项目管理知识体系中的九大知识领域.pdf

.工程管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是工程管理知识体系的重要容，涉及容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的容，请参考 PMBOK 以及相关的专业论著。1.4.1 集成管理 集成管理是工程管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的容比拟特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕工程的全局观，在工程部各个局部之间、在工程部与外部之间，对各种容进展集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的容对于工程经理们来说可能感觉比拟空泛，但对于企业级工程管理体系建立来说，则是非常具有指导意义的。下面是工程管理中几个常见的集成方面的问题：1、将工程方案中各个管理领域的子方案综合而成整体的工程方案。例如在整体工程方案中，要包括围管理方案、时间管理方案、本钱管理方案、质量管理方案、人力资源方案、沟通方案、风险管理方案、采购方案等，将这些不同的管理方案有机的结合起来，使整体工程方案能够有效涵盖工程管理的各个领域的管理容并保持一致.2、将工程的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到工程的五大过程启动、方案、执行、控制、收尾。这些过程在整个工程当中，在工程的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合根本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进展介绍。3、工程管理与企业日常运营管理的集成。不管企业是以工程方式从事主营业务，还是利用工程从事改革、创新，都存在着工程与企业日常运营之间的关系。在工程过程常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，工程会产出成果，可能形成面向部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持效劳等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在工程初期定义工程成果时，就要求考虑工程成果在以后的企业运营中的管理问题。4、工程生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心容都是围绕产品的包括效劳型产品，企业一定会对产品的生命周期进展管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以工程的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改良等各个不同的阶段，都可以单独成为工程。这时的工程的生命周期包含在产品的生命周期当中，工程的成果成为产品开展的阶段成果。因此，在工程管理中，还要同时兼顾产品长远开展的需要。5、工程围与产品围的集成。当一个产品由不同的局部组成时，每个局部都可以单独生产时，就一定存在着工程围与产品围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进展装配，对于零部件加工厂来说，设计、改良零部件的创新工程，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关局部的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品围，针对*个零部件的改良就是单个工程的工程围，则工程围就应该与产品围进展有效的集成。6、不同部门的成果的集成。当一个工程涉及企业外多个部门和单位时，特别是当工程在企业中处于职能式或弱矩阵式组织构造时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管局部的任务，将各自的成果提交给工程，则在工程中就必须将这些成果集成在一起，形成工程的整体成果。