第十章 工程项目采购管理.ppt

第十章工程项目采购管理为达到项目范围而从执行组织外部获取货物和服务的过程1一、项目采购的定义和种类是指通过努力从项目组织外部获得物料、工程和服务的整个采办过程。2按对象分有形采购物料采购工程采购无形采购咨询服务采购按采购方式分招标采购公开招标采购邀请招标采购非招标采购询价采购直接采购自营工程3公开招标 公开招标又称竞争性招标，由招标人在报刊、电子网络或其它媒体上刊登招标公告，吸引众多企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。（1）国际竞争性招标(InternationalCompetitiveTendering)（2）国内竞争性招标(NationalCompetitiveTendering)4邀请招标也称有限竞争性招标或选择性招标(SelectiveTendering)，即由招标单位选择一定数目的企业，向其发出投标邀请书，邀请他们参加招标竞争。一般选择310个参加较为适宜，当然要视具体的招标项目的规模大小而定。邀请招标与公开招标相比，因为不用刊登招标公告，招标文件只送几家，投标有效期大大缩短，这对采购那些价格波动较大的商品是非常必要的，可以减低投标风险和投标价格。5议标议标也称谈判招标（NegotiationTendering）或限制性招标（LimitedTendering），通过谈判来确定中标者。中华人民共和国招标投标法没有议标内容。（1）直接邀请议标方式（2）比价议标方式（3）方案竞争议标方式6二、项目采购管理的过程采购计划的编制编制询价计划询价供方选择合同管理合同收尾71.采购计划的编制确定从项目组织外部采购哪些产品和服务能够满足项目需求，包括是否采购、怎样采购、采购什么、采购多少及何时采购当项目从组织以外获得产品或服务时，对每项产品和服务都要执行一次从询计划编制到合同收尾的过程82.编制询价计划形成产品需求文档，并确定可能的供方9两种常见的询价文件RFP(requestforproposal),邀请提交建议书。用于从可能的卖主那里征求建议书的文件RFQ(requestforquote)，邀请报价。用于从可能的卖主那里征求报价或标书的文件103.询价从潜在的卖方获得建议书或标书。114.供方选择从可能的卖主中进行选择12当价格不是主要标准时，评价卖方的标准是：对需求的理解成本技术能力管理方法财政能力13一种可能的评价卖方的标准是：技术手段30%的权重管理方法30%的权重历史绩效20%的权重价格20%的权重14另一种可能的评价卖方的标准是：方法30%的权重经验30%的权重成本30%的权重进度计划10%的权重15独立估算采购组织编制自己的估算，用以检查报价价格16合同谈判是指签署合同前，订约双方就合同结构与要求进行澄清并达成协议的过程。谈判的议题通常是责任与权利、适用条款与法律、技术与商务管理方法、合同融资和价格17谈判的5个阶段介绍：做一些介绍，形成谈判气氛试探：确定对手关心的问题及其优劣势草议价格：进行实际的讨价还价与让步结束：总结情况，进行最后的让步达成协议：将最后的协议归档18谈判战术最后期限吃惊有限的权利不露面的人公平、合理战略延迟双方一起论理撤退不合理建议仲裁既成事实195.合同管理管理与卖方的关系，确保卖方履行合同要求206.合同收尾包括两项内容：一是进行产品审核，以验证所有的工作是否被正确地、令人满意地完成；二是管理收尾，更新反映最终成果的记录和归档将来会用到的信息。21三、招投标招投标法于2000年1月1日起实施基本概念基本特征基本原则一般程序22基本概念招投标是由招标人和投标人经过要约、承诺，择优选定，最终形成协议和合同关系的、平等主体之间的一种交易方式，是“法人”之间达成有偿、具有约束力的法律行为。招投标是商品经济发展到一定阶段的产物，是一种最高竞争性的采购方式，能为采购者带来经济、高质量的工程、货物或服务。