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新型无人驾驶气象探测飞机研制与生产项目管理报告 C 级 The pony was revised in January 2021 国际项目管理(IPMP)专业资质认证 新型无人驾驶小型气象探测飞机研制 与生产准备项目报告 新型无人驾驶小型气象探测飞机研制 与生产准备项目组 二八年五月 第一部分 小组及其工作过程 1、项目概况 项目名称：JZ-QX 新型无人驾驶小型气象探测飞机研制与生产准备项目 分组编号：第 2 组 填报单位：无人机分公司 JZ-QX 项目部 报告编号：2008-5-14 编 制：赵维军、施瑾伟、王进军、廖 莉、张春辉、黄 超、陈向东 编制日期：2008-5-14 审 核：赵维军 审核日期：2008-5-14 2、项目团队简介 团队成员：赵维军、施瑾伟、王进军、廖 莉、张春辉、黄 超、陈向东 团队精神：同心协力 共创辉煌 团队目标：1、成果目标：一流报告、精彩汇报 2、时间目标：下午 2 点 30 分前完成报告最终稿 3、资源目标：本组 7 人，7 部电脑、打印机及相应文具 3、团队成员分工 序号 姓名 负责工作 1 赵维军 对项目全面负责，具体负责该项目背景描述、项目目标确定、工作范围描述、团队成员的分工及团队整体协调管理工作，项目分析报告最后统一，进行总结；2 施瑾伟 协助项目经理管理工作、具体负责编制确定组织结构、里程碑计划；3 王进军 负责对项目进行工作分解并编码(WBS)、编制责任分配矩阵；4 廖 莉 项目计划进度安排，具体负责该项目各工作先后关系的确定、项目的进度安排；5 张春辉 具体负责项目人力资源计划、费用分解、费用预算；6 黄 超 分析该项目生命周期过程中可能出现的与“人”相关的问题，并对如何解决这些问题提出建议举措。7 陈向东 负责项目进度控制，项目进展报告，项目计划控制的管理体系 4、案例分析工作计划 目录 工作输出 紧前 负责人 时间分布(单位：30 分钟)备注 9 10 11 12 13 14 15 概念阶段 1 建立团队、明确分工(分工表)赵维军 其余时间协作汇总和演示文稿 2 项目描述表、案例工作范围说明 1 3 公司和项目的组织机构图 2 施瑾伟 计划阶段 4 里程碑计划及里程碑计划图 1 分两组，5 工作结构分解（WBS）及编码 1 王进军 WBS 共同参与 6 责任矩阵表 5 7 工作先后关系表 5 廖 莉 8 进度安排（网络图、甘特图）7 9 人力资源计划表、数据表、负荷图 7 张春辉 10 费用计划表、预算表 8 11 费用负荷图、费用积累10 曲线 实施 阶段 12 费用控制计划(挣值分析图表)11 陈向东 校核计算结果 13 描述进度管理过程，控制管理过程 6 14 分析该项目与“人”相关的问题 6 黄 超 15 编写报告 10 全体 报告和演示文稿全体收尾 16 报告汇总、定稿 15 赵维军 阶段 17 准备演示文稿、讨论汇报工作 15 全体 讨论熟悉 18 汇报 17 全体 第二部分 案例报告 项目背景 为满足市场对气象探测飞机的需求，北京飞机制造公司投资研制新型无人驾驶小型气象探测飞机，并建设改造满足 50100 架生产要求的新型无人驾驶小型气象探测飞机生产线。项目目标：新型无人驾驶小型气象探测飞机研制、配套特种设备采购和飞机生产线建设改造。项目于 2007 年 7 月开始；2009 年 12 月完成首架样机研制定型以及配套特种设备的采购；2010 年 12 月，完成飞机生产线建设改造。总工期年。项目总投资为亿元人民币。目 录 1 项目目标 2 项目组织管理 3 项目进度计划拟制 4 项目人力资源与成本费用计划拟制 5 项目中与“人”相关的问题 6 项目风险管理 7 项目进度管理 8 项目计划与控制的文件与表格 9 项目信息、冲突、沟通管理 10 项目的收尾与验收 1 项目目标 项目背景 北京飞机制造公司投资的 JZ-QX 新型无人驾驶小型气象探测飞机研制与生产准备项目，主要是研制一种装载全天候、全天时气象探测特种设备的新型无人驾驶的小型气象探测飞机，以满足各地气象灾害控制探测需求。要求按照新产品开发流程完成一架样机的设计、试制、试验、定型，并根据市场需求，建设改造一条具备 50100架无人驾驶小型气象探测飞机生产能力的生产线。