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【工作分析】职务分析 职务分析是人力资源管理工作中其他所有工作的基础。它的要紧目的有两个：第一，弄清晰企业中每个职位都在做些什么工作；第二，明确这些职位对员工有什么具体的从业要求。说得专业一些，就是要通过职务分析，产生出职务描述与职务资格要求。职务描述与职务资格要求将成为进行人力资源管理其他工作的重要根据。假如一个企业连这些问题都搞不清晰，其他的人力资源管理活动只能是空中楼阁。在人力资源管理的各个环节中，职务分析应该说是一个比较有难度的工作。首先，它对职务分析的实施者(人力资源部门)有一定的专业素养要求。假如缺乏必要的专业常识与专业经验，很可能需要多次的反复。其次，职务分析不是一项立杆见影的工作。尽管它对人力资源管理的后续职务影响是巨大的，但它很难为企业产生直接与立即的效应。这种特点可能会使人事经理将职务分析工作一拖再拖，往往成为一件“跨年度工程”。再次，职务分析工作不是人力资源部门单独能够完成的，它需要企业每个部门，甚至是每位员工的协助，有的时候可能会不可避免地影响到正常工作。另外，有些企业的管理者并不熟悉“职务分析”的作用与意义，认为职务分析可有可无，从而得不到管理者的支持，也会影响职务分析工作的开展。最后，职务描述与职务资格要求要随着企业职位的调整与职能的转变而相应地变化。职务分析是一个连续地工作，当企业任何一个职位发生变化时，就要对这个职位重新进行职务分析，调整该职位的职务描述与职务资格要求。否则，职务描述与职务资格要求就会成为一纸空文，发挥不了任何作用。有些人事经理在进行完一次职务分析后，就将分析的成果束之高阁，使职务分析成为形式。总之，只有认真、扎实、连续的做好职务分析工作，才能真正的发挥职务分析的作用。什么是职务分析 职务分析的含义 职务分析的一些术语 职务分析的成果 职务分析的意义 职务分析的时机 职务分析的方法 观察法 问卷调查法 面谈法 其他方法 职务分析的五个阶段 计划阶段 设计阶段 信息收集阶段 信息分析阶段 结果表达阶段 如何编写职务描述与职务资格要求 职务描述的编写 职务资格要求的编写 岗位责任制存在的问题及计策 问题的根源 具体的计策 职务设计 什么时候需要职务设计 职务设计的原则 职务设计的形式 工作丰富化的步骤 什么是职务分析 一、职务分析的含义 简单地讲，职务分析就是要通过一系列科学的方法，把职位的工作内容与职位对员工的素养要求弄明白。专业的描述是这样的：职务分析是指通过观察与研究，确定关于某种特定的性质的确切情报与(向上级)报告的一种程序。有的书上也将“职务分析”称之“工作分析”，含义是一样的。外国的人事心理学家从人力资源管理的角度出发提出了一个非常容易经历的 6W1H 职务分析公式，从七个方面对职务进行分析：1WHO：谁来完成这项职务；2WHAT：这项职务具体做什么情况；3WHEN：职务时间的安排；4WHERE：职务地点在哪里；5WHY：他为什么职务(职务的意义是什么)；6for WHO：他在为谁职务；7HOW：他是如何职务的；二、职务分析的一些术语 职务分析是一个比较专业的人力资源管理工作，因此也有一比较专业的术语，它们是：1工作要素：是指职务中不能够再继续分解的最小动作单位。比如说，打开计算机、签字、打电话、发传真等等。2任务：是一系列为了达成一个目的的职务要素的集合，即完成一项具体地职务。如汇报职务、打印文件、参加会议等等。3职位：是多个任务的集合。在一定时间与空间里，一个员工需要完成的一些列任务的集合就是一个职位。在企业中，有多少位员工就有多少个职位。4职务：是一组任务相同或者相近的职位的集合。在职务分析中也称职务。如开发工程师就是一种职务，秘书也是一种职务。在企业中，一种职务能够有一个职位，也能够有多个职位。如企业中的法律顾问这种职务，就可能只有一个职位；开发工程师这种职务，可能就有多个职位。5职责：是指一个个体担负的一项或者多项任务构成的活动，即由一个个体操作的任务的总与。比如人事经理的职责可能就是编制企业的人力资源规划、组织企业招聘、指定并执行企业各项人力资源政策等等。6职务族：是一组有关职务的统称。有的时候也叫职务类型。三、职务分析的成果 职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述与职务资格要求。有的书上也将他们叫做“工作描述”与“职位要求”，我们也能够把它们合称之“职务说明书”。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素养等等。