杨元企业高管、总裁带头学习（联想的柳传志和杨元庆）庆）建立学习激励机制等（方太的茅总父子）建立学习激励机制等（方太的茅总父子）第二十一页，本课件共有61页4.外在环境外在环境竞争对手；竞争对手；竞争优势由低成本向产品质量转移竞争优势由低成本向产品质量转移经济形势；经济形势；国门全面打开，国门全面打开，WTOWTO协议签订五年协议签订五年法律法规。法律法规。打假维权打假维权第二十二页，本课件共有61页第三节任务层面的需求分析一、任务分析的内涵一、任务分析的内涵任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族任务分析是指系统地收集关于某项工作或工作族信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，信息的方法，其目的是明确为了达到最优的绩效，确定重点的确定重点的工作任务以及从事该项工作的员工需工作任务以及从事该项工作的员工需要学习的内容。要学习的内容。结果：结果：明确培训什么明确培训什么注意：随企业战略调整更新注意：随企业战略调整更新第二十三页，本课件共有61页岗位职责岗位职责他该干什么他该干什么所需能力所需能力他该会什么他该会什么能力排序能力排序最该会什么最该会什么目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么确定培训需求确定培训需求现在最该学什么现在最该学什么任务分析决定培训内容该是什么分析个人业绩评价标准、要完成任务所需的知识，技术，行为和态度分析目 的具 体 方 法 举 例第二十四页，本课件共有61页试试看：培训专员试试看：培训专员主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的设计负责培训方案的设计组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划如何设计企业的培训体如何设计企业的培训体系系如何进行培训需求调查如何进行培训需求调查如何制定计划如何制定计划负责培训实施及相关培负责培训实施及相关培训行政基础工作训行政基础工作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的理、教学设备、仪器的保管保管对培训结果进行评估对培训结果进行评估时间管理时间管理如何进行培训评估如何进行培训评估谈判能力谈判能力负责新员工培训负责新员工培训负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何进行授课如何进行授课演讲能力演讲能力职业生涯发展方案的设职业生涯发展方案的设计与实施计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员进行能力调查，评估员工能力和特长工能力和特长有效的员工沟通有效的员工沟通如何进行职业生涯规划如何进行职业生涯规划管理管理会议管理会议管理管理知识管理知识岗位职责岗位职责他该干什么他该干什么第二十五页，本课件共有61页对各项能力进行重要性排序对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力重要性（5分制）所需能力所需能力他该会什么他该会什么第二十六页，本课件共有61页列出重要的技能项目列出重要的技能项目可能涉及的能力重要性（5分制）能力排序能力排序最该会什么最该会什么第二十七页，本课件共有61页对任职人重要的技能项目进行评估对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么第二十八页，本课件共有61页确认最需要提高的技能确认最需要提高的技能可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）可能的培训课程确定培训需求确定培训需求现在最该学什么现在最该学什么第二十九页，本课件共有61页第一步第一步 陈先生新岗位涉及的能力陈先生新岗位涉及的能力主要工作职责主要工作职责主要任务主要任务可能涉及的能力可能涉及的能力负责培训方案的负责培训方案的设计设计组织培训需求调查组织培训需求调查选择受训人员选择受训人员制定培训计划制定培训计划如何设计企业的培训体系如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何进行培训需求调查如何制定计划如何制定计划负责培训实施及负责培训实施及相关培训行政基相关培训行政基础工作础工作确定培训讲师与场地确定培训讲师与场地培训讲师服务培训讲师服务负责培训资料、教材管理、负责培训资料、教材管理、教学设备、仪器的保管教学设备、仪器的保管对培训结果进行评估对培训结果进行评估时间管理时间管理如何进行培训评估如何进行培训评估谈判能力谈判能力负责新员工培训负责新员工培训 