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问题分析与决策制定崔 恒崔恒曾任微软（中国）有限公司，产品市场经理曾任微软（中国）有限公司，产品市场经理历任两界微软（中国）有限公司金牌讲师历任两界微软（中国）有限公司金牌讲师美国高通公司，项目培训总监美国高通公司，项目培训总监获得英国获得英国HertfordshireHertfordshire大学大学MBAMBA20002000进入咨询行业，积累了丰富的管理咨询经验进入咨询行业，积累了丰富的管理咨询经验神州企管网高级培训师神州企管网高级培训师被海信电器聘为常任培训教练，领导力咨询顾问被海信电器聘为常任培训教练，领导力咨询顾问央视央视“绝对挑战绝对挑战”专家组成员专家组成员课程目的课程目的与工作繁忙的管理者交与工作繁忙的管理者交流工作的心得流工作的心得打破固定观念打破固定观念探讨如何提升自己探讨如何提升自己找到最佳的问题分析与找到最佳的问题分析与决策制定方法决策制定方法内容问题与思维问题与问题分析人格与问题分析下属的问题与分析解决同事间的问题与分析解决上司的问题与分析解决有效规划与问题分析有效决策制定打造学习型组织问题与思维思维定义思维是什么？不是实际的事物是对事物的诠释或理论行为与态度的根本对人生起作用的3种重要的因素经验的价值来自遭遇和体验创造的价值来自个人的努力和独创态度的价值来自面对环境挑战的反应关注范围关注范围影响影响范围范围一个人的影响范围包括所有一个人的影响范围包括所有他或她可以影响的事情他或她可以影响的事情影响范围影响范围一个人的关注范围包含所有一个人的关注范围包含所有他或她关心的事件在内。他或她关心的事件在内。关注范围关注范围主动积极的焦点主动积极的焦点被动消极的焦点被动消极的焦点影响影响范围范围影响影响范围范围影响圈与关注圈心心若若改改变变，你你的的态态度度跟跟着着改改变变；态态度度改改变变，你你的的习习惯惯跟跟着着改改变变；习习惯惯改改变变，你你的的性性格格跟跟着着改改变变；性性格格改改变变，你你的的人人生生跟跟着着改改变变。马马斯斯洛洛问题与问题分析当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属解决问题的九个步骤解决问题的九个步骤 期望目标期望目标 实际情况实际情况 差距差距 所谓所谓“问题问题”是是指指“期望目标期望目标”与与“实际情况实际情况”间的差距间的差距 问题解决的九个步骤问题解决的九个步骤步骤一 界定问题步骤二 分析问题，并收集有关资料步骤三 列举可作选择的解决办法步骤四 比较各项备选办法的优劣步骤五 选出最佳解决问题的办法步骤六 计划如何实行步骤七 付诸行动步骤八 评估整个解决问题的过程步骤九 下一步问题分析与解决的正确回路思维转换，积极的态度清晰的界定问题正确的分析思路科学的分析方法人格与问题分析当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属人格MATRIX人格MATRIX命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊喜欢思考喜欢思考周密细致周密细致表现稳定表现稳定拘谨犹豫拘谨犹豫追求完美追求完美行动力差行动力差感情不太外露感情不太外露野心勃勃野心勃勃自信自信喜欢指挥他人喜欢指挥他人有紧迫感有紧迫感给人压力给人压力意志强意志强活泼活泼喜欢表现喜欢表现善于自我推销善于自我推销喜欢有趣的事物喜欢有趣的事物外向外向任性任性对人敏感对人敏感富有同情心富有同情心有耐心有耐心注重他人感受注重他人感受性格温和顺从性格温和顺从人格MATRIX细节过程结果效率关系忠诚创新刺激命