7、工程中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对工程提出不同要求，各种各样的外部因素会对工程形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、部资源自身的特殊要求、工程发起者对工程本身的相关要求等，为工程管理勾画出了工程的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，工程并不是孤立存在的，它受到来自工程部和外部的多方面的影响，要管理好工程，就必须有很强的全局观。因此，在企业级工程管理体.系建立中，就要尽可能将这些问题，通过企业级的工程管理制度加以明确并使之相对稳定，加强对各个具体工程的指导和监视。1.4.2 围管理 工程的围管理，是针对工程交付成果的，通过对工程交付成果的方案、跟踪、控制和获取，保证工程中的所有活动始终是围绕所要求的工程成果开展的，而且保证全部的应交付成果都已完成。可以说，围管理是具体描述工程目标的。在围管理中最重要的一项容，就是围定义，就是对所要求的工程成果进展分解、细化，这样做的目地有三方面：1，提高估算时间、资源、本钱的准确程度。2，定义衡量和控制工程绩效的基线。3，明确职责分派。将所要求的工程成果一层一层的细分，就形成了工作分解构造，简称 WBS(Work Breakdown Structure)，它是围定义的主要输出结果。工作分解构造包含了三个含义：工作：是针对成果的，而不是面向过程的；分解：对成果进展细分，直到能够满足管理的要求为止；构造：成果被分解以后，每一小块容并非是孤立的，而是有着在的关联关系，这种相互之间的关系，是构造化的。WBS 中所分解出来的各个组成局部，就形成了工程的子成果，以后所有的工程活动都应该是针对如何实现这些子成果的，而不应该存在与工程目标无关的工程活动。同时，全部的子成果都被完成，是工程整体成果被完成的必要条件。也就是说，通过细化分析工程成果所包含的各个组成局部，使工程的各项行动都有了具体的目标。正是因为工程围是针对工程成果的，工程的成果就是产品或效劳，所以工程围往往与产品工艺特性把效劳视为无形产品有着严密的关系，需要有丰富的专业领域知识才能够做好。明确工程目标所要求的交付成果，需要辨析有形产品和无形产品的区别，这一点非常重要的。WBS 是面向交付成果的。在制定 WBS 时，当交付成果是有形产品时，比拟容易识别交付物，因为交付物确实都可以是可见的、可验证的，而且交付物都可以表示成为名词的形式。但是当交付成果是无形产品时，往往会带来混乱。无形产品的制造和交付过程是同时的，甚至有些成果与制造过程的行动是一一对应的，所以在表示交付成果时，就难以与制造过程彻底划清界限，经常会用无形产品的制造过程的行动动词来表示交付成果，结果将交付成果与工程活动混在一起，例如在 WBS 中不是用歌曲 1、歌曲 2这样的名词来表示围的容，而是用演唱歌曲 1、演唱歌曲 2这样的动词来表示，虽然这样写大家也都能理解，但是却混淆了 WBS 的标准，可能会导致将工程行动也写入 WBS，作为工程围进展管理，结果给工程管理带来麻烦。工程围和工程活动之间的差异应该是大家早已熟知的，这里不再赘述。因此，对于工程交付成果，无论是产品还是效劳，在 WBS 中都应该使用名词，而不要使用动词，即使像做播送体操这样一个强调过程体验的工程，在 WBS 中也应该使用各个动作的名称，而不是使用做这些动作的动词。另一方面，有些工程经理是用可见的、可验证的作为识别交付成果的依据，对于这一点也不能过于机械，特别是当工程的交付成果是无形产品时，这种判断标准有时就会产生误导。一方面，由于无形产品随着过程完毕也会消失，所以其可验证的标准经常会不能满足。有人说，可以形成文档记录或者录像，这不就是可验证的了吗？这种做法固然满足了可验证的要求，但是如果简单的把文档记录作为交付成果，就可能从根本上偏离了工程目标，因为大家来听音乐会，希望得到的是音乐家的高超技艺给听众带来的享受，而根本不关心什么文档记录，工程是否成功，大家对成果的满意度不是来自苍白的文档，而是来自生动的过程，即使将文档记录作为必须的验证证据列入交付物，也不能代替根本的交付成果。在另一方面，工程中可见、可验证的东西不一定都是工程所需要的交付成果，例如，当我们要乘火车去*地的时候，其目标是人要到达目的地，而非提交一可见、可验证的火车票。因此，对于交付成果的可见、可验证的特性，需要针对具体工程目标的要求，根据工程交付成果是.属于有形产品还是无形产品来区别对待，即使在交付无形产品时使用一些辅助手段来满足大家早已习惯的可见、可验证的标准，也一定不要忘记工程的根本目标是什么，最主要的交付成果是什么。