负责教材开发负责教材开发负责授课负责授课如何进行授课如何进行授课演讲能力演讲能力职业生涯发展方职业生涯发展方案的设计与实施案的设计与实施组织职业生涯辅导会议组织职业生涯辅导会议进行能力调查，评估员工能进行能力调查，评估员工能力和特长力和特长有效的员工沟通有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理如何进行职业生涯规划管理会议管理会议管理管理知识管理知识岗位职责岗位职责他该干什么他该干什么第三十页，本课件共有61页第二步 对各项能力进行重要性排序可能涉及的能力可能涉及的能力重要性（重要性（5 5分制）分制）备注备注如何设计企业的培训体系如何设计企业的培训体系如何进行培训需求调查如何进行培训需求调查如何制定计划如何制定计划5 55 53 3时间管理时间管理如何进行培训评估如何进行培训评估谈判能力谈判能力3 35 53 3如何进行授课如何进行授课演讲能力演讲能力5 55 5有效的员工沟通有效的员工沟通如何进行职业生涯规划管理如何进行职业生涯规划管理会议管理会议管理管理知识管理知识4 44 43 33 3所需能力所需能力他该会什么他该会什么第三十一页，本课件共有61页第三步 列出重要的技能项目可能涉及的能力重要性（5分制）备注如何设计企业培训体系如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查如何进行培训需求调查5 55 5如何进行培训评估如何进行培训评估5 5如何进行授课如何进行授课演讲能力演讲能力5 55 5能力排序能力排序最该会什么最该会什么第三十二页，本课件共有61页第四步第四步 对任职人重要的技能项目进行评估对任职人重要的技能项目进行评估可能涉及的能力技能掌握程度（5分制）备注如何设计企业培训体系如何设计企业培训体系如何进行培训需求调查如何进行培训需求调查1 13 3如何进行培训评估如何进行培训评估2 2如何进行授课如何进行授课演讲能力演讲能力1 13 3目前能力评估目前能力评估现在会什么现在会什么第三十三页，本课件共有61页第五步第五步 确认最需要提高的技能确认最需要提高的技能可能涉及的能力可能涉及的能力技能掌握程度技能掌握程度（5 5分制）分制）可能的培训课程可能的培训课程如何设计企业的培训如何设计企业的培训体系体系1 1如何设计企业培训如何设计企业培训体系（优先）体系（优先）如何进行培训评估如何进行培训评估2 2培训评估技能培训评估技能如何进行授课如何进行授课1 1内部讲师的培训内部讲师的培训(优优先先)确定培训需求确定培训需求现在最该学什么现在最该学什么第三十四页，本课件共有61页任务分析的信息来源：p工作说明书、人员的任职资格要求、工作说明书、人员的任职资格要求、p绩效标准、执行具体的工作任务、绩效标准、执行具体的工作任务、p观察抽样、查阅相关文献、观察抽样、查阅相关文献、p访谈、培训委员会或专题讨论会议、访谈、培训委员会或专题讨论会议、p分析工作中出现的问题分析工作中出现的问题第三十五页，本课件共有61页第四节人员层面的需求分析第四节人员层面的需求分析一、人员分析的内涵一、人员分析的内涵人员分析指的是评估执行特定工作的员工，其执人员分析指的是评估执行特定工作的员工，其执行各项任务的情况。如果希望进一步改善员工的行各项任务的情况。如果希望进一步改善员工的绩效情况，就着重分析他所具备的知识、技术、绩效情况，就着重分析他所具备的知识、技术、能力是否足够。能力是否足够。注意：注意：既要分析当前需求（绩效的分析），也要分既要分析当前需求（绩效的分析），也要分析未来的需求（如职位变动带来的需求）析未来的需求（如职位变动带来的需求）目的：解决那些人需要培训，需要什么样的培训第三十六页，本课件共有61页未来职位需要技能未来职位需要技能当前职位技能当前职位技能=培训需求培训需求第三十七页，本课件共有61页二、人员层面需求分析的构成判判别别性性人人员员分分析析用用来来判判断断员员工工个个人人整整体体绩绩效效的的水水平平。通通过过从从总总体体上上评评估估个个体体员员工工的的绩绩效效，将将员员工工划划分分为为业业绩绩优优秀秀者者和业绩不佳者两类。和业绩不佳者两类。诊诊断断性性人人员员分分析析用用来来寻寻找找隐隐藏藏在在个个人人绩绩效效表表现现背背后后的的原原因因。确确认认导导致致员员工工行行为为的的因因素素，了了解解员员工工的的知知识识、技技术术和和能能力力以以及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。及其他环境等因素怎样结合在一起对工作绩效产生影响。