标的招标方和投标方交易的商品23基本特征平等性竞争性开放性24基本原则公开、公平、公正和诚实守信的原则25一般程序招标准备阶段投标准备阶段开标评标阶段决标签约阶段26招投标准备阶段具有招标条件的单位填写招标申请书，报有关部门审批获准后，组织招标班子和评标委员会编制招标文件和标底发布招标公告审定投标单位发放招标文件接受投标文件组织招标会议27投标准备阶段根据招标告示或招标单位的邀请，投标单位选择符合本单位能力的项目，向招标单位表明投标意向，并提供资格证明文件和资料资格预审通过后，购买招标文件，组织投标班子，跟踪投标项目编制投标文件，并在规定的时间内报送招标单位参加招标会议28开标评标阶段按照招标公告规定的时间、地点，由招标方派代表在公证人和投标方共同监督下，当众打开投标书招标方对投标书进行审查后、询标、评标投标方做好询标解答准备，接受询标质疑，等待决标29决标签约阶段评标委员会提出评标意见，报送招标单位依据决标内容向中标单位发出中标通知书中标单位在接到中标通知书后，在规定的期限内与招标单位签定合同30四、合同计价方式单价合同总价合同成本加酬金合同31单价合同根据计划工程内容和估算工程量，在合同中明确每项工程内容的单位价格（如每米、每平方米、每立方米价格），实际支付时则根据每一个子项的实际工程量乘以该子项的合同单价计算该项工作的应付工程款。单价合同又分固定单价合同和变动单价合同两种。32单价合同的特点是单价优先，例如FIDIC土木工程施工合同中，业主给出的工程量清单表中的数字是参考数字，而实际工程款则按实际完成的工程量和合同中确定的单价计算。虽然在投标报价、评标以及签订合同中，人们常常注重总价格，但在工程款结算中单价优先，对于投标书中明显的数字计算错误，业主有权利先作修改再评标，当总价和单价的计算结果不一致时，以单价为准调整总价。33采用单价合同对业主的不足之处是，业主需要安排专门力量来核实已经完成的工程量，需要在施工过程中花费不少精力，协调工作量大。另外，用于计算应付工程款的实际工程量可能超过预测的工程量，即实际投资容易超过计划投资，对投资控制不利。34固定单价合同条件下，无论发生哪些影响价格的因素都不对单价进行调整，因而对承包商而言就存在一定的风险。当采用变动单价合同时，合同双方可以约定一个估计的工程量，当实际工程量发生较大变化时可以对单价进行调整，同时还应该约定如何对单价进行调整；当然也可以约定，当通货膨胀达到一定水平或者国家政策发生变化时，可以对哪些工程内容的单价进行调整以及如何调整等。因此，承包商的风险就相对较小。35固定单价合同适用于工期较短、工程量变化幅度不会太大的项目36总价合同总价合同也称作总价包干合同，即根据施工招标时的要求和条件，当施工内容和有关条件不发生变化时，业主付给承包商的价款总额就不发生变化。总价合同又分固定总价合同和变动总价合同两种。37固定总价合同固定总价合同的价格计算是以图纸及规定、规范为基础，工程任务和内容明确，业主的要求和条件清楚，合同总价一次包死，固定不变，即不再因为环境的变化和工程量的增减而变化。在这类合同中，承包商承担了全部的工作量和价格的风险。因此，承包商在报价时应对一切费用的价格变动因素以及不可预见因素都做充分的估计，并将其包含在合同价格之中。38在固定总价合同中可以约定，在发生重大工程变更、累计工程变更超过一定幅度或者其他特殊条件下可以对合同价格进行调整。39固定总价合同适用于以下情况：（1）工程量小、工期短，估计在施工过程中环境因素变化小，工程条件稳定并合理；（2）工程设计详细，图纸完整、清楚,工程任务和范围明确；（3）工程结构和技术简单，风险小；（4）投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分析招标文件，拟订施工计划。40变动总价合同变动总价合同又称为可调总价合同，合同价格是以图纸及规定、规范为基础，按照时价（CurrentPrice）进行计算，得到包括全部工程任务和内容的暂定合同价格。41根据建设工程施工合同示范文本（GF-99-0201），合同双方可约定，在以下条件下可对合同价款进行调整：（1）法律、行政法规和国家有关政策变化影响合同价款；（2）工程造价管理部门公布的价格调整；（3）一周内非承包人原因停水、停电、停气造成的停工累计超过8小时；（4）双方约定的其他因素。42在工程施工承包招标时，施工期限一年左右的项目一般实行固定总价合同；对建设周期一年半以上的工程项目，则应考虑下列因素引起的价格变化问题：（1）劳务工资以及材料费用的上涨；（2）其他影响工程造价的因素，如运输费、燃料费、电力等价格的变化；（3）外汇汇率的不稳定；（4）国家或者省、市立法的改变引起的工程费用的上涨。43总价合同的特点（1）发包单位可以在报价竞争状态下确定项目的总造价，可以较早确定或者预测工程成本；（2）业主的风险较小，承包人将承担较多的风险；（3）评标时易于迅速确定最低报价的投标人；（4）在施工进度上能极大地调动承包人的积极性；（5）发包单位能更容易、更有把握地对项目进行控制；（6）必须完整而明确地规定承包人的工作；（7）必须将设计和施工方面的变化控制在最小限度内。44总价合同是总价优先，承包商报总价，双方商讨并确定合同总价，最终也按总价结算。