项目目标 项目交付物：JZ-QX 新型无人驾驶小型气象探测飞机样机 1 架及其生产线 项目总投资：亿元人民币 项目总工期：2007 年 7 月 1 日到 2010 年 12 月 31 日 质量目标：符合国家设计标准 项目描述 根据合同要求和对本项目的分析，拟制项目总体描述如下：项目名称 JZ-QX 新型无人驾驶小型气象探测飞机研制与生产准备 项目目标 1交付成果：成果一：研制 1 架 JZ-QX 无人驾驶小型气象探测飞机样机；成果二：采购 1 套配套气象探测特种设备；成果三：建设改造 1 条满足 50100 架生产能力的无人驾驶小型气象探测飞机生产线；成果四：设计研制技术资料。2工期目标：2007 年 7 月 1 日2010 年 12 月 31 日。3成本目标：亿元人民币。交付物完成准则 符合合同研制要求，以及军工、民用产品定型工作条例，有关国家标准、国家军用标准以及相关法规要求。工作描述 JZ-QX 无人驾驶小型气象探测飞机设计开发、样机试制；全天侯全天时气象探测配套特种设备/设施采购；样机及气象探测设备集成试验；具备生产 50100 架飞机能力生产线建设改造；按照现代项目管理方法进行项目全过程管理。工作规范 合同要求、总公司项目管理及相关标准要求 所需资源估计 无人机样机研制设备、材料；生产线建设改造设备、材料；管理人员、技术人员、工人。重大里程碑 2009 年 12 月完成首架样机研制定型；2010 年 12 月完成生产线建设改造。项目经理审核意见：同意。本项目关系到公司在气象无人机领域的前景，对于本公司的发展十分重要。在项目实施过程中，应加强进度、质量、费用控制，确保项目按期优质完成。2 项目组织管理 经过内部竞标，本项目由北京飞机制造公司无人机分公司承担。项目组织结构设计 在项目组织结构的设计上，主要考虑公司的组织结构形式与要求以及项目的特点，选择最适合本项目的组织方式。1、公司的组织结构形式 无人机分公司采用职能式组织结构，设有质量计划部、设计制造部、集成试验部、人力资源部、财务部、综合部。本项目的组织实施，主要基于北京飞机制造公司无人机分公司内部进行，不涉及外部单位和人员，无人机分公司无力承担的内容以采购方式体现。2、本项目的特点 1）本项目工期 42 个月，工期长；投资额亿元，项目规模较大。2）项目复杂，既有新产品开发、试制内容，也有专用设备采购和生产线建设改造内容，各部分技术、管理要求差异较大。3）项目的实施涉及公司各部门，组织协调难度较大。3、组织机构形式的选择 1）项目部与公司的关系 基于对公司组织结构和本项目的特点，考虑到项目进度、经费紧张等因素，以及项目对公司发展的重要性，项目采用强矩阵方式进行组织。项目经理在分公司总经理直接领导下，协调调动各部门资源、充分发挥无人机公司的资源优势。该组织方式的优点是节约资源、注重效益、避免资源浪费；体现了项目经理的权威性，便于项目部和公司各职能部门之间的协调；同时，也使公司各部门的有关人员参与到项目中来，有利于公司专业技术和项目管理水平的提高。缺点是多头管理和协调工作量大，需要公司高层强有力的支持，并建立适宜的奖惩运行机制。组织结构图见图 1。图 1 项目组织结构图 2）项目经理部组织机构 项目内部组织结构采用职能式，为便于与公司职能部门衔接，设设计制造、集成试验、计划财务、质量测试、人力资源、综合以及项目经理办六个部门，并设总设计师、行政经理辅助项目经理完成技术和行政管理工作。项目内部组织结构图见图 2。分公司总经理 质量计划设计制造人力资源财务部 集成试验项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 图 2 新型无人驾驶气象探测飞机项目部组织结构图 机构人员的组成 项目经理由无人机分公司总经理直接任命；项目部各职能部门的负责人来源于公司相关部门，由公司职能部门负责人推荐，项目经理审定；项目部各职能部门的其他人员由人力资源部统一安排；实施过程中所需的非本公司专业技术人员或专业施工队采用择优外聘的方式选择。职责分工 项目经理：对上负责与公司领导及公司各职能部门之间的协调与沟通；对内对项目的进度、质量、成本、安全等负全面责任；对外协调气象、政府相关部门。总设计师：负责项目技术抓总工作，协调管理设计试制、集成试验、质量测试部，对项目经理负责。设计试制部 集成试验部 质量测试部 计划财务部 综 合 部 项目经理办 项目经理 行政经理 总设计师 行政经理：负责项目日常行政工作，协调管理计划财务、综合、项目经理办工作，对项目经理负责。