业务管理及业务人员管理知识案例.pdf

业务管理及业务人员管理知识案例 小陈往常是省会城市负责小店渠道的业务员，由于工作表现出色，最近被公司派驻到 A 市担任城市经理。他所在的公司产品以饼干类的休闲食品为主，价位中等。A 市是一个位于中部地区的地级市，经济基础通常，但近两年进展不错，市内有 6 家大型卖场与两家连锁超市(各有 10 多家分店)。公司产品在这些大卖场与超市的销售情况不错，同类品牌销量排名在前三位，超卖渠道销量占到了公司 A 市总销量的 70%，而且每年还有一定程度的增长。只是，在另一个重要渠道小店，公司产品销售状况却一直不佳，该市小店总数大约有 2000 家(包含郊区)，铺货率一直很低。公司在当地有一个合作了5 年的区域经销商，配合一直不错。该经销商同时经营其他 4 个品牌，包含一个瓜子品牌与一个纯果汁饮料，还有两种进口橄榄油。经销商共有 3 名业务员，两名负责商超，一名负责小店。经销商的渠道优势在于商超，对小店的开发一直缺乏力度。在小陈到来之前，公司没有在该区域派驻过专门的城市经理。小陈的任务就是今年内使销量增长达到 30%，高于去年 10%的水平。公司已经批准了小陈的市场拓展计划与相应的费用计划。该计划的核心有两点：一是在商超进行消费者促销活动，二是通过一些直接面对终端的渠道促销，协助二批进行网络建设，从而加强小店铺货率，利用双管齐下的方法来提高销量。此外，公司同意他在当地招聘两名业务员以便更好地开展工作，业务员的工资标准能够适当高于当地的行业平均水平。小陈希望两名业务员一人负责商超渠道，一人负责小店渠道，而要紧工作职责就是进行促销活动的管理与协助经销商进行网络开发，直接向小陈负责，与经销商是协作关系。公司会为新入职人员进行为期一周的培训。自从招聘消息发出以后.很多人应聘，通过初步筛选，小陈约其中 6 人进行面试。由于往常没有面试主考经验，他邀请好友老李协助。通过一个下午的工作.两人关于 6 名应聘者都有了初步的印象：A：男，24 岁，大学专科营销专业刚刚毕业，综合素养不错.性格比较灵活，口才较好，关于这份工作抱有较高期望，希望能够大展拳脚，发挥在学校学习到的专业知识，在学校也做过多次兼职促销工作，有一定的促销活动经验。B：男，27 岁，高中毕业，曾经在某知名消费品公司担任负责小店的零售代表 3 年，个性比较忠厚老实，感受主动性不够，沟通能力较弱，在原公司一直没有提升。C：女，22 岁，中专毕业，正在自修成人大专，曾从事保险与化妆品销售两年，个性积极主动，沟通能力不错。D：男，35 岁，高中毕业，某国营企业下岗工人，个性踏实但灵活性不足，家庭经济负担较重，在经销商手下做业务员已经两年，负责小店渠道，工作兢兢业业，经销商评价较好，由于公司的工资水平高.希望转为公司的业务代表。E：女，28 岁，高中毕业，从事过工业品与保健品的销售工作，关于促销活动的组织较有经验，感受为人很精明，是经销商推荐的。F：男，26 岁，大学毕业，原从事企业行政工作 2 年，后在一小型快速消费品公司从事 K/A 业务代表半年，自述由于公司做事非常不规范，工作难于开展而离职，个性爽朗活跃，感受很有办法。面对这 6 个候选人，小陈犹豫不决，由于往常从来没有独立负责过一个区域的工作，心里也不免有些偏偏不安。只是他明白，这两名业务员选择得恰当与否，对以后工作能否顺利推进影响会很大，因此强迫自己静下心来，再从头梳理一遍这次招聘工作：关于这两个岗位，最需要业务员具备的是哪几项基本素养?自己对这两名业务员的分工是否合理?自己在面试时是否具有什么疏漏?选谁或者者不选谁能不能拿出明确的理由，假如用不一致的人可能会有什么样的效果 案例破解 位当 潼叟 种瓜得瓜，种豆得豆 当我们决定录用一个人的一刹那，这个人将来所要负责的生意结果就已经确定了，因此很多公司在招聘时都如履薄冰。