全球化背景下中国式领导力修炼.pptx

SchoolofManagementFudanUniversityTheChineseLeadershipPracticeintheContextofglobalizationSPEAKERProfessor Bao jimingPhD,FDUVenueStarring BuildingTimeFeb.18,2012复旦大学企业管理系复旦大学企业管理系复旦大学企业管理系复旦大学企业管理系包季鸣包季鸣 教授教授 2012201220122012年年年年02020202月月月月18181818日日日日 北京北京北京北京全球化背景下全球化背景下中国式领导力修炼中国式领导力修炼 一、领导力能够修炼，需要科学修炼 二、国外关于领导力修炼的最新研究 三、全球化背景下中国企业的新特点 四、全球化背景下中国式领导力修炼 结语：凡自强不息者，终能成功一、领导力能够修炼，需要科学修炼只有领导力的科学修炼，只有领导力的科学修炼，企业之树才能长青。企业之树才能长青。1.1.领导力是否需要修炼领导力是否需要修炼2.2.领导力是否能够修炼领导力是否能够修炼3.3.领导力如何科学修炼领导力如何科学修炼51 1.领导力是否需要修炼领导力是否需要修炼61 1.领导力是否需要修炼领导力是否需要修炼（1 1）全球范围的领导力危机）全球范围的领导力危机（2 2）中国企业的领导力危机）中国企业的领导力危机（3 3）转型期对领导力的要求）转型期对领导力的要求7（1 1）全球范围内的领导力危机）全球范围内的领导力危机 自然领域的环境破坏自然领域的环境破坏 经济领域的持续危机经济领域的持续危机 政治领域的动荡不安政治领域的动荡不安8（2 2）中国企业的领导力危机）中国企业的领导力危机 中国企业的中国企业的“诚信诚信”危机危机 消失企业家的消失企业家的“联合导演联合导演”当代顶尖企业家的当代顶尖企业家的“纠结纠结”9（3 3）转型期对领导力的要求）转型期对领导力的要求10102 2.领导力是否能够修炼领导力是否能够修炼112 2.领导力是否能够修炼领导力是否能够修炼（1 1）伟人说与大爆发说）伟人说与大爆发说（2 2）领导力是炼出来的）领导力是炼出来的12（1 1）“伟人说伟人说”与与“大爆发说大爆发说”事实上，我们不必再受事实上，我们不必再受“伟人伟人”说或者说或者“大爆发大爆发”说的束缚，要研讨说的束缚，要研讨新的领导学说以及探讨人类能力的本新的领导学说以及探讨人类能力的本质，现在正是时候。质，现在正是时候。13每个人都有未经开发的领导潜质，就像每每个人都有未经开发的领导潜质，就像每个人都有未被发现的运动潜质一样。当然，由个人都有未被发现的运动潜质一样。当然，由于资质和培养上的差异，这些潜质的大小各不于资质和培养上的差异，这些潜质的大小各不相同，但不管一个人目前展示的运动或领导才相同，但不管一个人目前展示的运动或领导才能是在什么水平上，他都有提高的余地。经过能是在什么水平上，他都有提高的余地。经过辅导和练习，每个人都可以变得比目前的状况辅导和练习，每个人都可以变得比目前的状况好很多。好很多。（2 2）领导力是炼出来的领导力是炼出来的14三、领导力如何科学修炼三、领导力如何科学修炼1.1.传统的领导力修炼之痛传统的领导力修炼之痛2.2.我们对领导内涵的理解我们对领导内涵的理解3.3.领导力科学修炼的思路领导力科学修炼的思路151.1.传统的领导力修炼之痛传统的领导力修炼之痛给出目标，但缺少给出达到目标的途径给出目标，但缺少给出达到目标的途径分析和方法介绍；分析和方法介绍；给出榜样，但缺少榜样成长的环境和发给出榜样，但缺少榜样成长的环境和发展轨迹的分析；展轨迹的分析；给出思路，但缺少强化执行和可操作性给出思路，但缺少强化执行和可操作性的具体指导。的具体指导。162.2.我们对领导内涵的理解我们对领导内涵的理解（1 1）已有的论述）已有的论述（2 2）我们的理解）我们的理解17（1 1）已有的论述）已有的论述 从远古时代开始，领导就一直是历史学家从远古时代开始，领导就一直是历史学家和哲学家们感兴趣的一个话题，但是直到和哲学家们感兴趣的一个话题，但是直到2020世世纪，关于领导的科学研究才正式开始。迄今为纪，关于领导的科学研究才正式开始。迄今为止，学者们已经给止，学者们已经给“领导领导”这个术语提出了三这个术语提出了三百五十多个定义，其中一位权威人士将领导定百五十多个定义，其中一位权威人士将领导定义为义为“地球上最容易观察到但最不容易理解的地球上最容易观察到但最不容易理解的现象现象”。