人力资源部门应通过职务说明与职务资格要求来指导人力资源管理职务。1职务描述的具体内容 基本信息：包含职务名称、职务编号、所属部门、职务等级、制定日期等；工作活动与工作程序：包含工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境：工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等。任职资格：年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等。2职务资格要求的具体内容 基本素养：最低学历、专长领域、工作经验、同意的培训教育、特殊才能等。生理素养：体能要求、健康状况、感受器官的灵敏性等。综合素养：语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素养、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。四、职务分析的意义 职务分析是人力资源管理的最基本的工具。具体的讲，职务分析有如下几个方面的意义：1招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求与人员的资格要求；2选择：为选拔应聘者提供了客观的选择根据，提高了选择的信度与效度，降低了人力资源选择成本；3绩效考评：为绩效考评标准的建立与考评的实施提供了根据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突；4薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；5管理关系：明确了上级与下级的隶属关系，明晰了工作流程，为提高职务效率提供了保障；6.员工进展：使员工清晰了工作的进展方向，便于员工制定自己的职业进展计划。五、职务分析的时机 1新成立的企业 关于新成立的企业要进行职务分析，这样能够为后续的人力资源管理工作打下基础。企业新成立时，职务分析最迫切的用途是在人员招聘方面。由于很多职位还是空缺，因此职务分析应该通过企业的组织结构、经营进展计划等信息来进行，制定一个粗略的职务分析。职务分析的结果仅仅满足能够提供招聘人员的“职位职责”与“任职资格”即可。更为全面的职务分析能够在企业稳固运作一段时间之后进行。2职位有变动 当职位的工作内容等因素有所变动时，应该对该职位的变动部分重新进行职务分析。职位变动通常包含职责变更、职位信息的输入或者输出变更、对职位人员任职资格要求变更等等。在职位变更时，要及时进行职务分析，以保证职务分析成果信息的有效性与准确性。要注意的是，在职位变动时，往往并不是一个职位发生改变，而是与之有关联的其他职位也会发生相应的改变。在进行职务分析时，一定要注意上述问题，不能漏掉任何一个职位，否则很可能会使职务分析出现矛盾的结果。3企业没有进行过职务分析 有些企业已经存在了很长时间，但由于企业一直没有人力资源部，或者者人力资源部人员工作繁忙，因此一直没有进行职务分析。这些企业应该及时进行职务分析。特别是关于新上任的人事经理，有的时候会发现企业的人事工作一团糟，根本无法理出头绪，这时就应该考虑从职务分析来切人工作。职务分析的方法 一、观察法 观察法是指职务分析人员通过对员工正常工作的状态进行观察，获取工作信息，并通过对信息进行比较、分析、汇总等方式，得出职务分析成果的方法。观察法适用于对体力工作者与事务性工作者，如搬运员、操作员、文秘等职位。由于不一致的观察对象的工作周期与工作突发性所有不一致。因此观察法具体可分为直接观察法、阶段观察法与工作表演法。1直接观察法 职务分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职务。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职务分析人员能够一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。2阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，务必分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职务分析人员就务必在年终时再对该职务进行观察。有的时候由于间阶段跨度太长，职务分析工作无法拖延很长时间，这时使用“工作表演法”更为合适。