利用所形成的 WBS，在工程接近完成时，就可以执行工程围确认的工作，以保证工程成果至少在容、数量上满足了当初的围要求，然后才是对每个具体容的质量的检查。下面的例子是一个组装个人计算机的工作分解构造的例如，它只需要说明一台台式计算机需要由哪些局部组成，但并不需要说明它是如何组装起来的。组装者只要按要求将上述部件都组装好，就可以认为是完成了工作。当用户在验收时，只要按照这个WBS 来逐一核对，就可以比拟容易的对计算配置的完整性作出确认。WBS 分解到多细、分解出多少层，这方面没有固定的标准。在上面这个例子中，如果组装者希望自己分别选择不同的机箱和电源，而不是选择已经组装好的，则这个 WBS 中就还要将机箱和电源这一个节点继续向下分解出机箱、电源两个节点。需要反复强调的是，围管理是针对成果的，而不是面向过程的，只是说明工程要实现的成果是如何组成的，而不说明如何实现的过程。因此，WBS 中所包含的容，都是工程成果的组成局部，反映着工程目标的要求，而工程目标不是工程部自己给自己定义的，是从工程外部设定的，所以 WBS 中的容，对于工程来说，是必须完成的来自外部的要求，不能够在工程部随意更改。如果工程围需要进展调整，一定需要外部的工程目标提出者进展确认。同时，工程的成果并非单纯指工程的客户所要求的成果，同时还应包括各种工程干系人所要求的工程管理的成果，例如一些企业部有相应的工程跟踪机制，要求工程在规定的时间提交相应的报告，工程过程中形成的各种工程管理文档，也必须被视为工程的交付成果，列入 WBS 当中，并在工程方案中为此安排任务资源及本钱。上面的组装计算机的例子是一个比拟简单的工程，没有很苛刻的工程管理成果要求，但在很多规的工程中，都会在 WBS 中单独列出一个工程管理分支，将所要求的管理工作放在其中，例如工程周报、评审报告、里程碑报告等。工程围是对工程目标的具体细化，是工程中各项活动存在的前提条件，是工程资源需求和本钱预算的依据，是整个工程管理的根底。所以说，正确的围定义是工程成功的根底。如果工程围发生变更了，必然要导致工程方案中的进度、资源、本钱的全面调整，对工程的影响是非常大的。在后面具体介绍工程方案过程时，我们可以更加清楚的看到工程围对其它各方面因素的重要影响。因此，所有工程，都会将工程围控制作为一项非常重要的工程管理工作容，对于工程围变更是非常慎重的。例如，在软件开发工程中，我们可以将需求分析的工作视作工程围定义的工作，通过需求分析，对于所要开发的软件的构造、功能进展分解，形成了一个个具体的功能需求，所有这些功能需求共同组成了整体软件的功能，当所有这些功能都被一一实现了，也就意味着软件的整体功能也被实现了。但是如果软件需求发生变更了，则后续所有的设计、编码工作都可能要随之调整，甚至可能导致构造的调整，直接影响到了工程的各方面工作。同样的工程围，在工程的不同阶段，出于不同目地，对工程围的描述也可以是不同的。例如搞居室装修，在设计阶段，设计人员会首先按照居室、客厅、厨房和卫生间的方式来划分，然后对每一部份描述其墙面、地板、门窗的装修方式，这样比拟利于理解装修效果，而在施工阶段，施工人员会首先按照墙面、地面、门窗等划分工作容，然后再对每一部份描述不同房间的特别要求，这样比拟适合施工的思路，容易理解施工的工序，铺地板的会一次把各个房间的地板都铺好，装灯具的通常会在最后一次性把各处的所有灯具都安装到位。因此，工程围虽然反映的是目标，不是过程，但是其不同的分解方式，将会对后续的过程产生影响。所以工程围的划分也应基于对工程工艺过程的根本理解。在企业级工程管理体系中，企业就需要认真研究各种工程的主要交付物，结合自身的生产工艺特点，对交付物进展仔细的定义，直接指导和规各个工程的围管理，做好工程围变更控制，提高各工程经理的管理水平，提升工程管理的质量。1.4.3 时间管理 为了能够完成和交付 WBS 中所要求的各个工程成果，在工程中必须要采取相应的行动。因此，WBS 帮助.工程活动定义了具体的目标，而工程活动则是实现这些具体目标的行动过程。工程活动与 WBS 的这种对应关系，保证了所有的工程活动都具有针对性，都是为了工程目标效劳的，从而防止工程活动的盲目性产生的资源浪费。另一方面，WBS 中所有的工程成果都应该有对应的工程活动来支持，以保证工程围不被遗漏。如果将所有的工程活动与 WBS 中的具体成果连接起来，就会看出工程活动是对 WBS 的进一步扩展，将 WBS这样一个树形分解构造扩展到了对应的工程活动。但是工程活动与工程围有着本质的区别，一定不能混淆起来。前面已经反复强调，工程围是对工程目标的细化，是来自工程外部的要求，而工程活动则是根据工程外的各种条件，由工程经理及其工程成员所决定的。