18 领导的演变领导的演变稳定稳定无序无序微观微观宏观宏观环境环境范围范围时代时代2：理性管理：理性管理行为理论行为理论权变理论权变理论背景背景纵向等级、官僚制度纵向等级、官僚制度管理职能管理职能时代时代3：团队领导：团队领导行为理论行为理论授权授权质量质量背景背景水平组织水平组织多功能型团队多功能型团队减小规模减小规模时代时代1：伟人领导：伟人领导领导特质理论领导特质理论背景背景官僚化前的组织官僚化前的组织管理原理管理原理时代时代4：学习型领导：学习型领导共享的愿景、合作和关系共享的愿景、合作和关系简化变革和适应过程简化变革和适应过程背景背景学习型组织学习型组织电子商务电子商务19 电子商务时代的领导者的新能力电子商务时代的领导者的新能力传统的领导者传统的领导者电子商务时代的领导者电子商务时代的领导者向员工传播愿景向员工传播愿景像传教一样传播愿景像传教一样传播愿景选择传播的信息选择传播的信息分享信息从而分享权力分享信息从而分享权力金字塔式管理金字塔式管理网络式管理网络式管理分析和组织分析和组织直觉与试验直觉与试验热爱秩序和确定性热爱秩序和确定性热爱无序和模糊性热爱无序和模糊性20（2 2）我们的理解）我们的理解 领导是一个过程。领导力既是科学，又是领导是一个过程。领导力既是科学，又是一门艺术，是让他人心甘情愿的来做你想完成一门艺术，是让他人心甘情愿的来做你想完成的事情的能力。的事情的能力。213.3.领导力科学修炼的思路领导力科学修炼的思路（1 1）引爆内在驱动）引爆内在驱动（2 2）尊重客观规律）尊重客观规律（3 3）努力规避误区）努力规避误区（4 4）互动引发感悟）互动引发感悟22 许多人的体内，都潜伏着无与伦比的才能。许多人的体内，都潜伏着无与伦比的才能。只是这种才能处于沉睡状态，如果能够被激发，只是这种才能处于沉睡状态，如果能够被激发，则会迸发出惊人的能量，完成非凡的伟业。则会迸发出惊人的能量，完成非凡的伟业。有研究表明，大多数人一生只使用了自己有研究表明，大多数人一生只使用了自己智力的智力的7%7%或者或者8%8%，另外有，另外有90%90%以上的能力都没以上的能力都没有被开发出来，那些就是潜能。有被开发出来，那些就是潜能。（1 1）引爆内在驱动引爆内在驱动23 凡是现实的，都是合理的；凡是合理的，都是现实的。黑格尔黑格尔（2 2）尊重客观规律）尊重客观规律2424领导力领导力21法则法则法则1：锅盖法则 领导能力是决定一个人效率水平的锅盖。法则2：影响力法则 影响力是衡量领导力的法则。法则3：过程法则 领导力来自日积月累，而非一日之功。法则4：导航法则 谁都可以掌舵，但惟有领导才能设定航线。法则5：哈顿法则 真正的领袖一开口，人们会洗耳恭听。法则6：根基法则 信任是领导的根基。法则7：敬佩法则 人们会自然跟随比自己强的领袖。法则8：直觉法则 领袖善用领袖的直觉来衡量一切。法则9：磁力法则 物以类聚，人以群分。法则10：亲和力法则 领袖知道得人之前必先得其心。2525法则11：核心圈法则 领袖的未来取决于核心圈。法则12：授权法则 有安全感的领袖才肯授权与人。法则13：增殖法则 名师出高徒，领袖才能带出领袖。法则14：接纳法则 人们先接纳领袖，然后才接纳他的蓝图。法则15：致胜法则 领袖必须为他的团队找出致胜之路。法则16：动能法则 动能是领袖最好的朋友。法则17：优先次序法则 忙碌不见得就会有成效。法则18：“舍”“得”法则 领袖必须明白：向上的路首先是向下的。法则19：时机法则 掌握时机和善于策略同样重要。法则20：爆炸性倍增法则 培养跟随者，加法式增长；培养领导者，乘法式增长。法则21：传承法则 领袖的历史地位在于传承。2626大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。（内圣）（内圣）（外王）（外王）齐家、治国、平天下齐家、治国、平天下晋晋级级个人技术能力个人技术能力格物、致知、诚意、正心、修身格物、致知、诚意、正心、修身群体管理能力群体管理能力技术人员技术人员（Technical）管理人员管理人员（Management）“大学大学”对对“技术能力技术能力”及及“管理能力管理能力”之定位之定位。2727昨夜西风凋碧树，昨夜西风凋碧树，独上高楼，独上高楼，望尽天涯路。望尽天涯路。衣带渐宽终不悔，衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。为伊消得人憔悴。众里寻他千百度，众里寻他千百度，蓦然回首，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。那人却在灯火阑珊处。读书做学问的三个境界王国维王国维人间词话人间词话28（3）努力规避误区29（4 4）互动引发感悟）互动引发感悟F 现代观、权变观、互动观、文化观、由厚到薄观现代观、权变观、互动观、文化观、由厚到薄观F 价值观领先论价值观领先论F 研修五步曲研修五步曲理论精要理论精要现实误区现实误区锦囊妙计锦囊妙计高招解析高招解析学有所悟学有所悟二、国外关于领导力修炼的最新研究1.