3工作表演法 关于工作周期很长与突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职务分析人员能够让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。在使用观察法时，职务分析人员应事先准备好观察表格，以便随时进行记录。条件好的企业，能够使用摄象机等设备，将员工的工作内容记录下来，以便进行分析。另外要注意的是，有些观察的工作行为要有代表性，同时尽量不要引起被观察者的注意，更不能干扰被观察者的工作。二、问卷调查法 职务分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。问卷法适用于脑力工作者、管理工作者或者工作不确定因素很大的员工，比如软件设计人员、行政经理等。问卷法比观察法更便于统计与分析。要注意的是，调查问卷的设计直接关系着问卷调查的成败，因此问卷一定要设计得完整、科学、合理。国外的组织行为专家与人力资源管理专家研究出了多种科学的，也很庞大的问卷调查方法。其中比较著名的有：1职务分析调查问卷(PAQ)职务分析调查问卷是美国普渡大学(Purdue University)的研究员麦考米克等人研究出一套数量化的工作说明法。尽管它的格式已定，但仍可用之分析许多不一致类型的职务。PQA有 194 个问题，计分为六个部分：资料投入、用脑过程、工作产出、人际关系、工作范围、其他工作特征。2阀值特质分析方法(TTA)劳普兹(Lopez)等人在 1981 年设计了“阈值特质分析”(TTA)问卷。特质取向的研究角度是试图确定那些能够预测个体工作成绩出色的个性特点。TTA 方法的根据是：具有某种人格特性的个体，假如职务绩效优于不具有该种特制者，同时特质的差异能够通过标准化的心理测验反映出来，那么就能够确定该特质为完成这一工作所需的个体特质之一。3职业分析问卷(OAQ)美国操纵数据经营咨询企业在 1985 年设计了职业分析问卷，职务进行定量的描述。QAQ是一个包含各类职业的任务、责任、知识技能、能力与其他个性特点的多项选择问卷。比如，在 OAQ 中，软件职务被规划分为 19 种责任、310 个任务与 105 个个性特点。然而，我们的企业中小企业很难利用这些研究成果来进行间卷调查。我们能够根据企业的实际情况，来自制职务分析问卷，这样效果可能会更好些 三、面谈法 也称采访法，它是通过职务分析人员与员工面对面的谈话来收集职务信息资料的方法。在面谈之前，职务分析人员应该准备好面谈问题提纲，通常在面谈时能够按照预定的计划进行。面谈法对职务分析人员的语言表达能力与逻辑思维能力有较高的要求。职务分析人员要能够操纵住谈话的局面，既要防止谈话跑题，又要使谈话对象能够无所顾及的侃侃而谈。职务分析人员要及时准确的做好谈话记录，同时避免使谈话对象对记录产生顾及。面谈法适合于脑力职务者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。麦考米克于 1979 年提出了面谈法的一些标准，它们是：1所提问题要与职务分析的目的有关；2职务分析人员语言表达要清晰、含义准确；3所提问题务必清晰、明确，不能太含蓄；4所提问题与谈话内容不能超出被谈话人的知识与信息范围；5所提问题与谈话内容不能引起被谈话人的不满，或者涉及被谈话人的隐私。四、其他方法 1参与法 也称职务实践法。顾名思义，就是职务分析人员直接参与到员工的工作中去，扮演员工的工作角色，体会其中的工作信息。参与法适用于专业性不是很强的职务。参与法与观察法、问卷法相比较，获得的信息更加准确。要注意的是，职务分析人员需要真正地参与到工作中去，去体会工作，而不是仅仅模仿一些工作行为。2典型事件法 假如员工太多，或者者职位工作内容过于繁杂，应该挑具有代表性的员工与典型的时间进行观察，从而提高职务分析的效率。3工作日志法 是由员工本人自行进行的一种职务分析方法。事先应该由职务分析人员设计好全面的工作日志单，让员工按照要求及时地填写职务内容，从而收集工作信息。需注意的是，工作日志应该随时填写，比如以 10 分钟、15 分钟为一个周期，而不应该在下班前一次性填写，这样是为了保证填写内容的真实性与有效性。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题。4材料分析法 假如职务分析人员手头由大量的职务分析资料，比如类似的企业已经做过相应的职务分析，比较适合使用本办法。这种办法最适合于新创办的企业。