设计试制部：负责无人机设计、试制、生产线改造等技术工作，负责设计、试制、生产线改造等工作的进度计划拟制与管理。集成试验部：负责无人机总装、气象设备集成以及调试、试验工作，负责总装、集成、调试、试验工作的进度计划拟制与管理。质量测试部：负责设计、试制、总装集成、试验等工作的质量管理与监督，以及测试工作，负责质量管理与风险管理。计划财务部：负责设备、物资计划拟制、采购与合同管理，成本费用计划拟制与管理，负责资金财务管理。人力资源部：根据人员使用计划，组织和落实人员；编制绩效考评的办法，并负责贯彻和落实。综合部：负责后勤保障及与项目实施有关的其他方面的工作。项目经理办：负责项目日常管理工作，包括项目综合协调，相关管理制度标准的建立和检查，负责项目信息、沟通、冲突的管理。3 项目进度计划拟制 进度计划管理 1、进度计划编制的目的 进度计划是保证目标实现的途径和工具，实现进度控制的基准，也是资源、费用计划拟制的基础，还是项目绩效考核的依据之一。2、进度计划编制的依据（包括但不仅限于）项目目标；项目总工期要求；项目特点，本公司技术装备、人员等情况；项目日历，每天工作 8 小时；每周 5 天工作日。3、进度计划编制的原则 项目管理层全员参与，根据项目特点及工艺逻辑关系，采取经验判断和与类似项目相结合的方法，并综合考虑各相关因素而确定；考虑进度风险，将进度风险预留给各项任务，总进度工期为 14 个季度；由于工期较长，进度计划的拟制采用分层拟制管理的方式，顶层计划以季度为单位，以下各层计划以月或周为单位编制。4、计划进度编制过程 拟制里程碑计划编制工作分解 WBS 对每项工作估计工期 结合资源状况和实际条件确定工作之间先后关系绘制网络图、计算网络参数并分析进度目标和资源满足情况确定工期和关键路经绘制甘特图。里程碑计划 本项目属工程系统研制项目，为了确保项目目标的实现，根据项目质量要求、研制流程特点和公司管理要求，拟制里程碑计划，并报请无人机分公司批准。本项目共设立 5 个里程碑点，分别是：里程碑 1:2007 年 12 月 31 日完成方案设计评审。里程碑 2：2009 年 6 月 30 日完成样机总装，包括配套特种设备采购。里程碑 3：2010 年 6 月 30 日完成首飞试验和设备综合调试。里程碑 4：2010 年 9 月 30 日完成生产线建设改造、试生产。里程碑 5：2010 年 12 月 31 日竣工验收。项目的里程碑事件及其时间表如表 1 所示。表 1 里程碑事件及时间安排表 序号 里程碑事件 研制周期 1 方案设计 总装配套 试飞调试 试生产 竣工验收 项目经理审批意见：同意。无人机分公司总经理意见：同意。工作分解结构 工作分解结构 WBS 是实施项目所必须进行的全部活动的总清单，也是进行进度、资源、预算等计划管理的基础。针对本项目的特点、项目目标以及里程碑计划安排，通过项目团队成员的集体讨论，并参考以往类似项目的模版，我们对本项目的工作内容进行研究，按照工作流程与交付物相互结合、交替分解的方法，得出本项目顶层总体工作结构分解结构，并要求各分系统按照要求进行逐层分解。项目总体工作划分为三条主线，分别是：无人机设计、研制与试验；气象探测所需配套特种设备采购；满足市场需求的生产线改造。同时，为了确保在项目实施过程中满足进度、费用和质量等要求，需要在全过程中实施项目管理。按照工作过程以及上述要求，制定出如图 3 所示的顶层工作分解结构，共包括 18 个工作包。图 3 工作分解结构图气象探测无人机项目 100 方案设计 样机研制 特种设备采购 系统试验 生产线改造 总体方案设计 结构系统设计 动力系统设计 电气系统设计 结构系统研制 动力系统研制 电气系统研制 样机总装 特种设备采购 特种设备调试 气象系统综合试验 141 系统匹配试验 样机试飞 改造方案设计 改造方案实施 生产线试生产 交付验收 项目管理 进度计划安排 1、工作先后关系确定 根据项目工作分解结构、项目目标、里程碑计划，区分强制性的逻辑关系、可先可后的组织关系，按照先逻辑后组织的顺序，考虑公司的资源安排情况与要求，并参考以往类似项目的工序安排，确定各项工序安排如表 2 所示。2、单项工作工时估计 根据项目工作分解结构、项目进度目标要求、里程碑计划安排，首先估计每项工作的工作量，其次考虑资源能力和数量可能，估算单项工作的持续时间，并参考以往类似项目的工时估计，提出初步的各工作单项工时估计如表 2 所示。