第三十八页，本课件共有61页三、人员分析中的绩效评估三、人员分析中的绩效评估评估员工个人的绩评估员工个人的绩效效寻找差距寻找差距寻找差距背后的寻找差距背后的原因原因选择干预措施选择干预措施在行为和特质上将该在行为和特质上将该员工与其他人或某种员工与其他人或某种理想状态进行比较理想状态进行比较整合来自组织、任务整合来自组织、任务和个人分析的信息和个人分析的信息内部原因内部原因外部原因外部原因动机不足动机不足知识、技能知识、技能或能力不足或能力不足设备的问题、设备的问题、条件恶劣条件恶劣第三十九页，本课件共有61页人员绩效分析的内容人员绩效分析的内容知识知识结构结构个人个人绩效绩效年龄年龄结构结构员工员工专业专业个性个性员工员工能力能力 对员工个对员工个人的绩效人的绩效做出评价，做出评价，寻找寻找压力点，最压力点，最终归结为终归结为能能力和知识欠力和知识欠缺与缺乏意缺与缺乏意愿愿员工缺乏技能时员工缺乏技能时设计设计/实施培训实施培训设计设计/实施在岗帮助实施在岗帮助给实践机会给实践机会/自学自学修改招聘，提升或修改招聘，提升或调动的程序调动的程序修改工作职责修改工作职责建立技术专家系统建立技术专家系统员工缺乏意愿时员工缺乏意愿时明确工作标准明确工作标准改进行为表现反馈改进行为表现反馈提供更适当的工具提供更适当的工具及政策及政策改进表现和激励之改进表现和激励之间的链接间的链接第四十页，本课件共有61页第五节第五节 培训需求分析方法培训需求分析方法（p112p112）第四十一页，本课件共有61页一、培训需求信息来源一、培训需求信息来源需求来源需求来源 组织内部组织内部组织外部组织外部人人员员个人个人1.1.准备受训的员工准备受训的员工2.2.领班领班3.3.高级管理人员高级管理人员4.4.培训人员培训人员1.1.其他组织的培训其他组织的培训者者2.2.外部顾问外部顾问群体群体1.1.工作群：人事部工作群：人事部2.2.专业群：高级经理专业群：高级经理1.1.职业或行业协会职业或行业协会2.2.培训刊物出版社培训刊物出版社第四十二页，本课件共有61页培训需求信息来源培训需求信息来源需求来源需求来源组织内部组织内部组织外部组织外部工作工作1.1.人事改变（招募）人事改变（招募）2.2.绩效标准的改变绩效标准的改变3.3.设备的改变设备的改变4.4.效率指数的改变效率指数的改变1.1.职业或行业协会职业或行业协会2.2.外部顾问外部顾问3.3.政府法规政府法规组织组织1.1.组织任务的改变组织任务的改变2.2.组织结构的改变组织结构的改变3.3.新产品的开发新产品的开发4.4.组织气氛组织气氛1.1.政府的有关规定政府的有关规定2.2.外部顾问外部顾问3.3.外界竞争的压力外界竞争的压力4.4.环境的压力环境的压力第四十三页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（一）访谈法（一）访谈法1.1.访谈形式：结构化访谈形式：结构化/非结构化；开放非结构化；开放/封闭封闭2.2.访谈人员培训访谈人员培训要点：要点：确定访谈的目标；确定访谈的目标；准备提纲；准备提纲；营造气氛。营造气氛。第四十四页，本课件共有61页例：教师授课水平调查例：教师授课水平调查教师的语言：教师的语言：优美、流畅、洪亮、简洁、有感染力优美、流畅、洪亮、简洁、有感染力.教学的设计：环节、节奏教学的设计：环节、节奏教学过程：师生交流、学生合作、学习资源引入、教学过程：师生交流、学生合作、学习资源引入、提问技巧提问技巧.课前的设想（访谈教师）课前的设想（访谈教师）课程收获（访谈学生）课程收获（访谈学生）第四十五页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（二）问卷调查法（二）问卷调查法知识自查知识自查优优良良中中低低差差1 1您是否能够利用现有的专您是否能够利用现有的专业知识出色的完成任务？业知识出色的完成任务？2 2您是否经常感觉到自己的您是否经常感觉到自己的观念和知识已陈旧？观念和知识已陈旧？3 3您是否对组织新变化的制您是否对组织新变化的制度和政策完全掌握？度和政策完全掌握？例：管理人员反馈自查表例：管理人员反馈自查表第四十六页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（二）问卷调查法（二）问卷调查法1.优势优势形势灵活应用广泛；形势灵活应用广泛；提问方式多样；提问方式多样；自主性；自主性；成本低；成本低；有利于总结和报告。有利于总结和报告。2.不足不足缺少个性发挥的空间；缺少个性发挥的空间；准备投入大；准备投入大；深度不够；深度不够；返回率难保证。返回率难保证。第四十七页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（三）（三）观察法观察法1.1.