45一般是在施工图设计完成，施工任务和范围比较明确，业主的目标、要求和条件都清楚的情况下才采用总价合同。46成本加酬金合同也称为成本补偿合同，这是与固定总价合同正好相反的合同，工程施工的最终合同价格将按照工程的实际成本再加上一定的酬金进行计算。在合同签订时，工程实际成本往往不能确定，只能确定酬金的取值比例或者计算原则。47采用这种合同，承包商不承担任何价格变化或工程量变化的风险，这些风险主要由业主承担，对业主的投资控制很不利。而承包商则往往缺乏控制成本的积极性，常常不仅不愿意控制成本，甚至还会期望提高成本以提高自己的经济效益，因此这种合同容易被那些不道德或不称职的承包商滥用，从而损害工程的整体效益。所以，应该尽量避免采用这种合同。48成本加酬金合同通常用于如下情况：（1）工程特别复杂，工程技术、结构方案不能预先确定，或者尽管可以确定工程技术和结构方案，但是不可能进行竞争性的招标活动并以总价合同或单价合同的形式确定承包商，如研究开发性质的工程项目；（2）时间特别紧迫，如抢险、救灾工程，来不及进行详细的计划和商谈。49对业主而言，这种合同形式的优点：（1）可以分段施工缩短工期，而不必等待所有施工图完成才开始招标和施工（2）可以减少承包商的对立情绪，其对工程变更和不可预见条件的反应会比较积极和快捷（3）可以利用承包商的施工技术专家，帮助改进或弥补设计中的不足（4）业主可以根据自身力量和需要，较深入地介入工程施工和管理（5）也可以通过确定最大保证价格约束工程成本不超过某一限值，从而转移一部分风险50对承包商来说，这种合同比固定总价的风险低，利润比较有保证，因而比较有积极性；其缺点是合同的不确定性，由于设计未完成，无法准确确定合同的工程内容、工程量以及合同的终止时间，有时难以对工程计划进行合理安排。51成本加酬金合同形式成本加固定费用合同成本加固定比例费用合同成本加奖金合同最大成本加费用合同52成本加固定费用合同根据双方讨论同意的工程规模、估计工期、技术要求、工作性质及复杂性、所涉及的风险等来考虑确定一笔固定数目的报酬金额作为管理费及利润，对人工、材料、机械台班等直接成本则实报实销。如果设计变更或增加新项目，当直接费超过原估算成本的一定比例时，固定的报酬也要增加。在工程总成本一开始估计不准，可能变化不大的情况下，可采用此合同形式，有时可分几个阶段谈判付给固定报酬。这种方式虽然不能鼓励承包商降低成本，但为了尽快得到酬金，承包商会尽力缩短工期。有时也可在固定费用之外根据工程质量、工期和节约成本等因素，给承包商另加奖金，以鼓励承包商积极工作。53成本加固定比例费用合同工程成本中直接费加一定比例的报酬费，报酬部分的比例在签订合同时由双方确定。这种方式的报酬费用总额随成本加大而增加，不利于缩短工期和降低成本。一般在工程初期很难描述工作范围和性质，或工期紧迫，无法按常规编制招标文件招标时采用。54成本加奖金合同奖金是根据报价书中的成本估算指标制定的，在合同中对这个估算指标规定一个底点和顶点，分别为工程成本估算的6075和110135。承包商在估算指标的顶点以下完成工程则可得到奖金，超过顶点则要对超出部分支付罚款。如果成本在底点之下，则可加大酬金值或酬金百分比。采用这种方式通常规定，当实际成本超过顶点对承包商罚款时，最大罚款限额不超过原先商定的最高酬金值。在招标时，当图纸、规范等准备不充分，不能据以确定合同价格，而仅能制定一个估算指标时可采用这种形式。55最大成本加费用合同在工程成本总价合同基础上加固定酬金费用的方式，即当设计深度达到可以报总价的深度，投标人报一个工程成本总价和一个固定的酬金（包括各项管理费、风险费和利润）。如果实际成本超过合同中规定的工程成本总价，由承包商承担所有的额外费用，若实施过程中节约了成本，节约的部分归业主，或者由业主与承包商分享，在合同中要确定节约分成比例。在非代理型（风险型）CM模式的合同中就采用这种方式。56PMBOK中各种类型的成本补偿合同1.成本加成本百分比合同(costpluspercentageofcost,CPPC)：补偿服务的成本，再加上事先规定的成本百分比作为利润。目前被美国禁止。也称为成本加费用百分比合同(costpluspercentageoffee,CPPF)2.成本加固定费用合同(costplusfixedfee,CPFF):费用固定3.成本加奖励费用合同(costplusincentivefee,CPIF)4.