卓越领导力课程.pptx

卓越领导力百朗教育：刘海宏第一章：管理与领导1第二章：管理技能基础23第三章：领导艺术与领导力技能提升CONTENTS认知篇第一章：管理与领导01老子对领导力的论述老子对领导力的论述太上不知有之，其次，亲而誉之，其次，畏之，其次，辱之！领导力管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成的更有效的过程。罗宾斯管理是通过人员及其他机构内的资源而达到共同目标的工作过程。管理三要素：人，资源，目标什么是管理？什么是管理？1.什么是管理？2.为什么要学管理？经济增长率劳动投入的贡献+资本投入的贡献+全要素生产率全要素生产率是用来衡量生产效率的指标，它有三个来源：效率的改善，技术的进步，规模效应。所谓领导就是领导者通过先行、沟通、指导、灌输和奖惩等手段对人们施加影响的过程，从而使人们积极主动地为实现组织或群体的目标而努力。领导定义三要素：其一，权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。其二，领导是一种艺术创造的过程。其三，领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。领导要有指挥，协调，激励的作用。3、什么是领导4.正确理解管理的含义：1.管理所作的决策，就是让下属明白什么是重要的。要把精神变成指令，要谈方案、谈要求、谈行动。执行力不强的首要原因是管理者的指令不能操作，如果管理的指令是清晰的、可执行的、明确的，那么，效率和执行都是很好的。悟性，领悟，揣摩是最大的浪费！2.管理是一门学问，管理不谈对错，只谈面对事实解决问题。学问是指规律性的认识，学习的目的并不是为了拥有知识，而是为了要解决问题，要掌握知识背后的规律。如：人力资源的规律是，所有人辞职的原因都不是他辞职的原因。管理其实是不用对错评价，而是用结果评价。在效率低下的其中一个原因当中，就是因为我们喜欢评价对错。3.管理是一个过程，管理是“管事”而不是“管人”。管理绝对不管人，只管“事”，“人”应当是被理解和尊重。美国管理者：你有多少用户？你的用户价值和你的贡献占有率是多少？中国管理者：你有多少员工？你的销售额？视角产生冲突。人财、人材、人才、人裁四属性分析。4.衡量管理水平的唯一标准是，个人目标与组织目标合二为一。衡量好坏的标准并不是管理体系的建设和管理制度的建设，而是每个员工的个人目标跟组织目标是不是完全的方向一致。公司绩效大幅度提高公司绩效降 低公司绩效有所提高公司绩效无明显变化高低高低员工努力方向与企业目标一致性员工工作努力程度公司目标和员工目标的关系5.管理就是让一线的员工得到资源并可运用资源。最优秀的人不在一线，资源一般都在总部。位置越高的人资源越多，我们一线几乎没有任何权限。资源人事权+财务权综上，管理是让下属明白什么是最重要的，管理是解决问题不是谈对错，管理是对事情的把握和控制，对人的尊重和理解，管理是必须让个人目标和组织目标合二为一，管理必须保证一线的员工可以得到并可以使用资源。为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果相去甚远？（人、物、事）为什么很多人，他的管理工作陷入到毫无意义的工作中？影响人们有效工作的关键因素是什么？人为什么会流动？为什么很多人觉得组织没有让他们发挥作用？5.我们提倡什么样的管理观15%10%的员工上班是和你对着干的320%的员工是蒙着做的5正常产生绩效的只有40%2420%产生高绩效的660%是无效的规律10%15%的员工做出的东西是不合格的我们提倡的管理观.用绩效说话：管理只对绩效负责。功劳和苦劳德和才132能力与态度品德和才干功劳和苦劳2.等边分配法则。管理是一种分配，要实现权责利的对等。管理中的很多问题都是源于这三者不对等。管理最重要的是分配责任，不是分配权力。权力分配的依据不是因为岗位，而是因为责任。我们现实中往往是依据权力作分配的，而不是依据责任进。3.经营大于管理，管理始终为经营服务。管理作什么，必须由经营决定；管理的水平不能超越经营的水平。经营是选择对的事做，管理是把事做对，选择对的事做是更重要的。