表 2 工作先后关系与工时估计表 编码 工作名称 工期（季）紧后工作 搭接关系 111 总体方案设计 2 112，113，114 SS1 131，151 112 结构系统设计 3 121 SS2 113 动力系统设计 2 122 114 电气系统设计 2 123 121 结构系统研制 4 124 122 动力系统研制 3 124 123 电气系统研制 3 124 124 样机总装 1 141，142 131 配套特种设备采购 2 132 132 配套特种设备调试 2 124 141 气象系统综合试验 1 143 142 系统匹配试验 2 143 143 样机试飞 2 153 SS1 151 生产线改造方案设计 2 152 152 生产线改造实施 5 153 153 生产线试生产 2 160 160 交付验收 1-170 项目管理 14-3、绘制单代号网络图 根据工作关系列表（表 2）绘制单代号网路图，如图 5 所示。根据各单项工作的工时估计，运用关键路径法，计算各项工作的最早、最迟时间、总时差和自由时差等网络参数，得到项目初步计算工期为 14 个季度；关键线路为 24-60。4、拟制进度计划 根据工作关系表，计算时间参数的网络计划图，并进行适当资源优化调整，编制进度计划甘特图如图 4 所示。进度计划说明。本进度计划安排关键工作 8 个，采用了部分设计工作搭接的方式，以保证项目进度按期完成。在项目实施中密切关注设计工作的进度，应重点进行控制，及时采集项目运行过程中的各种参数，对项目的运行轨迹进行偏差分析，采取相应的措施进行防范，以保证项目工期按目标实现。1234567891011121314111 总体方案设计112 结构系统设计113 动力系统设计114 电气系统设计121 结构系统研制122 动力系统研制123 电气系统研制124 样机总装131 配套特种设备采购132 配套特种设备调试141 气象系统综合试验142 系统匹配试验143 样机试飞151生产线改造方案设计152 生产线改造实施153 生产线试生产160 交付验收170 项目管理20092010编号工作名称20072008关键路径非关键路径图 4 项目进度计划甘特图图示：ESTFEF104307代码112121工期3SS24LSFFLF104307113316SS11131222370881910012204417124141143SS1112002113316708911010012130141111141231602SS12310022044178010130141422144162SS113113280102230551722442911013151152153252406621111013生产线设计生产线施工试生产交付验收匹配试验设备采购设备调试样机试飞总体设计电气设计电气研制动力设计动力研制样机总装综合试验名称结构设计结构研制 图 5 单代号网络计划图 工作责任分配 根据项目组织机构、工作分解结构，结合人力资源安排和各阶段任务的需要，通过责任分配矩阵将各项工作任务落实到项目各参与方以及项目有关部门，并明确表示出他们在组织工作中的关系、责任和地位，便于项目各方进行有效的协调。本项目采用项目经理负责制，在责任分配上要充分发挥团队整体优势和团队成员个体优势，做到重点突出、统筹兼顾、尽其所能、优势互补。项目工作责任分配矩阵见表 3。表 3 项目工作责任分配矩阵 编码 任务名称 质量 测试部 设计 试制部 人力 资源部 计划 财务部 集成 试验部 项目 经理办 111 总体方案设计 J F C C S 112 结构系统设计 J F C C 113 动力系统设计 J F C C 114 电气系统设计 J F C C 121 结构系统研制 J C C C F 122 动力系统研制 J C C C F 123 电气系统研制 J C C C F 124 样机总装 J C C F 131 配套特种设备采购 J C C F C S 132 配套特种设备调试 F C C C 141 气象系统综合试验 F C C C C 142 系统匹配试验 F C C C C 143 样机试飞 J C C F 151 生产线改造方案设计 J F C C S 152 实施生产线改造 J C C C F 153 生产线试生产 J C C C F 160 交付验收 C C C C C F 170 项目管理 C C C C C F 注：分工以字符形式表示：S审批 F负责 C参与 J监督。