领导学的基本概念领导学的基本概念2.领导学的发展轨迹领导学的发展轨迹3.领导学的经典理论领导学的经典理论4.领导学的最新研究领导学的最新研究311.领导学的基本概念领导学的基本概念（1）领导）领导（2）领导者）领导者（3）追随者）追随者（4）情境）情境（5）领导力）领导力32（1）领导）领导 领导是过程，而非职位。领导是涉及领领导是过程，而非职位。领导是涉及领导者、追随者和情境三方的互动过程。是对导者、追随者和情境三方的互动过程。是对有组织的群体实现其目标施加影响的过程，有组织的群体实现其目标施加影响的过程，领导是教育和经验的产物。领导是教育和经验的产物。33 领导是一个过程，在这一过程中，深层次的个人能量，领导是一个过程，在这一过程中，深层次的个人能量，也就是内在驱动力转化为并形成了某种超乎寻常的人与人之也就是内在驱动力转化为并形成了某种超乎寻常的人与人之间的关系。那些意识到这些能量的存在并对其加以运用、开间的关系。那些意识到这些能量的存在并对其加以运用、开发的人，将首先在个人层面上对自己进行全面授权并获得满发的人，将首先在个人层面上对自己进行全面授权并获得满足。接着，只有这个人成为带领众人前进的领导者、成为领足。接着，只有这个人成为带领众人前进的领导者、成为领导他人的人，这一过程才能结束，而后面这部分过程还必须导他人的人，这一过程才能结束，而后面这部分过程还必须在当今高速发展、纷繁复杂、个因素之间的紧密联系的世界在当今高速发展、纷繁复杂、个因素之间的紧密联系的世界中产生积极正面的效果。中产生积极正面的效果。34（2）领导者）领导者 领导者，是那些影响他人并拥有职权的领导者，是那些影响他人并拥有职权的人。领导者的个人历史、兴趣、品质特性和人。领导者的个人历史、兴趣、品质特性和动机，被纳入了领导模式。动机，被纳入了领导模式。35领导者与管理者的区别领导者与管理者的区别领导者着眼于做正确的事领导者着眼于做正确的事管理者着眼于把事情做正确管理者着眼于把事情做正确36本尼斯所提出的领导者与管理者的几点差异本尼斯所提出的领导者与管理者的几点差异领导者领导者管理者管理者创新创新日常管理日常管理开发开发维护维护鼓舞鼓舞控制控制长期视角长期视角短期视角短期视角询问询问“做什么做什么”和和“为什么为什么做做”询问询问“怎么做怎么做”和和“何时做何时做”发起、创办发起、创办被发起、被传授（知识）被发起、被传授（知识）挑战现状挑战现状接受现状接受现状做正确的事做正确的事正确地做事正确地做事37领导者领导者-追随者追随者-情境的互动情境的互动领导者会创造出一种环境，他们欢迎追随者进领导者会创造出一种环境，他们欢迎追随者进行创新并作出创造性的贡献。行创新并作出创造性的贡献。管理者管理者-下属下属-情境的互动情境的互动管理者更有可能强调常规性及对下属的控制管理者更有可能强调常规性及对下属的控制38成为领导者的四个步骤成为领导者的四个步骤追求自我表现追求自我表现倾听内心呼声倾听内心呼声向良师益友学习向良师益友学习致力于指引方向的愿景致力于指引方向的愿景39（3）追随者）追随者追随者是领导方程式中的关键因素，但并非每个人追随者是领导方程式中的关键因素，但并非每个人都能意识到追随者的作用。都能意识到追随者的作用。可以根据等级来界定追随者。他们是处于从属地位可以根据等级来界定追随者。他们是处于从属地位的人，缺少上级所具有的权力、权威和影响力。的人，缺少上级所具有的权力、权威和影响力。也可以根据行为来界定追随者。他们遵从他人的意也可以根据行为来界定追随者。他们遵从他人的意愿。愿。40三种不同的追随者类型三种不同的追随者类型正式指定的追随者正式指定的追随者非正式指定的追随者非正式指定的追随者最终获得比领导者更大权力、产生更大影响最终获得比领导者更大权力、产生更大影响的追随者的追随者41这是追随者的时代这是追随者的时代 在人类历史的长河中，那些没有权利、权威和在人类历史的长河中，那些没有权利、权威和影响力的人并不是没有产生过任何影响。事实上，影响力的人并不是没有产生过任何影响。事实上，某些变化是处于下级地位的人创造的，而不是处在某些变化是处于下级地位的人创造的，而不是处在上级地位的人。到了上级地位的人。到了2121世纪，追随者比以往拥有更世纪，追随者比以往拥有更多的话语权，领导者不再对所有事情发号施令。多的话语权，领导者不再对所有事情发号施令。42领导学的新名词：追随力领导学的新名词：追随力 追随力是指下级和上级的一种关系（层追随力是指下级和上级的一种关系（层级），以及下级对上级的回应（行为）。