几乎所有的生意都是由我们种下去的种子来决定的，为了得到好的瓜与豆，大家都会开列自己所需种子的条件，然后照方抓药，去市场上寻找自己需要的人才。有意思的是，在面试中很多被看好的人，实地操练的生意结果往往并不理想；而面试中并不十分看好的一些人，实地工作时却又给你意外的惊喜。人才没有好与不好之分，关键要位当(位置适当)，即把每个人放在最合适的位置之上。用人方面永远是位当原则而不是最好原则。“位当五则”1.能力位当原则.候选人的能力与公司所需能力是否位当，有无资质做好；2.性格位当原则：候选人的性格与公司长久进展是否位当，有无资格做长；3.期望位当原则：候选人的期望与公司现实之间是否位当，有无动力做长；4.经验位当原则：候选人的经验与公司所处行业是否位当，有无经历做好；5.我心为法原则：候选人的气质与面试考官感受是否位当，有无环境做长。“位当五则”的具体使用方法 以小陈所碰到的面试问题为例：1.列出 100%做好该岗位工作所需的能力标准、性格标准、期望标准与经验标准。参照表 1。2.通过笔试与面试测量出前 4 个原则的位当程度，测量的参照系是第一步列出的客观标准，不是候选人之间的相对标准。在案例中的信息，能够得到表2 与表 3。3.前两项(能力与性格)中任何一项的分数假如低于 80 分，或者第三项(个人期望)的分数低于 60 分，或者四项总分低于 280 分，该候选人都将被淘汰。按此规则，小店候选人 ACEF 与大店候选人 ABDF 都被淘汰。4.通常来说，通过以上步骤仍未被淘汰的候选人已具备试用条件。案例中小店业务员通过以上步骤通过的是 B 与 D；大店业务员为 C 与候选人 E。(1)若小陈公司条件许可，可安排他们 4 人进入 1-3 个月的试用期，期间至少安排每人2次的实地一起工作，在实地工作中继续进行以上4个方面的评估，试用期结束时最终选定两名业务代表。(2)若没有试用期，小陈可先约见小店候选人 B 与大店候选人 E，如实告知他们具体的工作职责、薪酬结构、工作难度，假如此二人愿意同意这就录用他们。若不愿意或者比较勉强，则可约见 C 与 D。5.通过上面的步骤虽未被淘汰，但假如仍然没有充足的把握，比如候选人的分数很接近而难以取舍时，需要运用第五个原则即“我心为法”原则。面试中有能够逻辑推理量化的部分，也有非逻辑推理无法量化的部分，即只有直觉才能感知的部分。当我们运用逻辑推理后仍然无法决定是否录用该候选人时，能够回答如下的问题，“我是否愿意这个人作我的下属？”你的第一反应假如是“愿意”，那么此人可试用；若第一反应是“不愿意”，则能够淘汰此候选人。回答时一定要是第一反应，不可勉强自己作出愿意或者不愿意的回答。为什么会用错人?首先用错人、看偏人很正常，特别是关于没有受过专业面试训练的销售经理，在半小时或者一小时之内对一个人做出准确推断不是一件容易的事。然而，在实际操作过程中，确实有很多错误能够避免。1.“位当五则”中的前四则即“能力标准、性格标准、期望标准、精力标准”针对不一致的职位是不一致的，假如面试前不能将这些标准明确化，面试则带有很多撞大运的成分。订立这些标准本身就是一个很大的进步机会与挑战。对同一个职位.不一致的人可能会定出完全不一致的标准.因此关于公司来讲，对不一致的职位最好制定一个大致的公司标准，否则面试还未开始就已经为用人埋下了隐患。2.面试时，如何为每个候选人打分对很多人是一个挑战。这一部分有很多简单有用的原则与专业技巧，比如在面试时间安排上，面试中 80%的时间用来昕候选人讲话，20%的时间考官讲话，而且这 20%的时间中的 80%又用来向候选人提问，目的是有充足的时间与精力关注候选人。3.被“位当五则”以外的某方面一叶障目，过多掺杂自己往常的经历与个人喜好，过早下结论，这是面试一忌。A 与 F 最适合 吴其火 面试推断一个销售人员是否适合公司需要，要紧看应聘者的基本情况(经验、职业进展阶段、个性化、薪酬期望值)与公司所提供的职位是否合适。