管理箴言管理是责权利三者的统一管理要对绩效负责任管理只是一种分配我们提倡的管理观技能篇第二章：管理基础技能02一、领导者管理基础技能目标管理成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西所占比例所占比例目标状态目标状态成就状态成就状态27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！1、目标管理的定义和含义 1.定义定义 2.三层含义三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定，由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的责任和分目标，并使其在目标实施中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法。现代管理方法。1、共同、共同商定目标。（参与）商定目标。（参与）2、目标、目标分解。分解。(目标体系目标体系)3、自我控制、自我控制。(授权管理和自我评价授权管理和自我评价)请问：目标管理与计划管理的区别？请问：目标管理与计划管理的区别？要素要素内容内容餐厅经理的目标示例餐厅经理的目标示例目目标标1、目标是什么？、目标是什么？实实现现目目标标的的中中心心思思想想、项项目目名名称称提高销售额、毛利提高销售额、毛利2、达到什么程度？、达到什么程度？达到的质、量、状态达到的质、量、状态销售额销售额5000万元万元毛利毛利2000万元万元计计划划3、怎么办？、怎么办？为为了了完完成成目目标标，应应采采取取的的措措施施、手段、方法手段、方法1、在东部地区新开一家分店；、在东部地区新开一家分店；2、通通过过增增加加新新菜菜品品开开发发，实实现现新新增增销销售收入售收入500万元；万元；3、通通过过服服务务品品质质管管理理将将上上座座率率提提高高10个百分点；个百分点；4、什什么么时时候候完完成成目目标？标？期限、预定计划表、日程表期限、预定计划表、日程表1月：月：2月：月：5、是是否否达达成成了了既既定定目标？目标？完成成果的评价完成成果的评价实际销售收入实际销售收入5500万元万元毛利：毛利：1100万元万元2、目标管理、目标管理五要素五要素3、目标管理的威力:舵、钟、镜、梅所以对个人而言，目标的威力就是所以对个人而言，目标的威力就是：给给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的目的使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间，迫使自己未雨绸缪，把握今天使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间，迫使自己未雨绸缪，把握今天使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率使人在没有得到结果之前，就能使人在没有得到结果之前，就能“看看”到结果，从而产生持续的信心、热情与动力到结果，从而产生持续的信心、热情与动力对企业而言对企业而言：目标管理能促进目标管理能促进“向前进的管理向前进的管理”目标管理能带来目标管理能带来“达成干劲、导向重点、集中精力达成干劲、导向重点、集中精力”的效果的效果目标管理使目标管理使“解决问题解决问题”成为可能成为可能目标管理能培养能干的人目标管理能培养能干的人目标管理能把人与人间之关系，以目标管理能把人与人间之关系，以“连带感连带感”连结连结214、目标管理的理论基础、目标管理的理论基础X理论理论大多数人是懒惰的；大多数人是懒惰的；工作是令人讨厌的；工作是令人讨厌的；人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理；制约束管理；人的一切行为都是为了最大限度的满足自人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬；己的私利，工作动机是为了报酬；管理方式：胡罗卜加大棒管理方式：胡罗卜加大棒Y理论理论人