5专家讨论法 专家讨论法是指请一些有关领域的专家或者者经验丰富的员工进行讨论，来进行职务分析的一种方法。这种方法适合于进展变化较快，或者职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，因此只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职务状态。上述这些职务分析方法既可单独使用，也可结合使用。由于每个方法都有自身的优点与缺点，因此每个企业应该根据本企业的具体情况进行选择。最终的目的是一致的：为了得到尽可能的详尽、真实的职务信息。进行职务分析的常规步骤 关于一个运行稳固的企业来讲，最常用的职务分析方法是问卷调查法与面谈法。下面我们就结合这两种方法具体讲一下进行职务分析的步骤。通常来讲，职务分析能够分为五大阶段：计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段与结果表达阶段。划阶段 计划阶段是职务分析的第一阶段。在计划阶段中；应该明确职务分析的目的与意义、方法与步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务作为样本；明确职务分析的步骤，制定全面的职务分析实施时间表；编写“职务分析计划”(表 21)，并行有关人员进行职务分析方面的宣传。在职务计划书得到批准后，即可组建职务分析小组，进入职务分析的设计阶段。职务分析计划 为了提高企业人力资源管理工作的有效性与可靠性，为了有效的在下季度实施企业招聘计划，同时为了能够圆满完成今年的薪酬政策、激励政策与培训政策的调整工作，使人力资源管理职务习惯企业的进展趋势.设计阶段 在设计阶段要具体设计出具体的职务分析实施内容。1问卷调查法 问卷调查法的设计阶段需要编写一份比较全面的“职务分析调查表”。该“职务分析调查表”能够比较全面地反映出该职务的工作内容、工作职责、职务任职资格等内容。2面谈法 面谈法的设计工作需要形成一个有效与完整的“面谈提纲”，面谈提纲的内容与“职务分析调查表”的内容基本相同。下面列举了一些职务分析面谈时的关键问题，职务分析人员能够根据具体情况，有选择地使用：(1)请问你的姓名、职务名称、职务编号是什么?(2)请问你在哪个部门工作?请问你的部门经理是谁?你的直接上级是谁?(3)请问你要紧做什么职务?能够举一些实例。(4)请你尽可能全面地讲讲你昨天一天的工作内容。(5)请问你对什么情况有决策权?什么情况没有决策权?(6)请讲讲你在工作中需要接触到什么人?(7)请问你需要什么设备与工具来开展你的职务?其中什么是常用的?什么只是偶尔使用?你对目前的设备状况满意吗?(8)请问你在人事审批权与财务审批权方面有什么职责?能够举些实例。(9)请问你做好这项职务需要什么样的文化水平?需要什么知识?需要什么样的心理素养?(10)假如对一个大专学历层次的新员工进行培训，你认为需要培训多长时间才能正式上岗?(11)你觉得目前的工作环境如何?是否还需要更好地环境?你希望什么方面得到改善?(12)你觉得该工作的价值与意义有多大?(13)你认为怎么样才能更好的完成工作?(14)你还有什么要补充的?(15)你确保你回答的内容都是真实的吗?信息收集阶段 1问卷调查法步骤 (1)事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；(2)为样本员工提供安静的场所与充裕的时间；(3)向样本员工讲解职务分析的意义，并说明填写问卷调查表的注意事项；(4)鼓励样本员工真实客观地填写问卷调查表，不要对表中填写的任何内容产生顾虑；(5)职务分析人员随时解答样本员工填写问卷时提出的问题；(6)样本员工填写完毕后，职务分析人员要认真地进行检查，查看是否有漏填、误填地现象；(7)假如对问卷填写有疑问，职务分析人员应该立即向样本员工进行提问；(8)问卷填写准确无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。2面谈法步骤 (1)事先需征得样本员工直接上级的同意，尽量获取直接上级的支持；(2)在无人打搅的环境中进行面谈；(3)向样本员工讲解职务分析的意义，并介绍面谈的大体内容；(4)为了消除样本员工的紧张情绪，职务分析人员能够以轻松地话题开始；(5)鼓励样本员工真实、客观地回答问题，不必对面谈的内容产生顾及；(6)职务分析人员按照面谈提纲的顺序，由浅至深地进行提问；(7)营造轻松的气氛，使样本员工畅所欲言；(8)注意把握面谈的内容，防止样本员工跑题；(9)在不影响样本员工谈话的前提下，进行谈话记录；(10)在面谈结束时，应该让样本员工查看并认可谈话记录；(11)面谈记录确认无误后，完成信息收集职务，向样本员工致谢。