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊不同人格的缺点不同人格的缺点完美主义犹豫不决行动力差拖拉过于严肃对人缺少同情心功利心过强缺乏目标感浪费时间迁就被动虎头蛇尾冲动自我管理能力差废话太多命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊不同人格的优点不同人格的优点喜欢思考周密细致表现稳定冷静计划能力强有恒心目标感强自信自律意志强执行力强果断对人敏感富有同情心有耐心性格温和善于倾听可被依靠能活跃气氛能激励人善于表现有创造力擅长辞令命命令令商商量量任任务务人人老老虎虎猫猫头头鹰鹰孔孔雀雀无无尾尾熊熊下属的问题与分析解决当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属下属能完成任务吗？下属能完成任务吗？任务或目标任务或目标经验技能知识信心动机人才识别的两个尺度人才识别的两个尺度工作能力工作能力（知识、技能和经验）（知识、技能和经验）工作意愿工作意愿（动机和信心）（动机和信心）能力能力意愿意愿低高D1一些低D2较高波动D3高高D4指挥性行为指挥性行为是一种单向沟通是一种单向沟通明确告知下属工作过程及步骤明确告知下属工作过程及步骤（What What Why Why When When Where Where Who Who HowHow）严格监督严格监督领导是决定者，解决问题的人领导是决定者，解决问题的人支持性行为支持性行为对下属的努力表示支持对下属的努力表示支持下属自动自发地达成目标下属自动自发地达成目标鼓励和赞美下属，提高自信心鼓励和赞美下属，提高自信心扩展下属思维，鼓励冒险扩展下属思维，鼓励冒险支持式S3教练式S2授权式S4命令式S1领导风格领导风格支持性行为指挥性行为高高低团队角色的启示启示一：每一种角色都很重要启示二：一个人不可能完美，但团队可以启示三：团队中的每一个角色都是优点缺点共存的，团队领导要善于用人之长，容人之短启示四：尊重团队角色差异启示五：合作能弥补能力不足 激励与保健因素使职工没有不满意的因素使职工没有不满意的因素使职工满意的因素使职工满意的因素 公司的政策与行政管理公司的政策与行政管理 工作上的成就感工作上的成就感 技术监督系统技术监督系统 工作中得到认可和赞赏工作中得到认可和赞赏 与上级之间的人事关系与上级之间的人事关系 工作本身的挑战和兴趣工作本身的挑战和兴趣 与同级之间的人事关系与同级之间的人事关系 工作职务上的责任感工作职务上的责任感 与下级之间的人事关系与下级之间的人事关系 工作的发展前途工作的发展前途 工作环境或条件工作环境或条件 个人成长、晋升的机会个人成长、晋升的机会 薪金薪金 个人的生活个人的生活 职务、地位职务、地位 工作的安全感工作的安全感同事间的问题与分析当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属组织的目的组织是人们为了达成一些目的而组成的协力团体；那么企业的组织可以说是企业为了达成企业的目的而组合成的协力团体。35成功的组织与团队特性每一个人都拥有达成共同目标的共识，并能集合群力朝共同的方向努力。每一个人都由衷地抱着协调合作的意愿与精神。每一个人的意见、想法都享有正确地传达、协调与受尊重的权利。报告系统明确、工作分配清楚合理、人尽其才。36人际的两种行为方式1.合作性行为2.