级），以及下级对上级的回应（行为）。43领导学的最新研究领导学的最新研究更好的追随者造就更好的领导者更好的追随者造就更好的领导者44（4）情境）情境 情境是领导方程式中的第三个关键因素。情境是领导方程式中的第三个关键因素。即使我们了解某位领导者和多名追随者的全即使我们了解某位领导者和多名追随者的全部可知信息，如果不了解领导者与追随者发部可知信息，如果不了解领导者与追随者发生互动时所处的特定情境，领导还是没有意生互动时所处的特定情境，领导还是没有意义的。义的。45领导者领导者-追随者追随者-情境的扩展模型情境的扩展模型领导者领导者情境情境追随者追随者任务任务组织组织环境环境46关于情境的相合模型关于情境的相合模型投入投入环境环境资源资源历史历史战略战略非正式非正式组织组织人人工作工作正式正式组织组织产出产出系统系统单位单位个人个人47（5）领导力）领导力 领导力就是人格。领导力就是人格。领导力是让他人心甘情愿的来做你领导力是让他人心甘情愿的来做你想完成的事情的能力。想完成的事情的能力。48领导力的三个关键领导力的三个关键1 1、应变、应变 世界瞬息万变，唯一不变的就是变化，只有变化才能世界瞬息万变，唯一不变的就是变化，只有变化才能带来改变。带来改变。2 2、教导、教导 一个优秀的人才和一个杰出的领导者最大的区别，在一个优秀的人才和一个杰出的领导者最大的区别，在于教导他人的能力。于教导他人的能力。3 3、信任、信任 领导者必须建立与追随者共享的价值观、目标和愿景，领导者必须建立与追随者共享的价值观、目标和愿景，始终如一、坚定不移地和他们站在一起。始终如一、坚定不移地和他们站在一起。492.领导学的发展轨迹领导学的发展轨迹（1 1）国外领导学研究的演进过程）国外领导学研究的演进过程（2 2）中国领导学研究的演进过程）中国领导学研究的演进过程50（1）国外领导学研究的演进过程）国外领导学研究的演进过程时代时代研究的重点研究的重点2020世纪世纪20502050年代年代有效领导者的特质有效领导者的特质2020世纪世纪50605060年代年代有效领导者的行为、技能有效领导者的行为、技能2020世纪世纪60706070年代年代权力、情景领导、风格权力、情景领导、风格2020世纪世纪70807080年代年代领导者的象征角色领导者的象征角色2020世纪世纪80908090年代年代回归到特质和行为回归到特质和行为2020世纪世纪9090年代年代在多元文化下的领导在多元文化下的领导2121世纪初世纪初全球化的领导全球化的领导51（2）中国领导学研究的演进过程）中国领导学研究的演进过程领导学概念的提出（领导学概念的提出（1978-19811978-1981）领导学的初创，基础知识的传播（领导学的初创，基础知识的传播（1981-19861981-1986）领导学的发展，学术活动有序化（领导学的发展，学术活动有序化（1986-20001986-2000）领导学的相对综合，形成学科群（领导学的相对综合，形成学科群（2000-2000-至今）至今）523.领导学的经典理论领导学的经典理论（1 1）特质理论）特质理论（2 2）行为理论）行为理论（3 3）权变理论）权变理论53（1）特质理论）特质理论 20 20世纪二三十年代有关领导的研究主要世纪二三十年代有关领导的研究主要关注于领导者的特质，也就是那些能够把领关注于领导者的特质，也就是那些能够把领导者从非领导中区分出来的个性特点。这些导者从非领导中区分出来的个性特点。这些研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非研究旨在分离出一种或几种领导者具备而非领导者不具备的特质。领导者不具备的特质。54领导特质研究的发现领导特质研究的发现1 1、内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，、内在驱动力。领导者非常努力，有着较高的成就愿望。他们进取心强、精力充沛，对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。对自己所从事的活动坚持不懈、永不放弃，并有高度的主动性。2 2、领导愿望。领导者有较强的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。、领导愿望。领导者有较强的愿望去影响和统帅别人，他们乐于承担责任。3 3、诚实与正直。领导者通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立互相信赖的、诚实与正直。领导者通过真诚无欺和言行一致在他们与下属之间建立互相信赖的关系关系4 4、自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的、自信。