对于同一围要求，完全可以选择不同的实施过程，允许通过不同的工程活动来实现。围是目的，活动是手段。在这个问题上经常容易出现的错误，就是将活动也当作了围，把手段错当成了目标，使得工程经理在面对复杂多变的工程环境时，不能及时、灵活的采取不同的工程活动、运用不同的手段来完成工程目标。同时，另一方面的错误有时也会存在，就是有时会模糊了工程围的边界和容，过于随意的单方面更改工程围，这种情况相对较少，但是一旦发生，就会给工程带来非常严重的后果。工程的时间管理，直接关系到工程的进度、资源的时间安排等最根本的管理容。工程的时间管理是围绕工程活动的，工程活动的时间要求，决定了工程整体的时间进度安排，工程活动是时间管理的根底容。在此根底上，在工程方案过程中要形成时间进度表，在工程执行和控制过程当中，要对时间进度进展跟踪和控制。对时间进度表的管理，是时间管理的集中表现。我们下面主要来说明一下时间进度表的相关因素：1，根据 WBS，列出所需的工程活动列表，要保证 WBS 中所有容最终都有对应的工程活动，同时不应存在多余的活动。2，为这些活动建立依赖关系。依赖关系的产生，一方面是由产品特性决定的，例如在房屋建立中，首先要打地基，然后才能是地上建筑，另一方面是企业管理和工程管理的需要，例如工程方案必须经过专家评审通过后，才能进展下一步的工作。这种具有强制性的依赖关系，被称为工程活动之间的硬逻辑。而对于其它的工程活动，就可以根据一般的工作习惯来安排先后顺序。工程活动之间一般存在四种依赖关系：前一任务完毕、后一任务才能开场FS，这是最常见的顺序执行的关系；前一任务完毕、后一任务才能完毕FF；前一任务开场、后一任务才能开场SS；前一任务开场，后一任务才能完毕SF；利用上述这四种关系，在所有的工程任务中建立依赖关系，形成所谓的工程活动网络图。建立依赖关系后，就会发现此时的工程活动的分组并非保持着原来按照 WBS 的成果的分组。例如在工程中几个局部中都需要到异地出差现场处理问题的活动，则就可以将这些活动组织在一起，到达异地现场时一并解决各个局部的问题。在实际当中，甚至还经常出现出差一次为不同工程提供支持的情况。这也再次反映出工程活动与工程围的重要差异，工程活动的安排是具有很大的灵活性的。3，活动时间间隔 在确定了工程活动之间的依赖关系后，还需要了解各个工程活动之间可能存在的间隔。这种间隔是由于一些客观原因而必须流逝掉的时间，这段时间不需要对应工程活动。例如家具刷好油漆后需要晾干的时间，领导或相关机构对一些重要事项的审批过程所需要的等待时间，这些时间不是工程组成员所能决定的，如果这些时间间隔有规律可循，例如通过技术特性指标、效劳承诺、工作规等，使得这种时间间隔相对确定，则工程时间进度安排也容易落实，否则工程进度方面就存在不可控因素，应列入工程风险进展管理。调整了活动时间间隔后，工程活动网络图就得到了更新。4，确定工程活动的工期。工程活动的工期决定了工程活动的时间长度，可以是天、小时，也可以是周、月，时间表中工程活开工期的单位，取决于工程管理的要求。工程活动的工期是受资源影响的，对于同一工程活动来说，在通常情况下，提供的资源越多，所需工期越短，资源的工作效率越高，所需工期越短，但也有很多情况，资源分配过多反而会效率降低、工期延长。资源管理不是时间管理这一领域的容，我们会在后面的章节中介绍。资源与时间的关系，在后面的工程管理三角形局部还会具体说明。.确定工程中各个活动的工期后，由于各项活动之间存在的依赖关系，工程活动网络图就具有了时间长度，能够初步反映出工程的总工期。5，日历 工程管理中所说的日历主要包括这样一些信息：日期、工作日/非工作日、每日可工作时间。在工程管理中，涉及到的日历包括企业基准日历、工程日历和工程资源日历。在工程中一般大家都可以将普通公历日历作为根底日历，结合政府发布的法定节假日和企业特定的工作日要求，对根底日历中的工作日和非工作日进展调整，再根据企业特定的工作时间要求，具体定义日历中每个工作日和工作时间，形成了所谓的企业基准日历，所反映的是企业的根本工作时间要求。工程日历，则是在企业日历的根底上，根据工程特定的要求，为工程制定的日历，其工作日/非工作日的安排，每日工作时间，都必须根据工程的特殊要求来安排。有些工程可以按照正常的企业日历进展，但是有些则不能，例如有些工程必须在政府的法定节假日中进展，有的工程只能在夜间进展，很多工程为了赶工期，需要加班加点工作，这些都导致工程必须采取与常规的基准日历不同的特定工程专用的日历，这种专为工程定制的日历，就是工程日历，每个工程都可以有自己的工程日历。