决断性行为处理团队冲突的五种方式竞争协作回避迁就决断性行为合作性行为高高低妥协最佳处理方式通过冲突事件建立约定，通过协作确定今后的规则通过对事件的分析，处理团队冲突的特定问题（重要性与紧急度）不同的情况下，采用不同的方式既紧急又重要的工作采取竞争的方式解决不紧急也不重要的工作采取回避的方式解决紧急而不重要的工作采取迁就的方式解决紧急而不重要的工作采取妥协的方式解决不紧急而重要的工作采取协作的方式解决上司的问题与分析当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属向上司请示汇报的程序1.仔细聆听上司的命令2.和上司讨论工作的可行性3.拟定详细的工作计划4.工作中随时向上司汇报5.工作完成时及时总结汇报说服领导的技巧说服领导的技巧1.选择恰当的提议时机2.资讯及数据都极具说服力3.设想领导质疑，事先准备答案4.说话简明扼要，重点突出5.面带微笑，充满自信6.尊敬领导，勿伤领导自尊有效规划与问题分析当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属正确地做事得到效率用更高的速度做更多的事替代不了做正确的事做正确的事得到效果我的理想与我的现实：为什么做不到？三个基本问题三个基本问题我是谁？我是谁？我该做什么？我该做什么？我该怎么做？我该怎么做？CORT思维工具传统思维辩论性思维批判性思维对立性思维 B B：不，这个建议行得通：不，这个建议行得通A:A:这个建议行不通这个建议行不通建议建议传统思维的误区局限性局限性思维容易1、从自身的角度进行考虑；2、从片面的角度进行考虑；3、情绪会影响思维的效率。PMI思考法P(Plus)：优点有利因素你为什么喜欢它M(Minus)：缺点不利因素你为什么不喜欢它I(Interest)：兴趣点你对一个想法感兴趣的地方原则PMI思考法很重要，因为如果没有它，你就可能拒绝一个第一眼看上去不好，但实际上很有价值的想法。没有PMI思考法，就不太可能意识到一个你非常喜欢的想法的缺点。PMI思考法可以告诉你想法不只有好坏之分，如果它们能够引出别的想法，也很有意思。没有PMI思考法，大部分判断就不会根据想法本身的价值，而是根据你当时的直觉做出。有了PMI思考法，你就可以在研究这个想法之后（而不是之前）确定你是否喜欢它。CAF（Consider All Factors)在做CAF思考时，强调的重点应放在“被遗漏了什么？”以及“我们还应该考虑到什么？”之上这种思维方法的运用与行动、决策、计划、进行判断和做出结论紧密相关。PMI是对想法的反应，而CAF是在得出想法之前对情况的分析和研究。可以把考虑范围限定在10个重要因素之内，或采用下列方式：影响自身的因素影响他人的因素影响社会的因素原则在选择、决定或计划之前运用CAF思考法很有用。先考虑所有因素，然后选出最重要的因素，这种方法效果更好。你应该求教他人，请他们告诉你是否遗漏了一些重要的因素。如果遗漏了一个重要的因素，那么答案当时看起来可能正确，但结果却可能是错误的。如果你用CAF思考法分析他人的思维，就可以告诉他遗漏了什么因素。C&S（Consequence and Sequel)思维几乎永远是短期的，因为一次行动的吸引或排斥总是即刻产生，我们只对接下来发生的事感兴趣，而对以后的事则认为船到桥头自然直了。C&S思考法的作用就是指示人们仔细地考虑一个行动或者决定的后果。C&S是指对行动、计划、决定、原则等等做出预见的思考过程。CAF主要与当时用来做出结论而考虑的因素有关，而C&S主要考虑的是一个决定做出之后会发生什么情况。C&S（Consequence and Sequel)在分析一次行动时，我们应该考虑它带来的后果。直接后果短期后果（1-5年）中期后果（5-20年）长期后果（20年后）原则1.别人比你自己更容易看到你行为所带来的后果2.知道后果是否可以转变，这一点非常重要。3.直接后果和长期后果可能相反：直接后果可能是好的，长期后果可能很糟糕。4.不管后果是对自己还是对别人造成了影响，都应该考虑。