经验合适使其能快速进入职位角色，个性化合适使其能胜任这个工作，职业进展阶段、薪酬期望值合适使其能保持应有的工作积极性。A 市招聘的两个零售代表，其工f 乍内容是最基础性的商超渠道保护与小店网络建设工作。特点是：工作强度大、重复性工作内容多、工作期间需要与不一致类型的人打交道，因此该职位习惯下列情况的人员：1.销售经历不长，工作经验较少。因该职位处于销售工作第一线，业务员若长时间在该岗位上工作而没有进展，将处于“疲、软”状态。再说，该岗位工作内容相对“基础”，有潜力的业务员简单培训就可上岗。2.具备吃苦耐劳精神，有很高的工作热情，由于该工作强度较大。3.个性灵活、主动、善于与人沟通、合作。4.具有职业规划意识.对公司有信心。在候选的 6 人当中，我认为，A 与 F 最适合这个岗位的工作A 适合去做小店开发工作，F 适合去做商超渠道工作。A 的要紧劣势是没有工作经验，但是公司会提供一周的培训，这足以使 A上岗没有问题，况且两年前小陈的工作经历就是今天的 A，小陈完全能够对 A 进行言传身教。F 是一个想把情况做完美的人，个性也较活跃，与人合作沟通应没问题，而且有半年的工作经验。目前商超已销量不错，要提升务必要把方方面面的问题考虑周到，F 的情况比较适合去做商超的这个岗位。B、C、D、E 四人当中，B 尽管有知名公司的工作经历，且有较长时间的工作经验，但其沟通能力弱，已注定他在销售这个工作上存在缺陷；再加上本身主动性不够，就难上加难。C 的学习能力不错，个性也不错，但考虑到目前公司提供的岗位是类似“跑街”的活，不知一个“女孩”能支持多久，若是只上岗一个月就撤退，又得重新招人。D 是一位很踏实的业务员，但工作热情已明显不足，还是让他继续留在经销商那里比较合适。E 尽管有经验，但 E 加入小陈的团队会出现难管理的情况.首先她是经销商介绍的，在“原则性”的问题上不一定会把握得住.再加上一眼就看出是精明人，曰后在团队利益与个人利益冲突时，她应是那种“弃队保个”的人。招聘人员除了要慎重推断双方的期望所在外，还得从个性、经验、职业生活等具体情况，分析应聘者是否能“善始善终“地为公司服务。选择 B、C：二者不仅适合，而且特点互补 王维龙 我们能够按小陈的思路来帮他做一个推断。这两个岗位需要的基本素养 商超业代负责本片区的 K/A 卖场与连锁商超的市场推广、订单管理、信息采集、产品促销、终端理货、导购管理等具体的日常市场业务，是开拓与维系商超终端关系的桥梁与纽带，最需要的基本素养是沟通能力、管理能力。小店业代负责小店渠道终端掌控、市场推广、订单管理、信息采集、产品促销、终端理货等具体的日常市场业务，是开拓与维系小店终端关系的桥梁与纽带，最需要的基本素养是沟通能力、执行能力。对两名业务员的分工是否合理 我的答案是：小陈的分工不合理。先来分析一下：小陈负责的产品在 A 市的要紧销量在卖场及连锁商超，且已占到 A 市整个销量的 70%，同类品牌中排名在前 3 名，已经取得 7 很好的成绩；另外经销商的优势渠道在商超，上一年的增长 10%要紧在这里。能够看出，商超渠道是该产品的强势渠道。再看小店渠道产品铺货率很低，销量也很差，能够看出渠道里的弱势是在小店。通过分析得出结论：商超渠道强势，但增长潜力低；小店渠道弱势，但增长潜力大。因此，今年要完成 30%的增长，就要在保持商超优势的情况下，重点把精力与资源投入小店渠道。现在来看小陈可整合的人力资源有多少：经销商有 3 名业务员，两名负责商超业务，一名负责小店业务；小陈能够招两名业务人员。这样，有 5 名业务人员，加上小陈与经销商一共是 7 个人。我们重新分析并配置人员：小陈是今年才调来 A 市的，说明过去的销量与成绩是经销商运作的结果。经销商及他的两名业务员在商超运作上有丰富的经验而且成绩显著，而小陈往常一直在做小店业务，没有商超的运作经验。