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要；人生价值的需要；工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要；识和自我实现同金钱一样重要；人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完人们愿意实行自我管理和自我控制来完成应当完成的目标；成的目标；管理方式：鼓励员工自我管理管理方式：鼓励员工自我管理；目标目标值指标任务5、目标、指标、目标值、任务、目标、指标、目标值、任务6、目标管理的三大阶段三大阶段三、成果评价的阶段二、目标达成过 程的阶段一、目标设定阶段上级 下级目标管理共同制定计划确定目标、标准，选择行动方案上下级之间共同反馈下级完成工作任务、上级予以支持共同控制检查任务完成情况、进入下一个周期7、目标管理的过程:三个共同 第四步提出基本假设第三步进行能力分析第二步确立关键目标领域第一步建立信息网8、目标目标的设定的设定-10个步骤个步骤第八步沟通协调第七步分配资源第六步制定计划第五步编写有效计划。目标的设定目标的设定-10个步骤个步骤第九步确定权限第十步制定目标的反馈目标的设定目标的设定-10个步骤个步骤1、具体的2、可衡量3、可实现的4、时间5、相关请现场用一下SMART原则做一下目标练习9、设定目标的、设定目标的SMART原则原则制定目标练习请指出下面目标的错误：一、我要成为一名管理者二、我要在2017年12月31日之前赚很多钱三、我要在2017年12月31日之前成为美国总统四、我要在中午十二点以前吃下三个面包五、我要赚一百万中 国 销 售 培 训 网看看一个业务经理的目标我要在2017年12月31日之前，通过销售赚到100万元。中 国 销 售 培 训 网有利于正确的理解目标有利于建立目标体系。有利于目标实施中的协作有利于调动各级的积极性有利于正确的确定目标10、目标分解、目标分解目标协商目标协商二、领导者管理基础技能控制（一）、绩效监控阶段1、限制选择法一、约束出效率管理从规定，收料规定，订单规定。二、方便是效率的敌人广州大桥，高速公路。三、管理就是规定，事情被控制起来，改善才有可能。少行政命令，多靠流程推动（1）、做管分离工厂的事情是横向发生的，作业部门做事，管理部门管事。目前企业管理有两种方式：一是用管人的方式去管事。二是做事人的自已管事。不靠上级管，自已管，要靠平行部门来管事情。横向集权（2）、要横向的，在平行部门之间对权力进行分配，如采购物料，决策权交给物控员，执行权给采购员。计划部门负责计划，生产部门负责生产。纵向管人，横向管事为什么要限制老总和老板的权力而让下属之间互相控制呢？是为了让老板厂长更好的去管人。为什么领导很少能把事儿管好？第一，因为事情复杂不爱干。第二，领导处理事情有很大的随意性。第三，领导的身份感太重。总想指挥别人，离做事太远。2、横向控制法、横向控制法领发料横向控制卡标准制约责任企业的普遍现象：只做不管。每个人都在做事，但做了就算完成任务。至于做的好不好、到不到位，却没有人去管。这导致很多的管理活动发挥不了作用，成了假动作。3、三要素法客户订单处理流程控制卡 案例分析 这是一家北京从事钢结构施工的企业。主要是帮客户搭建钢结构厂房仓库或者是大的体育场所。既有生产把钢材进行切、割焊、接形成柱子、横梁又有现场施工，请看这家企业的运作流程。业务部门收到业务信息后跟进、对意向合同进行评审，评审的内容是价格合不合适、能不能按期交货等，评审以后与客户签订合同，然后生产部、采购部、技术部等各个部门承诺并签字，确保按期完工。然后进入实际运作阶段。第一步，技术部把一张大的工程结构图分解成一张张部件图。第二步，采购原凭部件图到仓库查看有没有相应的物料，如果没有或者不够继续下单采购。第三步、供应商送材料来时仓库进行把关，仓管员手里也有技术部门给的部件图，他可以根据这个图纸判断购买的物料是对还是错，是多是少，从而决定该不该收。第四步，车间凭技术部门给的部件图来领料，领取物料时，仓库也可以根据图纸把关，看该不该发给车间。第五步，车间领料以后进行生产，然后成品发货。最后财务部门还要做一个核算，就是看这个工程做完了，到底使用了多少物料。