固定总价加奖励费用合同(fixedpricetplusincentivefee,FPIF)57成本加成本百分比合同(costpluspercentageofcost,CPPC)：C=Cd+CdPC为合同总价Cd为实际成本P为固定百分比58成本加固定费用合同(costplusfixedfee,CPFF):C=Cd+FF固定酬金59成本加奖励费用合同(costplusincentivefee,CPIF)当Cd=Co,则C=Cd+F当CdCo,则C=Cd+FF当CdCo,则C=Cd+FF其中Co为预期成本F为酬金的增减部分(可以是一个百分数,也可以是一个绝对数)60固定总价加奖励费用合同(fixedpriceplusincentivefee,FPIF)C=Cd+P1Co+P2(Co-Cd)P1为基本酬金百分数P2为奖罚百分数61举例1：Thebuyerhasnegotiatedacost-plus-incentivefeecontractwiththeseller.Thecosthasatargetcostof$300,000,ashareratioof80/20,amaximumfeeof$60,000,andaminimumfeeof$10,000.Ifthesellerhasactualcostsof$380,000,howmuchfeewillthebuyerpay?62买方已经与卖方达成了一个成本加酬金合同。合同设定的成本为30万美元，目标费为4万美元，分配比例为80/20（买方总是在前面），最高费6万美元，最低为1万美元。如果卖方实际成本为38万美元，则买方实际支付的酬金为多少？63举例2：Abuyerhasnegotiatedafixed-priceincentivecontractwiththeseller.Thecontracthasatargetcostof$200,000,atargetprofitof$30,000,andatargetpriceof$230,000.thebuyerhasalsonegotiatedaceilingpriceof$270,000andashareratioof70/30.Ifthesellercompletesthecontractwithactualcostsof$170,000,howmuchprofitswillthebuyerpaytheseller?64目前有两家公司要签署一个固定价格合同。双方已经谈妥，合同的目标成本是200,000美元。奖金是30,000美元，因此合同的预定价格是230,000美元。买方还设定了270,000美元的最高价格以及“七三开”的分成比例，如果卖方以170,000美元的实际成本完成了合同，除了合同的成本外，买方还要支付给卖方多少钱？65合同形式适用范围成本加固定费用合同在工程总成本一开始估计不准，可能变化不大的情况下，可采用此合同形式，有时可分几个阶段谈判付给固定报酬成本加固定比例费用合同一般在工程初期很难描述工作范围和性质，或工期紧迫，无法按常规编制招标文件招标时采用。成本加奖金合同在招标时，当图纸、规范等准备不充分时，不能据以确定合同价格，而仅能制定一个估算指标时可采用这种形式。最大成本加费用合同在非代理型（风险型）CM模式的合同中就采用这种方式。66成本加酬金合同的应用1.当实行施工总承包管理模式或CM模式时，业主与施工总承包管理单位或CM单位的合同一般采用成本加酬金合同。2.在国际上，许多项目管理公司、咨询服务合同等也多采用成本加酬金合同方式。67五、工程项目承发包方式工程项目承发包的基本方式设计-施工分离式设计-施工一体式平行承发包设计-招标-建造设计总承包施工总承包工程项目总承包EPC其他68（一）设计-施工分离式设计-施工分离式是指工程项目的设计和施工分开发包有平行承发包、设计-招标-建造、设计总承包和施工总承包等方式。691.分阶段分专业平行承包模式定义业主通过招标方式分别选择咨询、设计、勘探、施工和供应等众多单位承担相应的工作任务。优缺点优点在于业主可以根据不同性质的建设任务选择最合适的承包者；可以对每一个重要环节加以监管。其存在的问题是招标次数多、协调难度大，总投资要到任务全部发包完成才能确定。702.设计-招标-建造模式DBB（DesignBidBuild）模式是专业化分工的产物。业主分别与设计和施工承包商签订合同，在设计全部完成后，进行招投标，然后进入施工。特点工程项目的实施是按顺序进行，一个阶段结束后，后一个阶段才能开始。因此，该模式的工程建设周期长，业主管理费用高，设计、施工之间的冲突多。71D-B-B模式的示意图如下：合同关系管理协调关系建筑师/咨询工程师（进行可研、设计等工作）业主业主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商监理工程师供应商贷款方建筑师/咨询工程师的顾问723.