在信息收集完成之后，要形成调研报告.(一)部门及你个人做什么工作?1具体开发 2审查其他开发人员的开发文档 3安排调研及外出工作 4召集开部门会议 5组织技术讨论与学习 6向行政部申请本部门办公用晶 7系统保护 8组织整理部门办公环境 9整顿部门纪律 10请假审批 11设备申请预批 12与部门人员沟通 (二)部门现行开发作业流程 1收到要求调研的信息(采源：(副)总经理、市场部)2 准备调研计划(包含确定调研时间、地点、调研提纲；第一次调研由市场部进行联系)3实施调研 4整理调研报告 5出需求规格说明书(要取得用户签字)6出概要设计书、全面设计书 假如中标：7修改概要设计书、全面设计书 8编码(产生的技术文档有：开发报告、变更报告、开发总结等)9测试及调试(产生的技术文档有：测试报告、软件问题报告等)10编写验收报告、使用说明书、保护手册 11组织验收(小项目：开发部组织；大项目：开发部、市场部联合组织)12交工(文档；项目总结)13软件保护(由有关开发人员进行)(三)工作中最难解决的问题 1文档管理。文档出不齐，给以后开发造成相当大的阻碍 2上级领导安排的临时任务 3不必要的保护，浪费时间 4越权领导 (四)最容易职责不明的工作 1光盘管理 2上网 3小设备的申请及调换 4其他部门的幻灯片制作 (五)建议 1建议由开发部保管光盘 2培训只有大批新员工同时到来时进行，个别进人公司的新员工通过具体工作进行培训 3建议建立细致的技术人员的考核办法，将考核工作量、工作难度，并与工资挂钩 4.建议由 X X X X X 部负责公司 NT 服务器的软件管理，硬件管理及 SUN 服务器的网络管理 信息分析阶段 信息分析阶段是将各类收集信息方法所收集到的信息进行统计、分析、研究、归类的一个过程。在信息分析阶段最好参照企业往常的职务分析资料与同行业同职位其他企业的有关职务分析的资料，以提高信息分析的可靠性。在信息分析过程中，还能够请求基层管理者提供帮助，确保没有什么疑点。信息分析阶段，需要分析下列几方面的内容：基本信息如职务名称、职务编号、所属部门、职务等级等；工作活动与工作程序，如工作摘要、工作范围、职责范围、工作设备及工具、工作流程、人际交往、管理状态等；工作环境如工作场所、工作环境的危险、职业病、工作时间、工作环境的舒适程度等；任职资格如年龄要求、学历要求、工作经验要求、性格要求等；基本素养如学历要求、专长领域、职务经验、同意的培训教育、特殊才能等；生理素养如体能要求、健康状况、感受器官的灵敏性等；综合素养如语言表达能力、合作能力、进取心、职业道德素养、人际交往能力、团队合作能力、性格、气质、兴趣等。结果表达阶段 结果表达阶段的要紧任务是编写职务描述与职务资格要求。具体的职务如下：(1)职务分析人员编写职务描述与职务资格要求初稿；(2)与样本员工、样本员工上级、企业管理顾问等人员讨论职务描述与职务资格要求的具体内容；(3)确定试行稿；(4)试行期使用无误后，确定为正式文件。如何编写职务描述与职务资格要求 职务描述的编写 职务描述编写根据的是职务分析的成果。“职务描述”文件中通常包含基本信息、工作活动与工作程序、工作环境、任职资格、其他事项等方面的信息。职务资格要求的编写 职务资格要求编写的根据是职务分析的成果。“职务描述”文件中通常包含基本信息、知识素养要求、心理素养要求与综合素养要求等。岗位责任制存在的问题及计策 在我国，现在的大多数企业都施行了岗位责任制。在许多企业中，你都能够查阅到厚厚的一本岗位责任手册，在手册中有企业每个部门的部门职能与每个职位的岗位职责，书写得非常细致与系统。岗位责任制的实施对企业来说应该是管理上的一个提高，但就现实情况而言，在多数企业里，岗位责任手册只是一套形式上的文件，并没有得到认确实落实。没有人根据岗位职责的内容来规范自己的工作，更没有将它作为真正的根据进行绩效考评。一、问题的根源 每家企业出现这类问题的原因各不相同。归纳起来，能够总结出下列几个根源：1没有职务分析 一些企业从来没有进行过职务分析，岗位责任手册中的内容都是原模原样地照搬其他企业的职位职责内容，有些可能会进行一些修改，但这种修改大多是基于管理者的主观意愿进行的调整。这样草率的做法，确信不可能的作出符合企业实际情况的岗位职责。2职务分析没有更新 有些企业也曾经做过职务分析，但“一稿定终身”，企业并没有根据企业的变化来重新进行职务分析，修订岗位职责的内容，造成岗位职责的内容与实际工作不相符合。