（1）、考核为什么没有用解决控制问题，要懂得把控制的对象分段，然后一段一段的控制。十年后的1万块钱和明天的500块钱你会选哪一个呢？可见时间越短，控制越好。（2）、单位化小控制更好。如果一天八小时我需要生产800台，那么一小时至少要生产一千台，如果一小时只有80台，我就知道这个产量不够下一个小时就要抓紧了，这里不是以八小时为准来控制，而是化成一个小时一个小时的来控制控制单位缩小了就出效果。4、分段控制法、分段控制法（1）、让数据流动起来。形成一个闭环的目的是考核考核考什么呢？第一，考核损耗和浪费这个环节进了多少，出了多少。第二，考核物品在某一环节的停留时间停留的时间过长就要查出原因。（2）、让改善，自动进行上述闭环中由采购部、人事部、品管部三个平行部门，我们的目的就是让这三个平行部门形成一个控制回路，这样一来，当领导的就不那么辛苦了。5、数据流动法、数据流动法只凭感觉下结论做决策是我们很多企业管理人员的通病，所以我们推出了专门改变这种习惯的控制法，叫数据流动法，帮助企业养成凭数据做管理的习惯。6、稽核控制法我们很多企业推制度上流程都有一个不好的习惯，只重方案不中实施，尽管天天强调执行力，但在方案设计之初就不考虑可执行性的问题，而是在生产过程中再去抓执行，这显然是头痛医头的做法。稽核控制法让管理者从原本抗拒执行的普遍心态出发，设计出反复抓抓反复的方案，以提高执行的效果。要想把模式建起来，把人改变过来，把业绩真正的提起来，就要做好反反复复的心理准备。我们抓稽核就是在抓反复，我们的稽核体系就是一个专反复的体系稽核就不是查一次，而是反复查。他是以员工肯定要违反模式规定为前提的，因为符合张瑞敏讲的反复抓抓反复的这个原则，在抓的过程中改变人，通过事情来改变人，所以我们的稽核体系有很大的作用。针对十次反复设计方案。我们在设计模式之初就不要试图一步到位，起点不要太高，同时要做好人们不执行的准备，考虑人们违反抗拒怎么办，有多次反复的思想准备。做管理，一次推的内容不要太多，因为内容一多，你反复抓就没那么多的人力和物力，你就把推出来的内容反复抓抓，反复抓出效果来之后再推出一个新的内容，再反复抓，最后模式就形成了持续改善法，也叫稽核控制法。三、领导者管理基础技能高效沟通沟通是为了达成目的，个人与个人之间，沟通是为了达成目的，个人与个人之间，个人与集体之间，信息思想交流传递，并个人与集体之间，信息思想交流传递，并达成协议的一种行为。达成协议的一种行为。什么是沟通？什么是沟通？1、沟通视窗（乔哈里视窗）：别人知道的别人不知道的自已知道的自已不知道的公开象限隐私象限盲点象限潜能象限姓名，颜值，名誉好处：知名度，名人效应，代言人又深又黑的秘密忘 了说，知识的咒诅。如：家庭，工作等。不好意思说。生活中，工作中职业期望，对人有意见不说压力大以为别人知道霍普金斯的广告故事外在盲点内在盲点：神经大条，挖苦开车盲点象限，做人盲点象限闻过则喜，闻过则拜，闻过则问背后说坏话也是盲点 自已不知道自已的优点用什么要的心态面对盲点力克胡哲的、教练的故事相信自已的力量不断成长的过程 肯请反馈自我揭示尊重信尊重信任任公开象限的大小决定了尊重和信任的程度！2、倾听模型2、如何做好倾听第一步：深呼吸第二步：提问 开放式问题和封闭式问题，控制，放任，贿赂，反应情感。封闭式问题直接反映情感。第三步：反映事实总结事实：在总结大量事实之后反映事实：在复述大量事实之后反映事实和情感关于此事，看起来你好像很心烦？你听起来有些沮丧是吗？非暴力沟通的模式：描述一个事实 讲出自已的感受 感受的原因 提出一个具体的要求第四步：反映情感3、给予和接受反馈表扬批评是单向的，反馈是双向的。不要带着结论和员工谈话。过去当我接受反去当我接受反馈时其他人做了什么，让我感觉有帮助？如：讲事实，换位思考，征求意见，正面鼓励？其他人做了什么，却使情况变得更糟？如：不注意场合，没了解事实，讽刺挖苦。反馈反馈回想你的经历回想你的经历请每组将信息写在纸上请每组将信息写在纸上据统计，当你的管理幅度是七到八个人的时候，你拿眼睛禁盯着你的直接下属的工作时间，大概占到他整体工作时间的不到3%正面反正面反馈负面反面反馈0级反馈问题：职业倦怠感，家庭倦怠感BIC：行为，影响，结果行为：是事实还是行为影响：短期的局布负面效果结果：这是个长期的影响，会造成什么影响，要和员工和利益有关设定情境，一口气把BIC说完鼓励和倾听厘清问题分析现状商讨改变行动总结行动计划一级反馈有好的行为予以反馈，给奖金属一级反馈二级反馈表扬他，并告诉他为什么？