下属觉得领导者从没有怀疑过自己。为了让下属相信自己的目标和决策的正确性，管理者必须表现出高度的自信。正确性，管理者必须表现出高度的自信。5 5、智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并且能够确立、智慧。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息，并且能够确立目标、解决问题和作出正确决策。目标、解决问题和作出正确决策。6 6、工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的、工作相关知识。有效的领导者对有关企业、行业和技术的知识十分熟悉，广博的知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。知识能够使他们作出睿智的决策，并能认识到这些决策的意义。7 7、外向性。领导者精力充沛，他们好交际、坚定而自信，很少会沉默寡言或离群。、外向性。领导者精力充沛，他们好交际、坚定而自信，很少会沉默寡言或离群。55 领导特质分为外在特质和内在特质，拥有的特领导特质分为外在特质和内在特质，拥有的特质越多，当好领导的可能性就越大，因此，根据领质越多，当好领导的可能性就越大，因此，根据领导特质理论，领导是可以精选出来的。导特质理论，领导是可以精选出来的。领导特质虽先天居多，但也可以通过后天的学领导特质虽先天居多，但也可以通过后天的学习获得。习获得。领导根据其性格和气质可以分为四种类型：驾领导根据其性格和气质可以分为四种类型：驾驭型、表现型、分析型和平易型。各类型领导之间驭型、表现型、分析型和平易型。各类型领导之间的相处有一定的规律。的相处有一定的规律。56（2）行为理论）行为理论 从从2020世纪世纪4040年代末至年代末至6060年代中期，有关领导的研究集中年代中期，有关领导的研究集中在探讨领导者偏好的行为风格上。研究者想知道，有效的领在探讨领导者偏好的行为风格上。研究者想知道，有效的领导者在导者在“做做”上，也就是行为方面有哪些独到之处。上，也就是行为方面有哪些独到之处。57领导行为研究的发现领导行为研究的发现行为维度行为维度结论结论艾奥瓦大学艾奥瓦大学民主型风格民主型风格独裁型风格独裁型风格放任型风格放任型风格最初研究表明民主型领导风格最有效，但最初研究表明民主型领导风格最有效，但而后的研究出现不一致的结果。而后的研究出现不一致的结果。俄亥俄州立大俄亥俄州立大学学关怀维度关怀维度定规维度定规维度高关怀和高定规使下属的工作绩效和满意高关怀和高定规使下属的工作绩效和满意度更高，但并非在所有情境中均如此。度更高，但并非在所有情境中均如此。密歇根大学密歇根大学员工导向员工导向生产导向生产导向员工导向型领导者与高群体生产率和高工员工导向型领导者与高群体生产率和高工作满意度正相关。作满意度正相关。管理方格管理方格关心人关心人关心生产关心生产对员工和生产均高度重视工作效果最佳对员工和生产均高度重视工作效果最佳58（3）权变理论）权变理论 通过对领导的研究，人们发现，对领导成功与通过对领导的研究，人们发现，对领导成功与否的预测比仅仅分离出一些领导者特质和行为偏好否的预测比仅仅分离出一些领导者特质和行为偏好更加复杂。他们开始注意情境的影响。具体地说，更加复杂。他们开始注意情境的影响。具体地说，哪一种领导风格可能会适合一定的情境？这些情境哪一种领导风格可能会适合一定的情境？这些情境因素是什么？权变理论应运而生。因素是什么？权变理论应运而生。59费德勒权变模型费德勒权变模型 有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生相互作用的领导者风格，其二是其一是与下属发生相互作用的领导者风格，其二是领导者能够控制和影响情境的程度。在不同类型的领导者能够控制和影响情境的程度。在不同类型的情境下，总有某种领导风格最为有效。这一理论的情境下，总有某种领导风格最为有效。这一理论的关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，关键在于首先界定领导风格以及不同的情境类型，然后建立领导风格与情境的恰当组合。然后建立领导风格与情境的恰当组合。60赫塞和布兰查德的情境领导理论赫塞和布兰查德的情境领导理论成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现成功的领导者是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。