操作要点：操作要点：观察人员知道所观察对象工作的标准；观察人员知道所观察对象工作的标准；进行现场观察，不能干扰正常工作，过程要进行现场观察，不能干扰正常工作，过程要隐蔽；隐蔽；适用范围有限，不适合技术类工作。适用范围有限，不适合技术类工作。第四十八页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（四）关键事件法（四）关键事件法1.1.明确组织的关键事件是什么；明确组织的关键事件是什么；例：产品质量投诉；例：产品质量投诉；产品供应出现短货；产品供应出现短货；生产过程伤害事故；生产过程伤害事故；公司大批裁员；公司大批裁员；经销商产品大批滞销；经销商产品大批滞销；竞争对手行动对企业产生重大冲击；竞争对手行动对企业产生重大冲击；新闻媒介等社会机构对企业的负面反映。新闻媒介等社会机构对企业的负面反映。第四十九页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（四）关键事件法（四）关键事件法2.2.关键事件分析注意要点：关键事件分析注意要点：1)1)制定重大事件的指导原则并建立纪录媒体；制定重大事件的指导原则并建立纪录媒体；2)2)对纪录进行定期分析；对纪录进行定期分析；3)3)管理人员积极参与。管理人员积极参与。第五十页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（五）（五）绩效分析法绩效分析法1.1.操作要点：操作要点：明确一致通过的标准；明确一致通过的标准；集中注意希望达到的业绩；集中注意希望达到的业绩；确定未达到业绩水平的原因；确定未达到业绩水平的原因；确定培训是否能够达到理想的业绩水平。确定培训是否能够达到理想的业绩水平。第五十一页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（五）绩效分析法绩效分析法发生了什么绩效问题发生了什么绩效问题为什么发生绩效问题为什么发生绩效问题目标不清楚？目标不清楚？知识技术缺乏？知识技术缺乏？缺少环境条件？缺少环境条件？缺乏意愿和态度？缺乏意愿和态度？知识、技术、态度知识、技术、态度第五十二页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（六）经验预测法（六）经验预测法1.1.经验预测的途径经验预测的途径：（压力点来源）（压力点来源）根据同行已出现的问题；根据同行已出现的问题；新员工上岗培训；新员工上岗培训；新设备或新程序的引进；新设备或新程序的引进；提升或晋级；提升或晋级；组织重组和变革。组织重组和变革。第五十三页，本课件共有61页一、传统的培训需求分析方法一、传统的培训需求分析方法（七）头脑风暴法（七）头脑风暴法1.1.适用于新项目、工程或适用于新项目、工程或新产品的推出；新产品的推出；2.2.参与人员广泛；参与人员广泛；3.3.集思广益，不做结论；集思广益，不做结论；第五十四页，本课件共有61页二、新兴的培训需求分析方法二、新兴的培训需求分析方法基于基于胜任力胜任力的培训需求分析法的培训需求分析法1.1.步骤：步骤：1)1)职位概描：绩效水平的胜任力分配；职位概描：绩效水平的胜任力分配；2)2)个人能力概描：依据绩效评估职位现有任职者个人能力概描：依据绩效评估职位现有任职者目前目前绩效水平；绩效水平；3)3)对比确定培训需求。对比确定培训需求。绩效差距法绩效差距法2.2.方法优点：方法优点：分析精确；有助于有效性评估；迅速识别有能力个分析精确；有助于有效性评估；迅速识别有能力个体。体。第五十五页，本课件共有61页CASEGRGR公司是一家专业从事嵌入式网络系统产品及信公司是一家专业从事嵌入式网络系统产品及信息安全技术产品的研发与生产单位。该公司凭借息安全技术产品的研发与生产单位。该公司凭借自己超强的研发能力，新产品推出的速度、种类自己超强的研发能力，新产品推出的速度、种类和应用领域在业界独树一帜。如此迅速的成长得和应用领域在业界独树一帜。如此迅速的成长得益于公司对员工成长的重视和培训开发。益于公司对员工成长的重视和培训开发。该公司经过摸索发现只有弥补员工个人素质与职该公司经过摸索发现只有弥补员工个人素质与职位要求之间的差距才能保证公司的长久发展，与位要求之间的差距才能保证公司的长久发展，与事情某咨询公司对企业培训进行了基于胜任力的事情某咨询公司对企业培训进行了基于胜任力的培训需求分析。培训需求分析。第五十六页，本课件共有61页CASE咨询公司经过三个月对咨询公司经过三个月对GRGR公司发展战略、机会与公司发展战略、机会与威胁、员工综合素质进行了摸底，在此基础上构威胁、员工综合素质进行了摸底，在此基础上构件了件了GRGR公司的素质项目：公司的素质项目：能力：决策能力、领导能力、协调能力、外语能能力：决策能力、领导能力、协调能力、外语能力、数字数据处理能力等。