塑造员工的行为。善于发现别人的优点，并发扬光大善于发现别人的优点，并发扬光大积极性反馈的好处寻找好的事情建立自信设定标准建立信任告诉他们是什么告诉他们为什么要点：及时、准确、真诚领导也需要二级反馈我该如何接受反馈深呼吸认真倾听厘清问题感谢反馈认可反馈整理内容采取行动态度积极感谢反馈LOREMIPSUMDOLOR像我效应不字障碍但是障碍晕轮效应刻板效应反馈中注意的问题发展篇第三章：领导艺术与领导力提升03布里丹选择21霍布森选择1、关于领导的决策能导技能三层面技术技能人际关系技能概念化技能领导者的三种技能安东尼结构123456789对人的关心对业绩的关心无 责任 型小 市民 型乡村俱乐部理 想型专 制型3、领导方格下属的成熟度:个体完成某一具体任务的能力和意愿M1：无能力，且不愿意(废品）M2：无能力，但愿意（半成品）M3：有能力，但不愿意（毒品）M4：有能力，并愿意（精品）4、关于领导风格情境理论由保罗赫塞和肯尼思布兰查德开发四种领导风格：（1）命令式（高工作低关系）：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。（2）说服式（高工作高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性。（3）参与式（低工作高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属以支持，促其搞好内部的协调沟通。（4）授权式（低工作低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作，完成任务。G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式目标（Goal）建立目标G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式现实（Reality）了解现状G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式选择方案（Options）讨论G.R.O.W.（目标、现实、选择、意愿）辅导模式意愿（Will）达成意见绩效辅导：GROW模型高绩效教练沟通方式：经理：路上堵车了吗，今天你又迟到了一分钟（说明情况）。小王：不好意思啊，又迟到了。经理：你最近迟到次数不少，工作又有状况，是不是遇到什么问题了？愿不愿意说出来一起解决呢？小王：领导，最近我是表现不太好，我也不想这样的，最近就是睡不着，精力差，起床费劲，没精神，自然就迟到了，出状况了。经理：其实你是一名很有发展前途的优秀员工，我希望你早点恢复状态，现在做点什么能改变状态呢？小王：我该多做些运动，少熬夜来恢复体力！另外我打算把闹铃提前十分钟，这样应该可以了吧？经理：很不错的主意，你打算什么时候开始呢？小王：今天就开始！经理：明早我一定能和你一起准时上岗吗？小王：一定。5、领导力与团队发展的四个阶段形成期动荡期规范期表现期团队发展第一阶段：形成期特征：背着走从混乱中理顺头绪，缺乏目标、规范和信任目标：让团队成员尽快进入工作角色领导方法：命令型/指令型领导员工主动性：等待指示，询问该做什么团队发展第二阶段：动荡期特征：拉着走有冲突，但逐步开始产生共识与积极参与目标：明晰划分职责，培养核心成员领导方法：说服型/教练型领导员工主动性：询问该做什么团队发展第三阶段：规范期特征：一起走大家共同做决定目标：形成自主化团队，调和差异，运用创造力领导方法：民主型/协商型领导员工主动性：建议采取行动团队发展的第四阶段：表现期特征：跟着走很强凝聚力，出色的工作业绩目标：保持成长的动力，避免老化领导方法：授权型/自我型领导员工主动性：采取行动，立即汇报立即行动，定期汇报 人力资源价值链价值创造价值分配价值评价要素牵引依据 改进激励回报6、激励型领导需要掌握的技能1目标激励35关心激励24荣誉激励6多元化激励的手段7示范激励尊重激励竞争激励物质激励