职位职责当然不可能起到它的作用了。3缺乏认确实工作态度 一些企业在进行职务分析时，起初可能充满了热情，但由于工作烦琐，职务量大，慢慢对职务分析失去了认确实态度。这样就使职务分析职务变得形式化了，并没有真实地反映出职务内容的信息，定出了不符合实际的职务描述与职务资格要求。4缺乏一定的技术与经验 职务分析并不是一件简单的事务性职务，它要求职务分析人员有一定的专业素养与专业背景。这样工作并不是光靠工作热情就能做好。目前，我国企业现有的职位职责描述的质量都不是很高，比如有些岗位责任中只有工作内容，而没有工作责任。5缺乏对职务资格要求的使用 岗位职责只包含了职务描述中的内容。职务分析中的另一个重要内容职务资格要求并没有得到表达，更别说进行利用了。假如职位中的人员并不具备岗位的任职资格，可想而知，再精确的岗位职责、再好的管理制度也没有什么意义。缺乏对职务资格要求的有效使用；是一个很普遍的问题。二、具体的计策 1认真进行职务分析 没有进行职务分析的企业，应该认真、细致地进行职务分析，得到真正对企业有用的信息与成果文件。职务分析的方法选择与步骤一定要根据企业的实际情况进行选择。职务分析人员也要对职务分析进行更加深刻的懂得，使职务分析的成果真正对企业有用。2及时地修改 当企业涉及到岗位有关信息发生变化时，要进行有关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时习惯企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或者每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时发现问题，处理问题。3将职、权、责、利统一 多数企业的职位职责中一个普遍的问题是没有把岗位的职、权、责、利有效的统一起来，职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任与员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力与责任，工作的好坏与奖惩挂起钩来。4.进行人力资源盘点 人力资源盘点是指对企业所有的人员进行摸底调查，清晰地熟悉员工的各项素养与能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者者进行岗位培训。最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。职务设计 职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述与职务资格要求的行为。在企业刚成立时，管理者对企业职务设置、职务职责、管理流程的思考就能够懂得为一个职务设计的过程。当然，描述这里讲的“职务设计”是指企业已经存在了一段时间后的对职务设置、职务职责等重新思考与设计。职务设计的目的是优化人力资源配置，为员工制造更加能够发挥自身能力，提高工作效率提供有效的管理环境保障。一、职务设计的时机 在下列几种情况出现时，人事经理能够考虑职务设计的问题了：1职务设置不合理 职务设置并不是很合理，有些职务工作量大，经常无法按时完成工作；有些职务工作量小，上班有很多空余时间。提高了人力资源成本，同时破坏了员工之间的公平与与谐，有些员工可能会产生抵触情绪，影响工作进展。2企业计划进行管理改革 由于企业的进展，或者市场的变化，企业计划对现有的经营模式与管理模式进行改革时，人力资源部门应该配合企业的改革进行相应的职务设计，使职务能够习惯新形势的需要。3员工职务效率下降 员工工作效率下降的原因很多。假如是由于员工已经对现有职务没有兴趣或者新鲜感而产生的效率下降，就应该考虑对这些职务进行职务重新设计。二、职务设计的原则 美国管理学家哈克曼在一篇文章中曾经提出了职务分析的下列几个原则：1充分考虑技能的多样性；2充分考虑任务的完整性；3要向员工阐明每项任务的意义；4要设置职务反馈环节。哈克曼认为，满足了上述的原则，就能够使员工体验到工作的重要性与自己所负的责任，及时熟悉工作的结果，从中产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感。三、职务设计的形式 常见的职务设计的形式有下列四种：1工作轮换 工作轮换是指在不一致的时间阶段，员工会在不一致的岗位上进行工作。比如人力资源部门的“招聘专员”工作与“薪酬专员”的工作，从事该项工作的员工能够在一年进行一次工作轮换。