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第 1 页 深圳知名企业考察报告 深圳知名企业考察报告 根据公司指导提出要“走出去，请进来的指示，管理形式组本周分别走访了华为、金地、南山、凯丰、万科等深圳市知名企业，并请百仕达物资部陈京洲经理莅临我公司共同讨论。现将考察学习过程中几家公司管理上的独特之处简述如下，作为公司指导参考资料。华为公司 一、组织形式方面 1、采用英国马狮管理形式，建立庞大的人力资源开发及管理体系和队伍。各部门均设立独立的人力资源部，承受本部门及上级人力资源管理部的双重指导。直接负责人事工作的管理人员及辅助人员占全公司人员总数的 12%。2、在行政及技术岗位上均实行矩阵式构造，通过不同性质和内容的任务来充分调动人力资源。结合公司内部人才市场，充分合理地配置人力资源和激活沉淀层，唤发员工工作激情。3、对下属公司实行重要岗位控制，总公司只派遣总经理、财务经理及人事经理，其他员工由下属公司自主决定。二、内部管理方面 1、基层岗位稳定化、专业化，中、高层岗位那么定期进展轮换。第 2 页 2、以严格、科学的管理制度为根底，以强大的文化建立为先导，并将公司所有的管理及经营活动最终归结到华为的整体文化层面上。3、通过业绩考核、劳动态度考核及任职资格鉴定，以考核为手段促使员工产生忧患意识，在本职岗位上努力工作。4、公司不实行强迫淘汰，根据考核结果对表现较差的员工进展职务及薪资调整，迫使员工自主流动。5、取消普遍调薪制，每月或每季度根据员工业绩及考核结果随时进展调整，以最大限度地发挥工资的鼓励职能。6、启动自动降薪制。公司在经济不景气，或事业成长遭受挫折时，通过自动降薪，防止过度裁员与人才流失。7、强调人力资本的增值目的为主，财务资本增值的目的为辅。8、下属人员才干的发挥与整体素质的进步，是决定管理者升迁与人事待遇的重要参考因素。9、充分使用外脑。华为聘请了国内外一大批知名教授为管理或经营参谋，对公司整体开展进展规划和设计。10、在矩阵式管理构造中，上级有可能承受下级的指导，但这并不影响指导者工程之外的权威。11、指导者对自己所负责的领域要负担全部责任。工作出现失误，公司只追究指导者，而不涉及员工。第 3 页 12、公司将权利、职务、时机等象工资、奖金一样均纳入分配范畴，并根据员工的表现及才能进展合理分配。13、公司重大决策从贤不从众，总裁权威绝对化。金地公司 一、组织形式方面 1、预决算、建材供应和工程分属不同公司指导负责，总工程师仅负责预决算及工程方案，从而形成约束机制。2、公司设立考核小组，由所有公司指导参加。3、将行政、人事和后勤彻底分开。二、内部管理方面 1、实在推行目的方案管理，公司负责制订总目的，再将总目的层层分解到部门和个人。在方案执行过程中严格进展考核和检查，考核结果与员工的经济利益、职务升降直接挂钩，从而增强考核的权威性。2、追求高学历、高素质。公司大本以上学历员工占 80%，硕士以上学历员工占 20%。3、将管理职务和技术职务别离。技术人员可以通过技术职务来实现自己的价值和获得回报。4、强调职业培训，并对员工进展将来职业设计，包括员工再教育、职务升迁方向及开展前景，为员工提供适宜自己开展的空间和时机。5、公司成立员工合理化建议评审小组，组织施行群众第 4 页 性管理改进活动，对有较大施行价值的建议立即给予初步奖励，年终再根据施行效果进展最终奖励。6、设立专职制度建立人员，对公司的制度建立进展统一的管理和标准，做到有方案、系统地推进公司的制度，并重视制度的宣传、培训、检查和考核，防止制度流于形式。7、公司崇尚“业务优先，无论是培训时机、晋升时机、职权分配等，均首先考虑业务直接执行者。8、公司设立职工代表大会，对公司重大决策有最终裁决权。万科公司 一、组织形式方面 1、组织构造以对象专业化的事业部制为主要特征。2、集团总部定位成决策中心、管理中心和方案中心，各事业部定位成业务管理中心，各下属公司定位成利润中心。二、管理制度方面 1、反对黑箱操作，致力于建立“阳光照亮的体制，无论什么事都必须拿到桌面上研究。2、公司管理主线有三条：增量管理、存量管理和人事管理。3、将人力资源视做集团最主要的资本，高度重视管理人员的任免和调配，并保持了相对的集权。第 5 页 4、致力于建立职业经理队伍。5、工资管理上推行稳定增长机制和温和增长幅度相结合的形式。6、设立职工委员会，代表职工发表意见，为职工的利益鼓与呼。委员会成员的工资单列，从专门帐户中支付。