因此，从发挥长处的角度来看，继续由经销商来运作商超渠道更适合市场进展，同时经销商已经与公司合作了 5 年，双方配合很好，相信在今年公司的促销支持下，商超交给经销商来做还会取得更大的业绩。小店渠道的开发与保护是今年的重点，则由小陈亲自来抓。小陈在省会做小店业务，因表现出色才被调到了城市经理的岗位上，因此小陈应有非常丰富的小店渠道运作经验，非常适合运作小店渠道。小陈可亲自带领新招的两名业务员与原经销商的一名小店业务员，构成开发小店渠道的业务团队。这里建议将小店渠道划为 3 个片区，3 个业务员各负责协助一个二级批发商开拓市场，小陈要紧负责二级批发商的管理与业务员的指导及监督，业务团队利用二级批发商的渠道网络对小店渠道进行深度开发，迅速提高铺市率，扩大销量，从而打开小店渠道的销售局面。这样，小陈今年通过小店渠道的突进与商超的稳步提升，完成销量增长 30%的目标将没有问题。反之，假如按照小陈的安排，新招的两名业务人员一名在商超，.一名在小店，这样尽管增加了商超的人员，但是不一定会增加商超的力量，压有可能打破原有的大好销售局面。由于商超的运作不是小陈的强项，新来的业务人员又需要一个习惯的过程，小陈通过这名业务员管理与运作商超不可能取得很好的效果，更不可能比原先经销商运 f 乍得好，甚至还可能影响运作效率使商超的销量下滑。同时，商超的运作可能牵制小陈的精力，使其不能把要紧精力放到对完成今年任务更为重要的小店渠道上。在业务员方面，新业务员只剩一名，加上经销商的小店业务员也只有两名，关于 2000 个网点的小店渠道来说，这样的人员配置无法做到深度开发。商超渠道的不稳固与小店渠道的开发乏力，可能无法完成销量增长 30%的任务。因此说，小陈的安排没有遵循集中优势的原则，既没有发挥自己与经销商的优势，又没有将人力资源投入到最能产生效益的地方。如何面试 面试的目的是在相对短的时间，测试出应聘者是否具备应聘岗位所需的必备素养及潜质，因此所有的测试务必围绕着岗位要求来进行，否则应聘者综合素养再高也未必适用。建议小陈首先应该做一个岗位说明书，列明该岗位所需的条件要求，比如年龄、性别、学历、性格、何种工作经验等。总之在开始面试前，脑海里应有个合格应聘者的基本轮廓，面试时所有的考察都要去比照这个事先计划好的标准，并据此来决定是否录用。其次，要设计好面试流程，比如初试先考察基本素养，如形象、谈吐、性格等，复试时考察岗位所需的重要素养，如执行能力、沟通能力等。最后，决定是否录用前应考察对方是否具备潜质，是否有与公司基本一致的价值观。一开始我们就提到小店业务员最需要的基本素养是沟通能力与执行能力，那么如何在复试时对这两项进行考察?可设计一个市场调查的测试，在规定的时间里将调查完成。比如：小陈能够将市区的小店作为调查对象，设计一个小店网点调查表(在调查数量与难度上比正常工作标准略微大一些)，将调查表交给参加复试的应聘者去调查，要求应聘者按时按量按要求完成。这个调查任务需要有很强的沟通能力与执行力才能完成，这样就能够很好地考察应聘者的这两项素养。谁是合适的人选 按照上述分析，小陈应该招聘两名小店业务员，同时要先设计好他们的岗位描述。小店业务员从事的是向大量小店客户销售公司产品的工作，每天将按照销售线路拜访客户，并为客户整理货物与陈列，工作辛苦而又相对单调，务必有很强的表达沟通能力及很强的执行力，而且还要积极向上、热爱这份工作才能做好。因此对小店业务员的岗位描述是：一个28 岁下列、高中以上学历、形象诚信、有基本销售常识、性格外向、有执行力、热爱销售工作并积极努力的上进青年。按照这个标准我们逐一参照考评：A 刚刚大学毕业还没有销售经验，在工作中还需要学习与锻炼，他很适合培养使用，但小陈需要的是管理二级批发商并帮助他打开销售局面的人，这方面 A 显然没有优势。B 曾在知名消费品公司工作 3 年，而且是负责小店销售的.正好利用他的销售网络与销售经验迅速打开销售局面。