设计总承包模式定义业主通过招标的方式选择一家设计单位承包一项工程项目中所包含的所有设计任务，该设计总承包单位可以自身承担全部设计任务，也可以将一部分设计任务分包出去。特点设计总承包方对所有的设计项目承担责任，有利于设计的优化和设计项目总体目标的实现，简化了业主的设计协调工作。73设计总承包模式的示意图如下：业主设计分包1设计分包2设计分包 m设计分包 n 设计总包方设计联合体设计合作体独立设计企业744.施工总承包模式定义业主通过招标方式选择一家施工单位承包工程项目的施工任务，该施工总承包单位承担所有的施工任务，也可以将部分施工任务分包出去。特点将工程项目的所有施工任务集成由施工总承包商负责，有利于施工项目的系统管理和项目总体目标的最优实现，简化业主的施工协调工作。75施工总承包模式的示意图如下：业主施工分包2施工分包 m施工分包 n 施工总包方施工分包1独立建筑企业施工联合体施工合作体76（二）工程项目总承包定义工程总承包是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘探、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。有设计-采购-施工总承包模式、交钥匙总承包模式、设计-建造总承包模式、设计-采购总承包模式、采购-施工总承包模式等。771.设计-采购-施工总承包模式设计-采购-施工总承包（Engineering-Procurement-Construction），简称为EPC，是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工和试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责。类型EPCm、EPCs、EPCa78设计、采购、施工管理承包（EPCmEngineering、Procurement、Constructionmanagement）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并负责施工管理。施工承包商与业主签订承包合同，但接受设计、采购、施工管理承包商的管理。设计、采购、施工管理承包商对工程的进度和质量全面负责。79设计、采购、施工监理承包（EPCsEngineering、Procurement、Constructionsuperintendence）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并监督施工承包商按照设计要求的标准、操作规程等进行施工，并满足进度要求，同时负责物资的管理和试车服务。施工监理费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。80设计、采购承包和施工咨询（EPCaEngineering、Procurement、Constructionadvisory）是指承包商负责工程项目的设计和采购，并在施工阶段向业主提供咨询服务。施工咨询费不含在承包价中，按实际工时计取。业主与施工承包商签订承包合同，并进行施工管理。81EPC模式的示意图如下：业主采购部门设计分包施工分包 工程总承包商独立企业联合体合作体采购分包分包合同自行完成设计部门施工部门822.交钥匙总承包模式交钥匙（Turnkey）总承包模式是设计、采购、施工工程总承包商向两头扩展延伸而形成的业务和责任范围更广的总承包模式，其中承包商不仅承担工程项目的建设实施任务，而且提供建设项目前期工作和运营准备工作的综合服务。交钥匙模式与EPC模式的主要不同点在于：承包范围更大，工期更固定，合同总价更固定，承包商风险更大，合同价相对较高。833.设计-建造总承包模式设计-建造（Design-Build）模式，简称为DB模式，是对D-B-B模式的一种变革，是为了解决D-B-B模式所存在的主要问题而产生的一种模式。项目程序（项目决策、方案设计、初步设计、技术设计、施工图设计、施工安装、竣工验收）根据承包起点时间的不同，DB模式可以分为以下几种类型：从方案设计到竣工验收总承包（DB1）、从初步设计到竣工验收总承包（DB2）、从技术设计到竣工验收总承包（DB3）、从施工图设计到竣工验收总承包（DB4）。84DB模式的示意图如下：施工分包商咨询公司（进行可研，确定项目采购策略）业主监理工程师合同关系管理协调关系DB总承包商咨询设计分包854.