成熟度指的是个体能够并愿意完成某项任务的程成熟度指的是个体能够并愿意完成某项任务的程度。度。61领导者参与模型领导者参与模型 维克多维克多-弗洛姆和菲利普弗洛姆和菲利普-耶顿开发的领导者参耶顿开发的领导者参与模型，指出了领导行为和决策参与之间的关系认与模型，指出了领导行为和决策参与之间的关系认为领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。为领导者的行为必须加以调整以适应任务的结构。任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者任务的结构可能是常规的、非常规的，或介于二者之间的某种形式。该模型根据不同的情境类型，提之间的某种形式。该模型根据不同的情境类型，提供了一系列应该遵循的规则，以确定领导者在决策供了一系列应该遵循的规则，以确定领导者在决策中的参与类型和程度。中的参与类型和程度。62路径路径-目标模型目标模型 路径路径-目标理论由罗伯特目标理论由罗伯特-豪斯开发，是当今最豪斯开发，是当今最受推崇的观点之一。领导者的工作是帮助下属达到受推崇的观点之一。领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确他们的目标。领导者要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一保下属各自的目标与群体或组织的总体目标保持一致。这样权变的模型从激励的期望理论中吸收了关致。这样权变的模型从激励的期望理论中吸收了关键要素。键要素。(4)十位国际大师的研究（1 1）本尼斯：领导者做正确的事）本尼斯：领导者做正确的事（2 2）库泽斯：领导力的五大实践）库泽斯：领导力的五大实践（3 3）约翰）约翰科特：领导就是变革科特：领导就是变革（4 4）海菲兹：领导是发动适应性变革）海菲兹：领导是发动适应性变革（5 5）科林斯：从平庸到卓越的领导力）科林斯：从平庸到卓越的领导力（6 6）比尔）比尔乔治：真诚领导力乔治：真诚领导力（7 7）彼得）彼得圣吉：领导学习型组织圣吉：领导学习型组织（8 8）诺尔）诺尔蒂奇：领导教导型组织蒂奇：领导教导型组织（9 9）加德纳：以故事来领导）加德纳：以故事来领导（1010）马奇：领导力与人生）马奇：领导力与人生（1）本尼斯领导者做正确的事第一件事：通过愿景管理注意力第一件事：通过愿景管理注意力第二件事：通过沟通管理意义第二件事：通过沟通管理意义第三件事：通过定位管理信任第三件事：通过定位管理信任第四件事：通过积极的认识和沃伦达因素管理自己第四件事：通过积极的认识和沃伦达因素管理自己领导做的四件事沃伦本尼斯（1925）是麻省理工学院博士，美国当代杰出的组织理论、领导理论大师。他曾是四任美国总统的顾问团成员，并担任过多家财富500强企业的顾问。（2）库泽斯领导力的五大实践五大实践之一：以身作则五大实践之一：以身作则五大实践之二：共启愿景五大实践之二：共启愿景五大实践之三：挑战现状五大实践之三：挑战现状五大实践之四：使众人行五大实践之四：使众人行五大实践之五：激励人心五大实践之五：激励人心五大实践詹姆斯库泽斯是汤姆彼得斯公司的荣誉退休主席，2001年获得很有声望的威尔伯麦克菲勒奖。（2）库泽斯领导力的五大实践十项行为领导者的第一项行为，是在发现自己的心声和确认共同的理想之后，清晰地阐述价值观。领导者的第二项行为，是在以行动体现共同价值观上树立榜样。领导者的第三项行为，是通过想象激动人心的崇高的可能性，描绘出未来的图画。领导者的第四项行为，是通过对共同渴望的诉求，获得他人对共享愿景的赞同。领导者的第五项行为，是寻找机遇，主动地在外界寻找创新的改善方式。领导者的第六项行为，是甘冒风险进行试验，同时不断制造小的胜利和从经验中学习。领导者的第七项行为，是通过建立信任和关系来促成协作。领导者的第八项行为，是通过增强他人的意志和能力来使他人更加强大。领导者的第九项行为，是认可贡献，对个别的卓越行为表示欣赏。领导者的第十项行为，是建立一种庆祝价值观和胜利的文化。詹姆斯库泽斯（3）约翰科特领导就是变革领导变革的八个重点步骤步骤一：增强紧迫感。步骤一：增强紧迫感。步骤二：组建领导团队。步骤二：组建领导团队。步骤三：确立愿景。步骤三：确立愿景。步骤四：沟通愿景。步骤四：沟通愿景。步骤五：授权行动。步骤五：授权行动。步骤六：创造短期成果。步骤六：创造短期成果。步骤七：巩固成果并进一步推进变革。步骤七：巩固成果并进一步推进变革。步骤八：将新方法融入企业文化。步骤八：将新方法融入企业文化。约翰科特举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。