5.在做出最终决定之前，应该考虑所有的后果。AGO方向（Aims）目的（Goals）目标（Objectives）AGO分清目标的含义有助于在以下领域思考：做决策、定计划和任何有目的的行动。有意识的将注意力直接集中于目的，以与反应相区别。你可以改变自己的习惯去做事，因为别人也在这么做，或者把它作为一种对于某种情况的反应。当你做什么事时，应该明确想要达到的目标。原则如果你清楚的了解了你自己的目标，实现起来就更加容易。在同样的情况下，不同的人会有不同的目标。在实现最终目标的道路上，会产生一个接着一个的小目标目标应该现实、真切、可行，这样才能真正实现。人们会有许多的目标，但是其中有些目标比其他目标更重要。FIP（First Important Priorities）FIP是挑选出最重要的观点，因素、目标、后果等程序的思考过程。如果从一开始你就只挑选最重要的观点，那么，你只能看到冰山的一角。如果你开始试着进行全面的观察，那么，你最终对重要性的评价就会变的更有价值。在运用了PMI、CAF、AGO或C&S思考法之后，你可以运用FIP来挑选最重要的那一点，那些你必须给予优先权，最先处理的事情。原则获得尽可能多的想法，然后开始挑选优先考虑的事情，这一点很重要。在同样的情形下，不同的人会有不同的优先考虑的事情。你应该清楚的知道自己为什么认为有些事情享有优先权。如果挑选最重要的事情很困难，那么，试着从另外一个方面来看待它：剔除最不重要的事情，然后看剩下了什么。不要忽略无需优先考虑的事情，它们同样需要认真考虑到但是，要在需要优先考虑的事情之后。APC其他方案（Alternative）可能性（Possible）选择（Choice）应用场合寻找其他解释寻找其他的假设理解问题的其他角度从不同的角度对待问题发现新的问题寻找其他的设计寻找其他的决策做出其他的预测可行性原则如果自己找不出可行的选择，可以请教别人。要不断寻找其他的选择，直到找到真正满意的选择为止。即使第一眼看来似乎没有其他的选择，但结果总是几乎恰恰相反。只有在看了其他的答案之后，你才会知道最初明显的答案是不是最好的。当你不满意的时候，寻找其他的选择很容易；但当你觉得满意时再寻找其他的选择，就需要付出努力。OPV其他人的观点（Other Peoples Views）它是一种更简单和更方便的工具，把人们的注意力引向问题所设计到的其他人。在使用这以工具时，思考者试图把自己置于其他人的立场上，以便从那个位置上来观察世界。OPV是对付自私的灵丹妙药。我们不能只对其他人观点的价值保持一种模糊的感觉，而要试着去分析其他人的观点。OPV和价值是紧密相关的。那些被影响的人的观点都会牵扯到价值的问题。因此，在进行OPV思考的时候，我们需要密切关注各种相关价值。原则不论你是否同意，都应该考虑其他人的观点。每个观点对其持有人来说都可能是正确的，但把它用于别人就不一定正确。不同的人有不同的职业、社会背景、知识状况、兴趣、价值观念和需求等，所以，在同样的情况下，观点完全不同也不足为怪。试一试，看看别人是否能考虑到你的观点。要能够分清楚观点之间的差异。总结AGOCAFFIPAPCPMIC&SOPV思维工具六顶思考帽白帽白帽白帽白帽中立而客观：代表客观的中立而客观：代表客观的中立而客观：代表客观的中立而客观：代表客观的事实与数字事实与数字事实与数字事实与数字黄帽黄帽黄帽黄帽正面而积极：代表乐观正面而积极：代表乐观正面而积极：代表乐观正面而积极：代表乐观红帽红帽红帽红帽直觉与情感：代表情绪上直觉与情感：代表情绪上直觉与情感：代表情绪上直觉与情感：代表情绪上的感觉、直觉和预感的感觉、直觉和预感的感觉、直觉和预感的感觉、直觉和预感黑帽黑帽黑帽黑帽负面与批判：代表负面的负面与批判：代表负面的负面与批判：代表负面的负面与批判：代表负面的判断与评估判断与评估判断与评估判断与评估绿帽绿帽绿帽绿帽生机与创意：代表创意与生机与创意：代表创意与生机与创意：代表创意与生机与创意：代表创意与创造性的想法创造性的想法创造性的想法创造性的想法蓝帽蓝帽蓝帽蓝帽冷静与系统：代表思维过冷静与系统：代表思维过冷静与系统：代表思维过冷静与系统：代表思维过程的控制与组织程的控制与组织程的控制与组织程的控制与组织六顶帽子的思考方法六顶思考帽不同的颜色的帽子代表不同的思考规则。