设计-采购总承包设计-采购（EngineeringProcurement）总承包，简称为EP，是将设计与采购结合，由EP总承包商承包，如下图所示：施工分包商咨询公司（进行可研，确定项目采购策略）业主监理工程师合同关系管理协调关系DB总承包商咨询设计分包865.采购-施工总承包采购-施工（ProcurementConstruction）总承包，简称为PC，是将采购与施工结合，由PC总承包商承包，如下图所示：业主采购分包商采购分包商施工分包商 PC总承包商业主代表施工分包商合同关系协调关系87六、工程项目管理的模式业主自行组织工程项目管理机构进行管理业主自行组织项目管理机构进行全过程项目管理，项目完成后，项目管理机构即解散。由于项目管理机构是临时的，所以缺乏经验，不利于项目目标的实现。委托咨询公司协助业主进行项目管理业主委托咨询工程师进行前期的各项有关工作，如进行机会研究、可行性研究等。项目实施过程中，业主委托咨询工程师或监理工程师进行工程监督管理。咨询工程师或监理工程师长期从事工程项目的咨询与管理工作，具有丰富的经验，因此，该模式有利于保证工程项目质量、工期，有利于节省投资。这是我国目前最常用的模式。88（一）建筑管理模式（CM模式）建筑管理模式（ConstructionManagement,简称为CM模式）是由美国人CharlesBThomsen在研究如何加快设计与施工的速度以及改进控制方法时提出的。该模式的基本特征是将设计工作分为若干阶段完成，每一阶段设计工作完成后，就组织相应工程内容的施工招标，如下图所示。在该模式下，发包人、发包人委托的建筑工程经理（CM经理）、工程设计人员组成联合小组，共同负责工程项目的规划、设计和施工的组织和管理工作。89CM模式的示意图如下：123方案设计扩初设计施工图设计121233招标时间90CM模式有两种最常用的形式：代理型CM（AgencyCM）风险型CM（At-Risk-CM）CM模式1966年首次被应用于世界贸易中心建设。该模式分为AgencyCM和NonAgencyCM两种方式。代理型CM由业主与各承包商签订合同,CM单位只作为业主的咨询和代理,为业主提供CM服务。非代理型CM则由CM单位直接与各分包商签合同,并向业主承担保证最大工程费用GMP(GuaranteedMaximumPrice),如果实际工程费用超过了GMP,超过部分将由CM单位承担。911.代理型CM（AgencyCM）CM单位是发包人的咨询单位，CM经理是发包人的咨询和代理。发包人与CM单位签订咨询服务合同，与承包人签订施工合同。CM单位与设计单位、施工单位和供应单位之间是协调管理关系，如下图所示。CM经理可只提供某一阶段的服务，亦可提供全过程的服务。92代理型CM模式的示意图如下：建筑师工程师业主或咨询工程师代 理 型CM经理施工承包商供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主合同关系协调关系932.风险型CM（At-Risk-CM）CM单位同时担任施工总承包人的角色，CM单位与专业承包人之间是合同关系，一般发包人要求CM经理提出保证最大工程费用，以利于发包人的投资控制，CM经理为承包人承担了更多的风险。如图所示。建筑师工程师业主或咨询工程师风险型CM经理供应商供应商供应商分包商分包商分包商业主合同关系协调关系94（二）委托项目管理模式由业主委托专业机构（咨询公司或项目管理公司）代表业主进行项目管理，这种方式就是委托项目管理方式。这是国际工程项目管理的一种新的趋势。专业机构具有丰富的项目管理经验，弥补了业主管理经验不足的弱点，有利于提高项目管理效果。委托项目管理的方式主要有两种：项目管理服务（PM）、项目管理承包（PMC）。95项目管理服务（PM）PM是工程项目公司按合同约定，在项目的决策、实施阶段为业主编制相关文件，提供招标代理、设计、采购、施工、试运行的管理和服务。具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。96项目管理承包（PMC,ProjectManagementContract）项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。97PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；根据有关标准、类似项目的成本资料与经验做出投资预算作为工程造价控制的参考；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商，视不同的项目总承包商可以是EPC或设计建造。