（4）海菲兹领导是发动适应性变革原则一：界定适应性挑战原则一：界定适应性挑战原则二：把不满和压力保持在许可的范围内原则二：把不满和压力保持在许可的范围内原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分心之举原则三：专注于当务之急，而不是为了减轻压力的分心之举原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏原则四：把工作交还给群众，但是注意控制节奏原则五：保护来自非权威的领导力声音原则五：保护来自非权威的领导力声音领导力的五项战略原则 领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是领导有两项任务：长期任务是培养适应性能力，短期任务是在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注在某项适应性的挑战上取得进展。海菲兹以完成短期任务为关注重点，提出了领导力的五项战略原则。重点，提出了领导力的五项战略原则。罗纳德海菲兹领导力大师、教师、医生、音乐家。（5）科林斯从平庸到卓越的领导力五级领导力 第一级第一级第一级第一级是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的是能力强的个人，通过才华、知识、技能和良好的 习惯作出积极的贡献。习惯作出积极的贡献。第二级第二级第二级第二级是作出贡献的团队成员，通过个人能力为取得团队目标是作出贡献的团队成员，通过个人能力为取得团队目标作出贡献，在团队环境中和他人一起有效的共事。作出贡献，在团队环境中和他人一起有效的共事。第三级第三级第三级第三级是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力，又有效是有能力的经理人，把人力和资源组织起来，既有效力，又有效率的实现既定目标。率的实现既定目标。第四级第四级第四级第四级是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景，是有效力的领导者，激发人们投入地追求一个清晰和大胆的愿景，激发更高的业绩标准。激发更高的业绩标准。而而第五级第五级第五级第五级领导者的不同之处在于：他们集个人的谦虚和职业的执著于一领导者的不同之处在于：他们集个人的谦虚和职业的执著于一身，打造持久的伟大。身，打造持久的伟大。科林斯给出了一个简单的公式：谦卑科林斯给出了一个简单的公式：谦卑+执著执著=第第五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是第五级。在第四级领导者之上，再加上谦卑和执著这两大要素，就是第五级领导者。五级领导者。科林斯第五级领导力的特征四点特征 首先，一方面，第五级领导者都创造了杰出的成就，带领组织实现了首先，一方面，第五级领导者都创造了杰出的成就，带领组织实现了“从平庸到卓越从平庸到卓越”的转变；另一方面，第五级领导者表现出极端的谦卑，从不的转变；另一方面，第五级领导者表现出极端的谦卑，从不夸耀自己的成就，躲避公开的赞美。夸耀自己的成就，躲避公开的赞美。其次，一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而其次，一方面，第五级领导者展现出毫不动摇的决心，为了长期业绩而做必须要做的事情，不管他们有多么困难；另一方面，第五级领导者的决心做必须要做的事情，不管他们有多么困难；另一方面，第五级领导者的决心是沉静的，毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。是沉静的，毫不张扬的，主要依靠标准而非魅力进行激励。再次，一方面，第五级领导者设定建立持久伟大的企业高标准；另一方再次，一方面，第五级领导者设定建立持久伟大的企业高标准；另一方面，第五级领导者把雄心壮志注入公司，而非个人，并为实现持久的、更大面，第五级领导者把雄心壮志注入公司，而非个人，并为实现持久的、更大的成功而选定继任者。的成功而选定继任者。最后，一方面，第五级领导者在遇到困难和失败时照镜子，承担责任，最后，一方面，第五级领导者在遇到困难和失败时照镜子，承担责任，从自己身上找原因；另一方面，第五级领导者在谈论自己公司成功时看窗外，从自己身上找原因；另一方面，第五级领导者在谈论自己公司成功时看窗外，把成就归功于他人、外部因素或者好运气。把成就归功于他人、外部因素或者好运气。科林斯第五级领导力（6）比尔乔治真诚领导力真诚领导的特质 目的、价值观、心、关系和自律这五个维度，没有先后目的、价值观、心、关系和自律这五个维度，没有先后的顺序。