4 项目人力资源与成本费用计划拟制 人力资源计划 人力资源是项目所需资源中重要部分，编制合理的人力资源计划，不但要保证满足项目各项工作所需的人力资源，同时也能降低工程的总成本。人力资源计划是为了实现项目目标而对所需人力资源进行预测，以便于安排各项工作所需人力和进行人工费估计。人力资源计划拟制的基本思路：估计每项工作的工作量，根据工作结构分解、进度计划安排、各项工作的内容，并考虑公司人力资源等政策要求，结合资源的可利用情况和工期进行分析，确定各项工作的人力资源类型和数量。本项目根据以上思路，参考以往类似项目经验，编制人力资源计划如表 4 所示。表 4 人力资源计划表 注：每季度按 65 个工作日（每天工作 8 小时）计算。通过对人力资源安排的分析，结合进度计划甘特图，得到人力资源负荷总表、负荷图（图 6），还可以得到工程师负荷表和负荷图（图 7）。人力资源负荷分析：根据图 5 分析，人力资源安排前紧后松，与无人机研制阶段工作量较大有关，工程师的投入主要在项目前期。人力资源高峰出现在第 5、6 季度，总人数达 96 人，主要为生产线改造所需工人，工人的获取主要以外部施工单位为主，因此项目所需人员能够得到满足。工程师人数高峰时段在第 4 季度，可将 122、123 工作的安排推迟 1 个季度即可将工程师的最大数量控制在 40 人以内。（1）人力资源负荷总表 图 6 人力资源负荷图（2）工程师负荷表 图 7 工程师负荷图 项目成本费用计划 成本费用计划拟制的依据是项目投资目标、工作结构分解、进度计划、人力资源和设备材料计划等。成本费用计划主要包括成本费用预算表（见表 5）、成本费用负荷图（见图 8）、成本费用累积曲线图（见图 9）。根据这些图表可以合理安排使用项目经费，对费用的支付情况事先做出安排。本项目成本费用计划的拟制，主要依据工作分解结构，参考以往类似项目，采用自上而下、自下而上相结合的方式进行。人力资源费用主要依据各类人员的单位工时成本进行计算，各类人员的单位工时成本如下：工程师：100 元/工时；测试人员：120 元/工时；管理人员：100 元/工时。工人：50 元/工时。本项目的成本费用主要由人力费用、设备材料费用、管理和风险备付金构成。管理和风险备付金，根据公司规定一般以总预算的 10%计算。经过成本费用预算，项目的总成本费用控制在 10780 万元以内，人工费万元，设备材料费万元，预留管理和风险备付金1220万元，。表 5 项目成本费用预算表工作编码工作任务资源名称工期(季)工作量(工时)人力资源数量工时成本(元)人力费用(元)设备材料费用/万总费用/万平均每季费用/万111总体方案设计工程师210400101001040000196300150112结构系统设计工程师31248081001248000325.2450150113动力系统设计工程师283208100832000316.8400200114电气系统设计工程师214560141001456000154.4300150121结构系统研制工程师437440181003744000425.6800200122动力系统研制工程师310920710010920001090.81200400123电气系统研制工程师323400151002340000366600200124样机总装工程师152001010052000098150150131配套特种设备采购管理人员231203100312000968.81000500132配套特种设备调试测试人员23120312037440062.5610050141气象系统综合试验测试人员141608120499200150.08200200142系统匹配试验测试人员252005120624000137.6200100143样机试飞测试人员210400101201248000675.2800400151生产线改造方案设计工程师241604100416000158.4200100152实施生产线改造工人5130000505065000008501500300153生产线试生产工人22080020501040000209622001100160交付验收管理人员14160810041600058.4100100170项目管理管理人员14218403100218400061.628020合计14326520258856008191.4410780表 6 项目成本费用负荷表、累计表 图 8 成本费用负荷曲线图 成本费用支付的高峰在 3、4、5、6 季度和 12、13 季度，主要原因是样机设计、研制、设备采购和试生产集中需要集中支付费用。