他的问题是主动性与沟通能力较弱，但能够用培训逐步解决。C 是一位有两年销售经验的年轻女士，个性积极主动，沟通能力强，并有很强的上进心，很符合设计的岗位描述，只要培训一下行业特点与产品知识就能够进入工作角色。D 是 35 岁的下岗职工，这样的人往往已经开始缺少年轻人的积极性；另外下岗职工通常素养不高，难以胜任厂家的高要求，在价值观上也难以与厂家保持一致，从而也不利于团队的进展。E 是 28 岁的女性，这个茸龄通常已成家，家庭事务多，可能无法习惯这种工作。另外厂家在聘用人员时要考虑到忠诚度问题，通常也不宜轻易录用经销商积极推荐的人。F 是一位从事了两年行政工作的人员，通常这种人都会有爱发牢骚、怕吃苦的特点。从他在一家小公司工 f 乍一段时间后，埋怨工作环境并离开这家公司，能够看出他可能是一个不踏实的人。另外，他也没有相应的渠道工作经验，综合来看并不适合这个岗位。通过对以上人员的分析与综合比较各人的优劣势，我最后的选择是 B 与C。相比其他 4 位，B、C 更适合这个岗位，同时他们在特点上是互补的，在小陈的带领下，他们能够与原有的经销商业务员构成一个优势互补的强有力的销售团队。为什么会用错人 为什么一些区域经理会用错人，看偏人?首先，在招聘这一环节上，很多区域经理有一个误区，就是习惯把综合能力强的人招进来，而不是把最适合这个岗位的人招进来。比如在这个案例中，有些区域经理可能会按照综合能力来排名，然后将排在最前面的两人作为录用对象，-但他们可能并不适合这个岗位，这样在一开始就已经错了。在这个问题上应该根据岗位所需特点来选用，而不一定是越强的越适合。其次，是在用人上没有遵循因岗设人、人职匹配的原则，而是因人设岗，结果人职不匹配。比如，有一个人可能在能力上很优秀，但现有的岗位并不适合他，但由于感受他优秀，因此仍然在这个岗位上任用他，或者者为了习惯他再给他找个岗位，结果总是感受他的工作不能令自己满意，从而浪费了很多时间与资源。事实上，区域经理应该认真审视在需要的岗位中，到底是否具有适合他的岗位。假如有，就将他放到适合他的岗位；假如没有，那么一定不再使用他。再次，区域经理往往都有自己的工作经理与工作思路，往往会形成自己的思维模式与性格特点，在选择人的时候不自觉地就会选用与自己相像的人。但是，?在工作中不一致的岗位需要的性格特点与思维模式是不一致的，不一致的岗位任用同一种类型的人，这本身就会出现问题。比如，区域经理是一个思维严谨但相对保守的人，在选聘开发新市场的人员时，就不能选用与他同一类型的人，而应选用思维敏捷、敢于创新、具备开拓精神的人去工作，否则可能因过于保守而不能很好地开发市场。最后，我们一定要记住这句话“与其让人改变思路，不如用有思路的人”。在用人的过程中，很多区域经理耗费了大量时间与精力，去培训与扭转一些工作不力的员工的思路，企图通过这些手段来改变他们的工作状态，但收效甚微。你不能期望所有招聘来的员工，都能成为岗位上最需要的人，总是有一些人在实际工作表向胜时：果你发现有些人在屡次的指导与培下，仍然不能达到基本要求，你就要马上更换他们，去选用那些更适合这些岗位的人。关于我们来说，这才是更有价值的工作。.（.）成立于 2004 年，专注于企业管理培训。提供 60 万企业管理资料下载，详情查看：./map.htm 提供 5 万集管理视频课程下载，详情查看：./zz/提供 2 万 GB 高清管理视频课程硬盘拷贝，详情查看：./shop/2 万 GB 高清管理视频课程目录下载：./12000GB.rar 高清课程可提供免费体验，如有需要请于我们联系。咨询电话：020-.值班手机：.2022 年 10 月 16 日星期日 05:33:17 10.16.202205:3305:33:1722.10.165 时 33 分 5 时 33 分 17秒 Oct.16,2216 October 20225:33:17 AM05:33:17