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。98PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同在定义阶段结束时批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。99与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。100总之，PMPMC是指咨询公司代业主对工程项目进行管理，咨询公司与业主之间具有密切的关系，能够更充分地反映和贯彻业主的意图，并且使业主接收到合理的建议和决策信息，有利于业主做出合理和正确的决策。PMPMC与设计、施工、监理比较，处于管理者和协调者的地位。101（三）工程代建制模式工程代建制是指政府投资项目通过招标方式，选择专业化的项目管理公司，负责项目的投资管理和建设组织实施工作，项目建成后交付使用单位。代建制是建设工程项目管理方式在政府投资项目上的一种具体运用模式和管理制度。代建单位的工作性质是工程项目管理和咨询，赢利模式是收取代理费、咨询费，从节约的投资中提成，承担相应的管理、咨询风险，不承担具体的工程风险。102代建制常见的组织模式如下图所示。政府代建单位供应商供应商承包商承包商103（四）设计-管理模式（DM）采用设计-管理模式（Design-Manage,简称为DM），承包人向发包人提供设计和施工管理服务，承包人通常是设计机构与施工管理企业的联合体，发包人与承包人之间需要签订既包含设计也包含施工管理服务在内的合同。DM模式有两种形式：DM1和DM2。DM1，发包人与DM经理、施工总承包人分别签订合同，由DM经理负责设计并对工程项目的施工进行管理，如下图所示。DM2，发包人与DM经理签订合同，DM经理分别与承包人签订合同，如下图所示。104DM模式的示意图（左图为DM1，右图为DM2）：105（五）PFI建设模式PFI（Private-Finance-Initiative）是利用私人或私有机构的资金、人员、设备、技术、管理等优势，从事公共项目的开发、建设经营的一种建设模式。在项目开发过程中，私营企业或私有制机构组建的项目公司在合同特许期限内，集项目的建设、经营和产权于一体。政府将项目开发过程的风险转移给能够合理承担风险的私有制机构，提高私有资金的经济效益，为公众提供更好更优质的服务。106PFI已成为利用私有资金（民间资本或非政府资金）的一种总模式、总概念。包容着BOT（Build-Operate-Transfer）建造-运营-移交、BOO（Build-Own-Operate）建设-拥有-经营、BTO（Build-Transfer-Operate）建设-转让-经营、BOOT建设-拥有-经营-转让、BROT建设-租赁-经营-转让等建设模式的内涵。107（六）BOT模式建造-运营-移交模式（BOT）：是依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和项目管理方式。是指政府通过招标选择私营企业，通过特许协议授予其在一定期限的基础设施的专营权，许可其融资建设和经营特定的基础设施，并准许其通过向用户收取费用或出售产品，以清偿贷款，回收投资并获取利润，特许专营期满，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府108BOT模式的示意图如下：政府项目发起人项目公司用户项目股东（股本金）各债权人（贷款)总承包商（建造）工程监理公司保险公司设计、咨询公司分包商供应商顾问机构(法律、财务等)各综合开发公司各种金融机构各种投资者股票、债券各种基金商业银行出口信贷（收费）（移交）项目批准书特许协议经营开发公司（运营）109（七）伙伴合同模式伙伴合同模式，也称之为合作管理模式，是指两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利益，充分利用各方资源而做出的相互承诺。工程项目管理中的伙伴合同模式是建立在发包人与参与各方的相互信任、资源共享的基础上，构成基本的伙伴或同盟关系。伙伴合同并不能作为一种独立的工程项目管理模式，而是与其他模式结合采用。伙伴合同模式以确保项目的成功和相互利益作为共同的目标，订立联合方式的基本合同，并围绕回避合同纠纷，确定一些具体的解决程序和方法。110