力、数字数据处理能力等。知识：公司知识、产品知识、战略知识、人力资知识：公司知识、产品知识、战略知识、人力资源知识、法律知识、计算机及信息知识等。源知识、法律知识、计算机及信息知识等。职业素养：团队意识、诚心意识、服务意识、成职业素养：团队意识、诚心意识、服务意识、成本意识、客户意识、纪律意识、意志力等。本意识、客户意识、纪律意识、意志力等。第五十七页，本课件共有61页协调能力：协调能力：一级：能够清晰、有效的表达相关信息和情况，确保他人能理解自己一级：能够清晰、有效的表达相关信息和情况，确保他人能理解自己的思想和意图。的思想和意图。二级：有全局观、能正确区分事情的轻重缓急和先后次序，并二级：有全局观、能正确区分事情的轻重缓急和先后次序，并能有效获得他人的支持和承诺，动员大家采取行动。能有效获得他人的支持和承诺，动员大家采取行动。三级：能关照各方面利益和顾虑，能够找到大家共同接受的观点或价三级：能关照各方面利益和顾虑，能够找到大家共同接受的观点或价值，并寻求解决办法。值，并寻求解决办法。四级：能够妥善处理冲突、消除阻碍团队合作的障碍。四级：能够妥善处理冲突、消除阻碍团队合作的障碍。公司知识：公司知识：一级：熟悉员工手册，了解相关工作流程和制度。一级：熟悉员工手册，了解相关工作流程和制度。二级：了解公司文化，熟悉相关的工作流程及制度。二级：了解公司文化，熟悉相关的工作流程及制度。三级：全面了解公司文化及重要管理制度、流程。三级：全面了解公司文化及重要管理制度、流程。四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战四级：熟悉公司整体运作流程、制度，了解公司整体战略规划以及战略步骤。略步骤。第五十八页，本课件共有61页张三张三/程序设计员程序设计员杨二杨二/市场代表市场代表知识项目知识项目公司知识公司知识(3)2(3)2(3)2(3)2客户知识客户知识(1)1(1)1(4)2(4)2软件维护知识软件维护知识(4)3(4)3(2)1(2)1能力项目能力项目数据处理能力数据处理能力(4)3(4)3(2)2(2)2协调能力协调能力(3)2(3)2(3)2(3)2学习能力学习能力(3)2(3)2(3)2(3)2职业素养职业素养忠诚忠诚(4)4(4)4(3)4(3)4主观能动性主观能动性(3)2(3)2(3)4(3)4说明：说明：1(表示岗位要求等级表示岗位要求等级)表示员工个人实际情况；表示员工个人实际情况；2 当括号内的当括号内的数据大于括号外数据时，说明该员工达到该项素质要求，当括号内数数据大于括号外数据时，说明该员工达到该项素质要求，当括号内数据小于括号外数据时，说明该员工未达到该项素质要求。据小于括号外数据时，说明该员工未达到该项素质要求。第五十九页，本课件共有61页案例分析案例分析某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，派人去深圳某培训中心参加一次培训。当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主富管理经验的专家。但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。人力资源主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱作了简单的交待。培训期源主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱作了简单的交待。培训期间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容作了认真记录和整理。但间，小刘和小钱听课很认真，对老师所讲内容作了认真记录和整理。但在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其他学员交流，也没在课间和课后小刘和小钱两人总是在一起，很少和其他学员交流，也没有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培训期间的情有跟讲师交流。培训回来后，主管只是简单的询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。根据案例回答：根据案例回答：（1 1）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？）该公司的小刘和小钱的培训效果令人满意吗？（2 2）该项培训的人员选派是否存在某些问题？为