工程资源日历是针对工程中的资源的。工程当中必定需要资源，对于企业部的人力资源来说，通常可以按照工程日历来安排，也就是把工程日历作为这些资源的资源日历，但在*些情况下则会存在特殊情况。对于从企业外部获得的人力资源来说，特别是一些专家级的稀缺资源，只能依赖于这些资源的时间表，来安排与其有关的工程活动，资源能够为工程提供效劳的时间安排，就是该资源在此工程中的工作时间，其它时间不能为工程提供效劳，就都被视为非工作时间。对于机械设备这类资源，在可用的时间段，每天 24小时均可作为工作时间，这是与人力资源的一个很大的差异。可见，工程资源日历关心的是各种资源能够为本工程提供效劳的时间围。从资源角度来说，一个资源能够为多个不同工程或其它任务提供效劳的时间安排，就称为该资源的资源日历。根据这些日历的要求，将带有工期的工程活动网络图映射到具体时间上，就确定了各个工程活动的起止时间，形成了初步的工程时间表。6，限制条件 工程各个方面的干系人，在工程时间方面可能会提出一些限制性条件，例如规定了工程的启动时间或完毕时间，规定了工程中一些里程碑的具体时间点，前面所说的工程日历、工程资源日历也对工程提出了时间方面的限制条件。根据这些限制条件，调整初步的工程时间表。7，识别关键路径 在初步形成的工程时间表中，存在着所谓的关键路径Critical Path。这条关键路径由一系列的工程活动组成，关键路径上的工程活动如果有任何的延迟，都会导致整个工程的延期。因此，一般在制定出工程时间表以后，都要识别出其中的关键路径，对时间表的优化，以及在工程执行过程中对进度的控制，主要都是围绕关键路径的。通过综合以上各个步骤，形成了初步的工程时间表，但这个时间表未必能够完全满足所有限制条件的要求，也未必就是最正确的，也许还有进一步优化的可能。具体优化的方法我们就不在这里具体介绍了，有兴趣的读者可以参考有关的专业书籍。在企业级工程管理体系当中，特别需要关注多工程之间的时间表匹配问题。一种情况是多个工程共同完成一项工程，不同工程之间在时间上需要互相配合，此时这些工程其实可以看作是一个更大工程当中的子工程。还有一种情况就是企业资源在不同工程之间的调度问题，资源往往是企业的固定本钱，企业总是希望尽可能的提高资源使用效率，资源日历其实对于企业的资源管理是非常重要的。1.4.4 本钱管理 本钱管理，是工程管理中非常核心的管理容之一，直接影响到工程的成败，如果工程中出现资金链断裂造成工程的现金流出现问题，就会出现烂尾楼的现象。同时，企业通过工程获得收益，工程的本钱管理就直接关系到企业的盈亏。因此，工程本钱管理是工程、企业共同关注的容。另一方面，工程的本钱管.理指标，也是工程管理的重要指标，它同时还可以反映工程进展情况，从一个侧面反映工程的进度情况，并可以根据当前工程本钱、进度的偏差，对工程后期的情况进展预测。本钱是资源的消耗，工程产生本钱的根底就是因为工程花费了资源，因此，工程资源的管理，也是工程本钱管理这一领域中的重要容。在工程的本钱管理中，首先要根据工程围和活动的需要，确定工程资源的需求，然后根据工程资源的价格水平，计算出工程资源的本钱，从而得到工程的总本钱，形成工程预算，随后就要对工程本钱进展控制，力求工程的实际本钱能够控制在工程的预算之。本钱指标可以综合反映工程任务的工作量、复杂度、资源能力、风险等各种因素，在实际的工程中，有的工程前紧后松，有的工程前松后紧，有的工程前期任务难度高、工作量大，有的工程则是后期难度高、工作量集中，单凭时间是看不出工程任务的实际完成情况，而通过本钱指标，利用挣值方法，可以更加实际的综合反映出工程任务的完成情况。对于工程如何进展本钱管理，也是企业级工程管理体系中的重要议题。工程经理为了能够保证工程任务的完成，总是希望争取更多的工程预算，从而得到更多的资源，但是企业总是希望工程组在完成工程任务的同时，尽可能少的消耗企业的资源，降低企业的本钱。在工程的本钱管理中，企业管理者和工程经理的立场有时是冲突的。所以企业非常需要建立一种合理的绩效体系，既要保证工程所必需的资源，保证工程经理们的工作积极性，又要防止不必要的资源浪费。1.4.5 质量管理 在工程的质量管理领域中，同时包含着产品质量和工程质量两个方面的容。产品质量是指通过工程所创造出的产品或效劳本身的质量，通常情况下产品的质量在业界是有标准可循的，例如通过一个工程工程完成一幢大楼的建立，大楼本身的工程质量是有明确而具体的标准的，无论是工程承建单位，还是工程发包单位，都可以依据同样的标准来检验工程的成果。而工程质量则是指工程管理的质量，同样是完成了所要求的工程成果，但是在所花费的时间周期、资源本钱、各方面的满意度等许多管理方面，不同工程之间还是存在着差异，这种差异就是工程管理质量的差异。