图 9 成本费用累计曲线图 5 项目生命周期中与“人”相关的问题 项目生命周期中与“人”有关的问题，包括沟通、协调、冲突管理以及奖惩、激励、承诺等，这些问题在项目生命周期的不同阶段、通过不同层次的利益相关方影响项目，其状态繁复多样。因“人”而产生的问题，关系到项目的成败。本项目是无人驾驶飞机的研制，投入大、技术复杂，研制周期紧张，需要在项目研制过程中加强管理，调动各种积极因素，以保证项目目标的顺利实现。因此，在项目管理过程中，应自始至终对与“人”相关的问题重点关注，并给与认真解决。处理与“人”相关问题的基本方针是：“以人为本，可持续发展，共创卓越项目典范”。处理和管理与“人”相关问题的理论依据 利益相关者理论：项目的利益相关方是那些对项目及项目运营的环境的成功具有既定利益的个人或组织。运用该理论分析管理项目的所有利益相关者，协调工作、处理冲突。激励理论：包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论以及公平、期望理论等。依据这些理论，结合项目实际设计人力资源激励奖惩机制。信息、沟通与冲突管理理论:通过信息、沟通、冲突管理等理论和工具的运用，使项目做到信息通畅、沟通到位、冲突受控。利益相关方识别 本项目是北京飞机制造公司投资的气象领域无人机项目，时间紧、任务重，技术含量高，涉及的项目干系人较多。按照 ISO 10006 定义的项目受益者可能包括：顾客、消费者、所有者、合作伙伴、承包方、社会公众、内部人员等。通过分析，本项目的利益相关者主要有北京飞机制造公司、无人机分公司及相关职能部门，气象管理部门，气象特种设备提供厂商，以及生产线改建设计、施工单位，以及本项目团队等。项目干系人会影响到整个项目顺利进行，需要对每个类型的干系人的期望和影响因素进行分析，从沟通和协调的角度出发，以便实施相应的管理控制。在项目生命周期的不同阶段，各项目干系人对项目的期望和关注程度不同，根据表 7 分析框架分析可能会产生的问题。表 7 项目生命周期中“人”的主要问题分析框架 概念阶段 规划阶段 实施阶段 收尾阶段 项目内部 北京总公司 项目是什么为何要做谁来做？监督检查 获得成果如何评价 无人机分公为何要如何做？授权 获得成果、收益，实司 做？施奖惩 公司职能部门 谁来做如何做好如何支持？组织验收，解散团队 项目团队 谁来做有何回报 做什么做得对吗如何做好何时做花多少钱有何回报 奖励和升迁 项目外部 用户 如何使信任和购买？设备供应商 为何参与怎样参与 设计施工单位 为何参与怎样参与责权利的界定 气象部门 有何影响如何评价 竞争对手 是谁如何应对 媒体与公众 有何影响如何评价 利益相关方评估 为了以最优的资源配置有效地实现项目利益相关方的需求，需要对利益相关方及其需求进行评估，分清主次，确定策略。采用头脑风暴法项目团队对利益相关方的需求进行评估。通过评估，我们识别了主要利益相关方的诉求，并识别出各利益相关方的工作重点。利益相关方问题与管理 项目生命周期过程中与“人”相关问题及解决方案见表 8。表 8 项目生命周期过程中与“人”相关问题及解决方案 项目生命周期 与人有关的问题 主要干系人 解决方案 概念阶段 项目是什么为什么要做 公司领导 在战略策划基础上的高层决策 谁来做？公司领导、项目团队、职能部门 召开项目启动会，发布项目章程，明确目标和责任人，明确奖惩规则，签订责任书 有何回报？公司领导、项目团队 制定本项目的绩效评估和管理办法，明确奖惩细则 规划阶段 怎么做做什么 项目团队、职能部门 建立项目组织、WBS 结构分解 谁来做？内部：项目团队 外部：供应商、设计施工单位 内部：建立团队责任矩阵 外部：谈判与协议 何时开始、结束？内部：项目团队 外部：协作与分包方 内部：项目进度计划 外部：谈判与协议 花多少钱？内部：项目团队 外部：设计施工单位 内部：项目费用分解表 外部：谈判与协议 质量如何？内部：项目团队 外部：协作与分包方 内部：宣传美誉度、质量评价等指标 外部：协议 实施阶段 为何要信任和购买？