领导者要终其一生，在这五个方面持续不断地进行的顺序。领导者要终其一生，在这五个方面持续不断地进行发展。这五个维度像一个圆环的五个部分，合在一起成就了发展。这五个维度像一个圆环的五个部分，合在一起成就了真诚领导者。真诚领导者。第一，对目的有热情。第一，对目的有热情。第二，忠于你的价值观。第二，忠于你的价值观。第三，培养同情心。第三，培养同情心。第四，联结关系。第四，联结关系。第五，自我修炼。第五，自我修炼。比尔乔治曾担任美国美敦力公司CEO达十年之久，现任埃克森美孚石油公司、高盛公司、瑞士诺华公司董事会成员，并在哈佛商学院授课。（7）彼得圣吉：领导学习型组织学习型组织的五项修炼 第一项修炼：自我超越。第一项修炼：自我超越。第二项修炼：改善心智模式。第二项修炼：改善心智模式。第三项修炼：建立共享愿景。第三项修炼：建立共享愿景。第四项修炼：团队学习。第四项修炼：团队学习。第五项修炼：系统思考。第五项修炼：系统思考。彼得圣吉美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。“核心学习能力”的“三角凳模型”在戴明的影响下，圣吉把学习型组织的五项修炼有了一个更在戴明的影响下，圣吉把学习型组织的五项修炼有了一个更简单的表述：简单的表述：“团队核心学习能力团队核心学习能力”的的“三角凳模型三角凳模型”。圣吉指出，五行修炼代表培养三种核心学习能力的路径。圣吉指出，五行修炼代表培养三种核心学习能力的路径。三种核心学习能力是雄心壮志、反思式对话，以及对复杂性的三种核心学习能力是雄心壮志、反思式对话，以及对复杂性的理解。他们分别是理解。他们分别是“团队核心学习能力团队核心学习能力”的三个支脚，缺少其的三个支脚，缺少其中任何一个，凳子都无法站立。雄心壮志包括自我超越和共享中任何一个，凳子都无法站立。雄心壮志包括自我超越和共享愿景两项修炼，反思式对话包括心智模型和深度汇谈两项修炼，愿景两项修炼，反思式对话包括心智模型和深度汇谈两项修炼，对复杂性的理解则是第五项修炼对复杂性的理解则是第五项修炼系统思考。系统思考。彼得圣吉（8）诺尔蒂奇：领导教导型组织教导是领导力的核心 蒂奇的领导力思想的中心是：成功的组织要成为教导型组织，蒂奇的领导力思想的中心是：成功的组织要成为教导型组织，而非学习型组织。在教导型组织中，每个人都在学，都在教，而非学习型组织。在教导型组织中，每个人都在学，都在教，组织每天都在变得更聪明。要成为教导型组织有两个要点：第组织每天都在变得更聪明。要成为教导型组织有两个要点：第一，领导要做老师，要有一，领导要做老师，要有“可教的观点可教的观点”。其二，成功的组织。其二，成功的组织要建立要建立“良性的教学循环良性的教学循环”。可教的观点和良性的教学循环，。可教的观点和良性的教学循环，是蒂奇的领导力思想的两大关键词。是蒂奇的领导力思想的两大关键词。诺尔蒂奇（9）加德纳：以故事来领导改变心智的七个要素 第一，推理。第一，推理。第二，调查。第二，调查。第三，共鸣。第三，共鸣。第四，再表现。第四，再表现。第五，资源与回报。第五，资源与回报。第六，现实世界的事件。第六，现实世界的事件。第七，抵制。第七，抵制。加德纳（10）马奇：领导力与人生 马奇认为，领导力的基本问题和人生的基本问题，马奇认为，领导力的基本问题和人生的基本问题，没有什么不同。没有什么不同。“领导力的基本难题领导力的基本难题成为、作成为、作为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形为、面对和评价领导者所涉及的种种复杂情形并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人并非领导力所独有。它们是在更普遍的意义上，人生的重要难题的回响。生的重要难题的回响。”马奇列出了以下问题，作马奇列出了以下问题，作为领导力的一些中心问题。为领导力的一些中心问题。詹姆斯马奇(James G.March,1916):名副其实的多领域管理大师,组织决策研究领域最有贡献的学者之一 774.领导学的最新研究领导学的最新研究（1 1）交易型领导与变革型领导）交易型领导与变革型领导（2 2）魅力型领导与愿景规划型领导）魅力型领导与愿景规划型领导（3 3）团队领导与沉静领导）团队领导与沉静领导（4 4）十位国际大师的研究）十位国际大师的研究（5 5）中国式领导的研究）中国式领导的研究78（1）交易型领导与变革型领导）交易型领导与变革型领导交易型领导者交易型领导者领袖魅力袖魅力 提提供供远远见见和和使使命命感感，逐逐步步灌输荣誉感，赢得尊重与信任。灌输荣誉感，赢得尊重与信任。感召力感召力 传