在质量管理这一领域中，包含着质量方案、质量保证和质量控制三方面的容。质量方案主要就是指工程过程中的质量管理工作的方案，质量保证则是关注在工程的过程当中如何努力保证质量，质量控制则是关注在事后对质量的检验。因此，质量管理领域中的这三项容，分别是从事前、事中和事后三个不同的阶段来强调质量管理。在实际的工程管理当中，质量控制往往以部和外部验收的方式出现，在产品形成后，工程部首先会对其质量进展检验，然后提交给客户，由客户做验收。在检验过程中如果发现问题，一般都是通过再加工的方法解决，如果问题严重的话，就可能需要局部甚至全部的返工，结果必然导致工程在时间、本钱方面的大量追加。因此，对于工程管理者来说，都不愿意看到在事后的质量控制环节中出现问题，而是更希望在工程过程当中及时发现和解决问题，甚至尽量防止问题的产生，这样所造成的本钱浪费比以后返工要低得多。因而很多企业和工程，都对过程当中的质量保证工作给予了高度的重视，设置专门的质量保证员通常称为 QA，来帮助工程组在过程当中保证质量，防止问题到了后期的质量控制当中才暴露出来。在质量管理问题中，有这样一个说法，叫做1：10：100。当一个问题刚刚出现的时候，纠正该问题的本钱如果是 1，则这个问题如果由于没有得到及时解决而被带入到下一个阶段中才解决，其本钱将是 10，如果要继续等到再下一个阶段去解决，其本钱将是 100。初期的问题如果得不到及时的纠正，在工程过程中会被迅速放大，解决的本钱就会急剧膨胀，这正是所谓的差之毫厘，谬以千里。例如在一个软件工程中，初期的需求分析中如果出现偏差，对其纠正时可能只需要几人天甚至几人时就可以解决，但是如果到了编程阶段才发现问题去解决，可能就需要花费几十人天的工作来解决，如果该软件已经被投入实际应用后才发现需求中有问题，则可能要花费更大的本钱去更新。如果是为客户开发的软件产品，则可能就从根本上面临着不被客户承受的风险，损失可能更是无法估量的。质量标准需要一个相对合理的标准，不能盲目追求高质量。一方面，产品本身就已经划分了不同的等级，不同等级的产品有着不同的价格水平，生产二等品的工程就不应该要求到达一等品的质量。另一方面，.质量也是有本钱的，包括预防本钱、鉴定本钱和失败本钱。越是质量要求高的产品，在质量管理方面的投入也就越大，因此，在质量管理中需要预先确定一个适当的质量标准，在质量水平和本钱方面取得平衡。可以看出，质量管理反映了企业对其核心能力的关注，质量管理的效果直接关系到客户满意度，关系到企业的赢利能力，因此，许多企业都建立了诸如 ISO9000、CMM 这样的质量管理体系，试图对企业的各种质量标准和行为标准建立规，使企业在长期实践中不断优化和提升其提供产品和效劳的能力，这已经不单是*个工程经理考虑的问题，而是企业管理者所关注的企业级的问题，是企业级工程管理体系当中的重要容。1.4.6 人力资源管理 事在人为。人力资源管理其实是工程管理中非常重要的容，找到适宜的人，作适当的事，这是企业管理者和工程经理们都非常重视的问题。在工程中会遇到各种各样的工作需要处理，有组织协调的工作，有专业技术的工作，有复杂决策的工作，也有简单重复的操作工作，在一个工程团队中，需要不同角色的成员来分担不同性质的工作，因此就需要考虑到工程成员特点的组合。在整个工程过程中，工程经理必须重视工程团队建立的工作，以保证整个工程团队能够齐心协力完成工程任务。在 PMBOK 中对于团队建立的要求，就是要同时提高工程团队的整体能力和工程成员的个人能力。这是符合现代企业管理中股东、企业、员工三者共同开展的理念，只有这样才能充分调开工程成员的积极性，使他们发挥出主观能动性，共同把工程做好。在强调个人职业开展的今天，以往的那种掠夺式的用人方式，已经不能适应现代的管理要求了。工程的团队建立并不容易。工程本身具有临时性，工程相关的成员也是按照工程的需要临时组织在一起的，到工程完毕时工程组也就不存在了。特别是在职能式组织构造和矩阵式组织构造中，工程组成员还可能需要同时面对工程和本部门两条报告路线，从长期来看，工程成员最终还是要由职能部门来管理的，这就给工程团队建立的工作增加了难度。这是工程经理所必须面临的考验。在具体工程中，必须要首先明确工程中的组织构造和责任分工，保证工程成员都清楚自己的职责，我们通常用责任矩阵RAM，Responsibility Assignment Matri*来表示工程部的分工配合关系，具体 RAM的使用方法可以参考 PMBOK 或有关的资料。