用户 加强调研和沟通，考虑用户利益，制定恰当的市场定位、产品定位、技术定位、服务定位 为何参与 供应商、设计施工单位 制定有效的供应商、合作方政策和合同，明确责任，提供激励 是什么如何评价 气象部门 媒体与公众 加强汇报和沟通 来自对手或市场的变化 公司领导、项目团 队、职 能 部门、供应商、设计施工单位 制定风险管理计划，预留风险金；加强内部协作，加强外部沟通与协作（内部）双层 项目团队、职能 正视上级协调用企业价值汇报关系引起的冲突 部门 观统一行为 个别人员离职 项目团队 正视面对现实，提前发现，给其关爱，调查需求，适度满足 部门配合冲突 项目团队、职能部门 价值观培训1+12 激励手段 优先权冲突 项目团队、职能部门 正视上级协调 收尾阶段 人员安排问题 项目团队、职能部门 项目总结与表彰、兑现奖惩、绩效评价、安置好团队人员 后续服务与其他工作 职能部门 上级协调，按公司流程处理 团队建设与内部人员管理 充分考虑人的差异性，根据工作能力和团队合作精神，尽量按各人特长来安排组队。在项目生命周期各阶段，注意个人在团队中倾向，根据表现及时作出调整。（1）建立责权利相结合的激励体系。建立符合项目利益、公正公平的奖惩体系，开展有效的激励和管控。团队成员感觉最重要的并非“钱”的因素，而是“能得到公正、公平的评价”。当团队中的成员能从这套体系中看到自己的目标，那他们就会向这个方向努力，期望自己能达到体系中好的一面。在正确的时间奖励先进，能保持和激昂团队的土气。在一些难度大、工期紧的分项上，如动力系统、结构系统的研制中等要考虑政策倾斜。适度的竞争对提高各部门绩效有很大的作用。（2）树立和影响团队的核心。团队的核心并不一定是领导或专家，可能是“小团队”的核心成员，他的价值取向会引导这个小团队的方向。如何将这些核心的价值观导向有利于项目的方向，需要项目领导层慎重考虑。（3）加强沟通与调整。项目领导层要经常和下属成员进行沟通，让他们了解你们想要他们做的，也了解他们所想的。非正式的“闲聊”是一个好的方式，也许会取得很多意想不到的信息。根据这些信息，领导层可以调整一些做法，使整个项目团队更加紧密地朝预定方向努力。（4）及时培训。根据提前预想可能发生的问题，及时制定有针对性的培训计划，并组织实施，确保培训效果和质量。以上是我们对项目周期中有关“人”的问题的一些认识和措施。这些要在具 体 情 况 下 具 体 对 待，实 行“刚 性 制 度，柔 性 操 作”。6 项目风险管理 JZ-QX 无人驾驶小型气象探测飞机研制生产项目，其典型特点为技术较新、进度紧、经费紧张。因此，该项目的实施过程在面临的技术、进度、经费等方面必须考虑到各种可能发生的意外事件，必须在实施中进行项目风险管理。项目风险管理，就是项目管理组织对可能遇到的风险进行规划、识别、估计、评价、应对、监控的过程，是以科学的管理方法实现最大安全保障的时间活动的总称。其过程是动态的和不断向前发展的，是一种项目主动控制手段。项目风险管理过程及内容如图 10 所示。图 10 项目风险管理过程 风险管理组织机构 结合本项目的实际情况，项目经理负责项目风险管理的全面责任，质量测试部部长为风险管理专职人员，协助项目经理组织协调整个项目的风险管理活动。风险管理小组组成及职责见图 11。风险态风险规划和识别 风险估风险应风险评风险监 图 11 风险管理组组成及职责 风险管理的依据和方法 表 9 风险管理的依据和方法 阶段 管理依据 管理方法 风险识别 项目规划、风险种类、历史资料、制约因素 头脑风暴法、核对表法、常识、经验和判断法等 组长 副组长 负责项目实施过程中有负责项目实施过程中所有风险的识别、评估、计划财务部部长 人力资源部部长 设计试制部部长 职职职成负责项目实施过程中有关费用、设备负责项目实施过程中有关人力方面的负责项目实施过程中有关设计、试制风险估计及 评价 项目规划、风险识别的成果、项目进展状况、项目类型、数据的准确性和可靠性、风险发生概率及影响程度、历史资料、专家判断结果、其他计划成果 定性评估、风险量化评价表 风险应对措施 风险管理计划、风险排序、风险认知 回避、转移、减轻、预防、接受和后备方式 风险监控 风险管理计划、风险应对计划、项目评审情况 定期项目评估、核对表法、挣值分析法、附加风险应对计划 风险管理制度 为保证风险管理的顺利进行，制定的风险管理制度包括：风险事件当事人的奖罚制度；风险管理分析会制度（定期和不定期）；风险抵押金制度；风险管理信息化、程序化制度；以及每周例会、责任分工、奖罚激励、文档归类等配套制度。风险管理实施与控制 1、风险识别 收集各种与项目有关的信息资料及对本项目有关的各种制约因素，如项目目标、任务、范围、进度计划、费用计划、资源计划、采购计划、项目分包方、设备供应商及其他利益相关者的期望等，这些都是项目风险识别的依据。