工作轮换的优点在于：给员工更多的进展机会，让员工感受到工作的新鲜感与工作的刺激；使员工掌握更多的技能；增进不一致工作之间员工的懂得，提高协作效率。但它也有一定的局限性：首先，它只能限于少部分的工作轮换，大多数的工作是无法进行轮换的，由于很难找到双方正好都能适合对方职务资格要求的例子；另外，轮换后由于需要熟悉工作，可能会使职务效率降低。2工作丰富化 也叫充实工作内容，是指在工作内容与责任层次上的基本改变，同时使得员工对计划、组织、操纵及个体评价承担更多的责任。充实工作内容要紧是让员工更加完整、更加有责任心地去进行工作，使员工得到工作本身的激励与成就感。3工作扩大化 工作扩大化是指工作的范围扩大，旨在向工人提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项职务更加熟练时，提高他的工作量(相应的也提高待遇)，会让员工感到更加充实。4以员工为中心的工作再设计 它是将组织的战略、使命与员工对工作的满意度相结合。在工作再设计中，充分采纳员工对某些问题的改进建议，但是务必要求他们说明这些改变对实现组织的整体目标有什么益处，是如何实现的。四、工作丰富化的步骤 工作丰富化是职务设计最普遍的应用形式之一。下面作一个较为全面地介绍：1遵循的五条原则 在再谈：你如何激励职工?一书中，弗莱德里克赫兹伯格(frederick herzberg)认为，在工作丰富化时，应注意遵循下列 5 条原则：(1)增加要求；(2)给予员工更多的责任；(3)给予员工职务自主权；(4)职务反馈；(5)技术培训。2开展工作的时机 出现下列四种情况之一，能够考虑工作丰富化：(1)实现工作丰富化的代价不大：要紧是指完成的难度不大与对企业可能造成的负面影响不大。(2)员工的工作效率下降，工作情绪不高，缺乏职务热情，没有工作积极性与主动性。(3)物质激励的收效不大。通过物质激励很难改变现状。(4)增加员工责任感与工作自主权很可能会有效地提高工作业绩。3诊断工作丰富化问题的方法：(1)观察法：通过实际观察来熟悉员工在工作中具体存在什么问题影响了工作效率。观察法适合于中小型企业与作业流程单一的企业。观察法能够很快地发现比较浅层的管理问题，但很难发现深层次的问题。(2)面谈法：通过与当事人进行面谈来熟悉情况的一种办法。(3)分析工作流程法：将职务流程进行重新分析，最好能通过具体实例来进行分析，以期发现问题的症结。(4)结构线索法：寻找通常与低劣的工作情况相联系的职务环节。通过这些环节来整理出原先职务设计中的问题。(5)调查问卷法：调查问卷法是一种比较可靠，且易于操作的方法。特别是对某个职务的所有员工进行相同的问卷调查，通过对问卷调查的分析往往能够找到问题的症结。使用调查问卷法时，问卷的设计非常重要。问卷的内容应该包含基本信息、工作内容调查、职业进展调查、习惯性调查、有关问题调查等五个方面内容。4工作丰富化的核心内容 (1)与客户联系：假如员工能够直接与客户接触，从客户那里直接熟悉到产品的使用情况，能够使员工增添强烈的成就感与自豪感，这是工作丰富化的最有效的手段。(2)自行安排工作计划：每个人都喜欢主宰自己的行为，员工在工作时也不例外。大多数员工都有能力安排自己的工作计划。上级只需确定最后期限或者目标。这是提高员工主动性的二个有效方法。(3)对整个任务的所有权；尽可能的让员工完成一件完整的职务。比如，与其让其组装机器的某个零件，不如让员工组装整个机器，由于后者更能激发员工的责任感与成就感。(4)直接反馈：可能的减少反馈的环节与层次。比如，产品的质量问题报告与其在经理手中互相传递，不如直接由质量检验员交给质量问题的当事人。假如这种反馈不夹杂管理者的批判，员工能更好的进行自我批判，那么，员工就能自觉的提高产品的质量。小 结 职务分析是指通过观察与研究，确定关于某种特定性质的确切情报与(向上级)报告的一种程序。职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述与资格要求。职务描述规定了对“事”的要求，如任务、责任、职责等等；职务资格要求规定了对“人”的要求，如知识、技术、能力、职业素养等等。人力资源部门应通过职务说明与职务资格要求来指导人力资源管理职务。职务分析的方法有观察法、问卷调查法、面谈法等。职务分析的五个阶段是计划阶段、设计阶段、信息收集阶段、信息分析阶段、结果表达阶段。职务设计是指企业为了提高工作效率，而采取的修改职务描述与职职务资格要求的行为。常见的职务设计的形式有下列四种：工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计。