则对于企业来说，如何为这些临时性的工程储藏资源、提供资源，当发生资源冲突时能够有效的调度资源，以保证企业的人力资源能够发挥最大的效益，这也是摆在企业管理者面前的现实问题。特别是在人力本钱很高的智力密集型的行业中，这一问题尤为突出。在企业级工程管理体系中，人力资源的管理是非常重要的一个方面。同时，由于许多现任的工程经理，大多数都没有经过人力资源管理方面的培训，所以企业级工程管理体系中，还要通过制度规定，对工程组部的人力资源管理做出指导。1.4.7 沟通管理 作为一个典型的工程经理，通常有 7590的时间要用于沟通，沟通是工程经理最主要的工作职责。我们前面提到，工程外有许多的工程干系人，他们都对工程起着或多或少的影响，特别是对于那些能直接影响工程的干系人，例如客户、工程决策者、工程投资人、工程成员、工程中的合作伙伴等，这些干系人处于不同的角度，对工程有着不同的期望。如何将这些不同的干系人的不同期望，统一到工程的目标上来，使他们都能够对工程采取积极支持的态度，给工程增加动力而不是阻力，这其实是工程经理最重要的任务。这种协调工作的最根本的方法，就是沟通。退而言之，即使工程的干系人对工程的期望都是一致的，完全持积极支持的态度，也还是需要通过沟通来安排各方面的工作秩序，使各个方面的配合工作能够有条不紊、密切配合。再退一步说，即使工程中所有干系人都能够按照方案开展工作，由于在工程过程当中随时可能会遇到各种各样的问题，工程中的很多因素存在着不确定性，也需要工程经理对工程的进展情况进展跟踪，了解工程的实际情况，对于出现的偏差进展调整，这个跟踪、控制的过程中也需要大量的沟通。因此，如果没有很好的沟通，就难以达成一致的目标，难以有效的组织工程，也难以很好的对工程进展控制。.因此，在工程的沟通管理中，首先要分析清楚工程中的干系人，以及他们对工程沟通的需求，包括需要沟通的信息容和沟通的时间周期。例如高层决策者主要关心工程里程碑，所以只要在工程里程碑处向决策者提供工程报告即可，而对于工程的监视者，例如 PMO，则需要经常性的向它报告工程的进展情况，一般每周或每月都要提交工程报告，对于财务部门，则需要定期或在工程里程碑处沟通工程本钱情况，以便做好工程的本钱控制。根据这些分析，首先要制定好工程沟通方案，以便及时发布工程信息，使工程干系人能够及时得到所需的工程信息，配合做好工程的工作，并及时发现工程中存在的风险和问题。在所有的沟通管理中，都会注意到沟通方式的选择，目前我们可用于沟通的方式非常丰富，可以采用面谈、会议、沟通、电子沟通、公文沟通等多种形式，这些沟通的方式各有特点，适用于不同的沟通目的，也就会产生不同的沟通效果。因此，在沟通管理中，工程一定要有明确的沟通机制和沟通的手段，企业环境中现成的沟通渠道，例如公文运转、电子等，都可以被用在工程当中，甚至工程部可以根据自己的特殊需要建立自己的信息沟通系统。无论采用什么样的沟通手段，都需要首先把容沟通清楚。在正式的工程沟通容中，最常见的就是工程绩效报告，无论是周报、月报、里程碑报告、阶段报告或结项报告，都属于工程绩效报告。工程绩效报告中一般都需要说明这样几方面的容：1，从工程开场或上一次报告之后，到本次报告的这一时期中工程的进展情况，包括方案情况、实际完成情况、差异情况，前面在本钱管理中提及的有关财务指标，在这里通常会被使用；2，工程当前的状态，其间应该完成的工作是否已经完成；3，工程下一时期的调整方案，以及根据前期的差异对以后的预测，一些财务预测指标也经常会被用到，如 EAC根据当前偏差对工程完工时的实际本钱进展预测。4，工程风险跟踪、工程问题跟踪等。企业要管理和监控工程，就需要保证工程与企业管理者之间的密切沟通，但这不能只是依赖于工程经理的主动性，而是需要企业制定出相应的要求，这种要求带有强制性，工程经理必须按照统一的要求与企业的管理层进展沟通，并能够从管理层得到反应。同时，为了提高各个工程中相关各方的密切沟通，提高客户满意度，企业也会不断积累经历，对工程中所必需的沟通形成制度，提高工程管理的水平。沟通是企业级工程管理体系中的关键机制和根本手段。1.4.8 风险管理 如果工程中所有的资源都能按方案到位并进展工作，如果所有的外部条件都能够按照预期设想的那样稳定，则工程的进程将会非常顺利的。但是在实际中，在工程的部和外部，都大量存在着不确定因素，被承诺的工程资源不一定都能按要求就绪，工程中的资源未必能按照预期的工作效率完成任务，工程中的技术问题不一定能完全顺利解决，客户的需求可能会不断调整，外部的市场环境很可能会发生变化，相关的法律可能会进展调整。