在此基础上，召开专题会议，对收集的资料进行归纳总结，采用头脑风暴法、经验判断法、核对表法对本项目的风险进行识别，确定了本项目实施过程中存在的主要风险为组织风险、管理风险、进度风险、人力风险、技术风险、资金风险、质量风险和安全风险，如表 10 所示。表 10 项目风险识别表 序 号 风险种类 风险来源 风险产生后果及 影响范围 风险可能发生 的时间 1 组织风险 组织的项目管理能力差 影响整个项目的实施 项目实施过程中 2 管理风险 项目经理与职能部门经理权利冲突；团队内部冲突；管理制度不全或约束无力；激励不足；未按制度执行管理；缺少管理者的承诺 责、权不清、管理混乱、冲突不断，工期延长，质量差，客户不满意 项目实施过程中 3 进度风险 系统组合复杂，关键工作进度控制不力，进度计划不周或错误；工期估计不足；缺少详细的实施计划 计划指导性差,影响项目进度,工期延误，影响产品质量 项目实施过程中 4 人力风险 人力资源不满足项目需要（数量、素质）；关键人员中途离开；个性差异；团队意识 冲突，工作延误损失 项目实施过程中 5 资金风险 资金不按时到位；费用计划不周，超支；设计变更；工期延长 开发成本增加，导致利润降低 项目实施过程中 6 技术风险 技术难度大；设计缺陷；后备措施不足；经验不足；采用新技术；采用不成熟的技术 项目实施困难；产品功能不满足客户需求 项目实施过程中 7 质量风险 质量保证体系不健全，质量制度不履行，工序工艺混乱 质量低下，不满足用户要求 项目实施过程中 8 安全风险 安全意识不强；违规操作；自然灾害。给国家、企业、个人造成重大损失，也给项目带来不利影响 项目实施过程中 2、风险评价 在项目经理的主持下，由对类似项目有经验的专业人士和外聘的权威人士根据所汇总的资料对潜在的风险进行分析、估计，并结合同类项目的经验，对风险发生的概率与影响程度进行评价，从而确定风险对项目目标的影响程度。风险评价的准则包括风险发生的概率、影响程度、检测能力，分别见表 11、12、13。表 11 风险评价准则：风险发生的概率 发生的可能性 可能的发生率 排 序 很高：几乎肯定会发生 1/2 10 1/3 9 高：可能重复发生 1/8 8 1/20 7 中等:偶尔发生 1/80 6 1/400 5 1/2000 4 低：几乎很少发生 1/15000 3 1/150000 2 极低：不可能发生 1/1500000 1 表 12 评价准则：风险影响的程度 影响 标准：影响的严重程度 排序 危险无警示 严重影响项目，可能导致项目取消，而且没有警示 10 危险有警示 严重影响项目，可能导致项目取消，但有警示 9 很高 影响项目的进度表、预算或性能；可能导致严重的延期、超支或性能不良 8 高 项目进度表、预算或性能受到显着影响：工作可能完成但客户会很不满意 7 中等 项目进度表、预算或性能受到一些影响;客户会不满意 6 低 项目进度表、预算或性能受到轻微影响；客户会有轻微不满 5 很低 项目受到一些影响；客户也将认识到这种影响 4 小 对项目有小的影响，一般客户会认识到这种影响 3 很小 影响如此之小，只有少数客户能发觉 2 无 无影响 1 表 13 风险评价准则：监测能力 监测能力 排序 绝对无法监测 10 微乎其微 9 微小 8 很低 7 低 6 中等 5 中高 4 高 3 很高 2 肯定可以监测到 1 风险评价结果的确定：风险重要值（RPN）=概率严重程度监测能力 不同的风险对项目的影响是不同的，通过计算风险的重要值来衡量风险。RPN 取值在 1 到 1000 之间，当 RPN 值很高时，必须采取应对措施；同时对任何严重程度在 810 之间的风险，都应该采取措施加以管理，虽然这种风险的可能性较小。3、风险应对计划 根据风险评价准则，得到项目各种风险的评价结果排序如表 14 所示。按照对项目目标的影响程度的大小，本项目的风险依次为：质量风险、人力风险、资金风险、进度风险、技术风险、管理风险、组织风险、安全风险。根据风险排序，结合本项目具体情况，集思广益制定了相应的风险应对计划如表 14 所示。表 14 风险评价与应对计划表 风险 种类 风险产生的后果及影响范围 概率 严重度 监测度 重要值 应对措施计划 处置 方法 分类 质量风险 质量低下，不满足用户要求 高 8 高 7 低 6 336 建立完善质量保证体系，控制流程，预留质量备付金 预防 人力风险 冲突，工作延误损失 中等 6 很高 8 中等 5 240 合理配备资源；员工培训；关键岗位配后备人员；