不同的颜色的帽子代表不同的思考规则。避免情绪化、不知所措和混乱。避免情绪化、不知所措和混乱。容易转换思考方式。容易转换思考方式。个人观点与扮演角色的分离。个人观点与扮演角色的分离。帽子为组织思维提供了框架，思维变得更加帽子为组织思维提供了框架，思维变得更加集中，更加有组织性，更有创造性。集中，更加有组织性，更有创造性。白帽思维与白帽相关的就是资料与信息 我们拥有哪些信息？我们希望拥有哪些信息？我们如何获得信息？红帽思维背景情感与思维背景情感与思维 同情、愤怒、嫉妒或害怕等这些背景情感会限同情、愤怒、嫉妒或害怕等这些背景情感会限制所有的思维，并使思维带有各种色彩。制所有的思维，并使思维带有各种色彩。你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是你说的这些只是为自己的利益着想，根本不是为了公司为了公司我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快我反对他担任这个职位，因为他晋升的这么快，让人嫉妒，让人嫉妒黑帽思维黑帽思维的用途检查证据检查逻辑性检查可行性检查影响检查适应性黄帽思维黄帽思维的用途1、评估价值2、分析利益3、让事情变得可行绿帽思维绿帽思维使用的原则行动解释预测设计蓝帽思维蓝帽思维的使用原则1、集中。2、监督与控制。创造性思维方法1、是、否和PO是、否和POPO是一种新的思维方式，一个新造的词语，它是指我们独立于判断系统之外进行的思考。有时你不想对一个观点做出判断，但你会创造性地认为它是幻想、建议或看待事物的方式，这时你就说PO。将所有的观点以一种也许并不正确的方式放在一起来激发思考，提出一个暂时还没有证明的观点和假设解释。必须强调PO与“不确定”或者“不知道”是不相同的。是、否和PO一个PO观点不是给你提供事情真正的、准确的或者本来的样子，而是提供一种创造性的理性、一种开放式的观点和看待事物的新方式。创造力试图发现新的路线，如果你一直在使用判断系统，那么就不可能做到这一点了。毋庸置疑，最后得到的想法，也就是用来指导行动的想法，应该经过判断证明是准确和有效的。但是，如果我们每一步都做判断，那么永远也不会获得任何创造性的想法。我们必须强调，PO不是没有能力来判断某事物。PO是一个有意识的暗示，表示一个人站在判断体系之外有目的地考虑问题的方式。小结PO的意义在于，你不是在对一个想法做出判断，而是创造性地把它看做一个观点和看待事物的方式。这里的要点在于把PO当成一种实践性的工具，而不是一个哲学论点。2、跳板跳板创造性地运用某一想法，目的是通过这个想法来创造新的理念。也就是说，并不对此想法的正确与否进行判断，而是把这个想法当作“跳板”，即作为获得新想法的途径。设置“跳板”的诀窍在于故意说一些不可能或不合理的事情，以刺激自己思考。最简单的方法就是颠倒是非、内外、上下或者前后。一个人独自思考时经常冒出个看似错误的想法。此时你不要马上否定，而应把它当作跳板。别人经常提出些看起来错误的想法，不要马上否定这些想法，也应将它们当成跳板，这并不意味着最后得接受这些想法。跳板使用“跳板”思维方法需要先确定两个问题：使用下面两种方法：我们能以什么作为跳板？我们从这块跳板移向何方？