只要工程中存在尚未完成的任务，就存在着对未来的预测和假设，就存在着未知因素，就一定存在着不确定性，所以就有了这种说法，变化是永远不变的主题。工程管理的最核心的容，其实就是对风险的管理。因此，工程本身就有逐步完善的特点。在工程初期，所有方案的容都是基于一定的假设前提而对未来作出的一种预测，但是在工程的实际过程中，往往会存在现实与假设的差异，所以就需要根据现实情况调整工程方案，对工程的未来重新进展预测，只有到整个工程完全完成后，整个工程最终才是确定的。由此可以看出，越是在工程前期，工程的不确定性越大，而越是到工程后期，工程中的不确定性就越小。工程的风险管理是自始至终贯穿在整个工程过程中的。这种不确定性Uncertainty，会产生两个方向的变化有利的和不利的，我们通常将有利的变化称为时机Opportunity，将不利的变化称为威胁Threat。在工程风险管理中，主要就是针对这种不确定性进展管理，使这种不确定性尽可能演变为时机，尽量防止演变成为威胁。例如在软件工程中，需求变更往往是很可能发生的，而且一旦发生需求变更，对工程的进度、资源、本钱等，都会产生直接的影响。这时，如果工程管理者能够有效引导，在发生需求变更时，减少了工程围，则就可能减轻了工程的压力，.而如果通过需求变更大大增加了工程围，将会给工程带来很多新的问题。在实践当中，在工程风险管理过程中，大家更重视威胁，而对于可能的时机，却很少考虑，其实威胁和时机往往是伴随在一起的。在一个风险管理方案中，应包括以下这些容：风险事件导致风险的直接原因和现象及可能的影响围，风险发生的可能性，风险实际发生后导致的后果严重性，风险缓解方案，风险应对方案。通过有效的风险识别来列出风险事件及其可能带来的影响，这需要组织的知识积累和工程经理的经历积累，对于风险发生的可能性和后果严重性，可以先进展风险定性分析，列出高、中、低不同等级，再根据工程的实际需要，对高、中等级的风险进展定量分析，预测风险发生的概率和可能造成的损失，从而计算出风险的价值：Risk=Probability_*Magnitude。将此公式缩写就成为 Risk=P*M。对于工程中识别出来的风险，应该有对应的风险缓解方案，考虑如何引导风险使之不要演变为威胁。根据计算出来的风险价值，可以在风险应对方案执行中提出风险的对策，通常包括：回避、转移、降低、承受四种。通过改变技术方案、更换工程资源等方式回避风险，通过外包、投保等方式转移风险，通过相应的技术、管理措施来降低风险，对于影响不大、完全能够承受的风险，可以直接承受而不采取任何措施。下列图中的曲线，反映了随着工程时间的推移，工程风险发生的可能性与工程风险可能造成的影响程度的变化规律 与风险密切相关的，就是问题管理。当风险转变为实际发生的问题后，就进入问题管理。问题管理的方案，就应该是风险应对方案。对于问题的描述，应包括现象、后果、原因、解决方案、采取的行动及当前解决状态。在工程的方案过程中是不应该存在问题的，只能存在风险。企业级工程管理体系，要对工程的风险管理给与指导和催促，并将企业级资源作为协助工程组管理高等级风险和问题的资源。1.4.9 采购管理 在工程当中，经常存在采购的需要，包括对原材料、产品、人力资源、效劳等多种容的采购，通过采购来获得外部资源，补充工程所需的资源。采购来的资源成为工程整体资源的一局部，采购来的产品成为工程成果的一局部，如果采购的是效劳，往往就成为所谓的外包Out Sourcing，则效劳的成果也将成为工程成果的一局部。因此，采购行为是为企业的工程效劳的。做好采购的关键，就是要分析清楚采购的目的和容，采购来的局部如何与工程的其他局部很好的集成起来，满足企业的需要。在采购过程中，首先要制定采购方案，就是决定什么需要采购，什么不需要采购，对于要采购的局部，要根据实际需要决定采用的合同类型，是总价合同、单价合同，还是本钱补偿式的合同，然后就要确定采购的主要要求，形成 SOWStatement Of Work。随后就是邀请方案，包括了解市场中潜在供给商的情况，编写更为具体的采购要求，形成 RFPRequest For Proposal，并据此准备评价标准。下一步就是对潜在的供给商发出邀请，获得来自各方的方案建议书，并根据事先制定的评价标准选定供给商，签定合同。在目前的实践中，这一过程往往会采用招投标的形式。签定合同后接下来就进入合同管理，对合同执行的过程进展跟踪控制，在整个采购管理中，合同管理的重要性有时比前面的选择供给商还重要，特别是在供给商实力相差不大的外包效劳的采购中，合同管理的过程其实就是工程执行的过程，效劳的效果取决于对效劳过程的管理，合同管理的效果，决定着采购的成败。在许多企业中，工程组