如何制造跳板你可以以PO的方式对待这些想法，并将其作为“跳板”，而不要急于判断这些想法的对错。你可以故意说一些不可能的、出人意料的或者不合情理的事情来创造跳板。你可以将一些事物的因果进行前后、上下或者内外的颠倒，得出新的想法，并将其作为“跳板”。小结即使是一个看上去非常荒谬的想法，对于我们来说也可能是非常重要的，因为它可以引导我们产生另外一些新的想法。因此，我们不应仅局限于这个想法本身的是或非，我们的目光应该放在如何利用这个想法上，把它作为一种产生新想法的跳板。重要的是不要过于畏惧跳板。3、随机输入随机输入为了得到新的思想，你必须吸收外界因素。它必须是随机的也就是说它与当前所考虑的内容没有关系。但是一旦被利用的话，这种随机的输入也就成为一个促进因素了。随机输入随机输入法需要特意引入一种与现状不相关的东西。使用PO引入随机的输入并观察会引起什么样的新思想。把两件表面看上去毫无关系的事物或情况通过PO联系在一起，最后得出具有创造性的有价值的新观点。在实践中，最简单的随机输入是随机的一个词、任意的数字、使用字典，或手指在报纸上随意一点。随机输入创造力的基本原则：能够使用任意的或无关联的输入。如果你只盯着你所看到的，你的思想又怎能变化呢？一个人要激发新的思维就得看到那些看起来没有联系的及几乎不可能有任何联系的东西。小结为了产生一些新的想法，你不得不引入一些新的东西，而这些新的东西与主题无关，是随机的。重要的是随机激励必须是真正的随机。4、挑战概念挑战概念挑战概念包括考虑那些被想当然的事物、做事的方法，并且对它们进行挑战。这并不是试图证明他们的错误，而是对他们的唯一性进行挑战。挑战概念理论上而言，挑战是容易的，但实践过程中有两个困难。首先是找出挑战的对象，对能看到的一切事物都进行挑战是徒劳的。挑战就像枪，必须先瞄准。因此必须努力找到对象。第二个困难是把“挑战”与“批评”区分开来。批评是花时间来攻击此概念，说明它为什么不行。而挑战是寻找其他的方法来做某件事情。挑战概念需要对想当然的事进行提问或挑战。需要强调的是这是积极的心态，而不是对一切都否定的消极态度。它是对惟一性的挑战，而非批评。当挑战一种概念时，你要提出如下的问题：这有必要吗？这是惟一的方法吗？还会有什么其他的方式吗？为什么要那样做？无法找出特定的目标，挑战就是没有意义的。小结不要认为一切都是想当然的，你可以找出和挑战任何概念，看它是不是做事的惟一方式。重要的是集中在一个概念上，然后对其惟一性进行挑战。有效决策制定当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属有效的决策遵循原则，减少错误的决策首先必须了解决策对象，即问题的性质如何若没有明确指出具体实现的方法、执行顺序、执行负责人、以及实际执行人，这样的决策，便不是真正的决策，不过是个意图而已。不做不必要的决定，一旦决定后就不要犹豫了解问题的性质将决策转化为行动不以全员一致通过来决策不做不必要的决策一旦决策就毫不犹豫打造学习型组织打造学习型组织学习型组织的五项修炼五项修炼是指学习型组织的五项新技能的组合，被管理学界称为学习型组织的圣吉模型。自我超越心智模式共同愿景团队学习系统思考五项修炼当代经理人面临的问题当代经理人面临的问题经理人决策规划上司同事下属彼德。德鲁克彼德。德鲁克卓有成效的管理者卓有成效的管理者1 卓有成效的管理者必须懂得如何有效地利用他们的时间。2.卓有成效的管理者重视对外界的贡献。3 卓有成效的管理者善于利用长处，不光善于利用他们自己的长处，而且也知道如何利用上司、同事及下属的长处。4 卓有成效的管理者知道如何将自己的精力集中在一些重要的领域里，这样一来，上佳的表现便能结出丰硕的成果。5 最后，卓有成效的管理者善于做出有效的决策。