第二章企业战略管理 创业 2009.10 浓缩.ppt

主要内容主要内容第一节第一节 战略概述战略概述第二节第二节 环境分析环境分析第三节第三节 企业总体战略企业总体战略第一节战略概述第一节战略概述一、战略与企业战略一、战略与企业战略1 1、战略的含义、战略的含义 战略战略是组织对其发展目标，达成目标的途是组织对其发展目标，达成目标的途径、手段等关乎全局的重大问题的筹划和谋径、手段等关乎全局的重大问题的筹划和谋略。略。、企业战略、企业战略：企企业业为为了了适适应应未未来来环环境境的的变变化化，谋谋求求长长期期生生存存和和稳稳定定发发展展而而制制定定的的总总体体性性和和长长远远性性的的谋划。谋划。鞍钢战略：发展钢铁主体，壮大多元产业，鞍钢战略：发展钢铁主体，壮大多元产业，实现结构优化，增强整体实力。实现结构优化，增强整体实力。第一节战略概述第一节战略概述三、企业战略的基本内容三、企业战略的基本内容1 1、企业宗旨（企业使命）、企业宗旨（企业使命）2 2、战略目标、战略目标3 3、战略方案、战略方案4 4、企业政策、企业政策5 5、资源配置、资源配置第一节战略概述第一节战略概述企业战略的基本内容企业战略的基本内容1 1、企业宗旨（企业使命）、企业宗旨（企业使命）企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，也称为展的某一方面应做出的贡献的陈述，也称为企业企业使命使命。主要回答两个基本问题：。主要回答两个基本问题：我们这个企业是干什么的和按什么原则干我们这个企业是干什么的和按什么原则干的？的？我们这个企业应该树立什么样的社会形象我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业？以区别于同类企业？2600300“同修仁德，济世养生同修仁德，济世养生”第一节战略概述第一节战略概述企业战略的基本内容企业战略的基本内容(3)企业宗旨的陈述企业宗旨的陈述企业的宗旨陈述应该比较宽泛企业的宗旨陈述应该比较宽泛。一一、是宽泛的企业宗旨陈述为企业战略管理者是宽泛的企业宗旨陈述为企业战略管理者的创造性提供了选择的余地；的创造性提供了选择的余地；二、是便于调和各种利益相关者的差异，较含糊，二、是便于调和各种利益相关者的差异，较含糊，避免产生不必要的矛盾。避免产生不必要的矛盾。施乐公司：我们生产复印机施乐公司：我们生产复印机我们帮助提高办公效率我们帮助提高办公效率 化妆品企业：化妆品企业：“生产化妆品，美化肌肤生产化妆品，美化肌肤”“美化生活，永保青春美化生活，永保青春”。第一节战略概述第一节战略概述企业战略的基本内容企业战略的基本内容(3)企业宗旨的陈述企业宗旨的陈述企业的宗旨陈述应该比较全面企业的宗旨陈述应该比较全面。从各方面来定义企业，综合反映企业各个利益团体的要求。从各方面来定义企业，综合反映企业各个利益团体的要求。企业的宗旨陈述又不能过于宽泛而不限制企业企业的宗旨陈述又不能过于宽泛而不限制企业的战略选择。的战略选择。因为过分宽泛的宗旨陈述无法统一企业对未来的认识。因为过分宽泛的宗旨陈述无法统一企业对未来的认识。第一节战略概述第一节战略概述企业战略的基本内容企业战略的基本内容2 2、战略目标、战略目标广义：发展方向；广义：发展方向；狭义：在一定时期内的经营成果狭义：在一定时期内的经营成果 分类与内容分类与内容定定性性战战略略目目标标：竞竞争争地地位位；竞竞争争优优势势；产产品品；成长；社会责任目标等。成长；社会责任目标等。定量战略目标定量战略目标规模目标：规模目标：销售额销售额 产值产值 资产资产 利润利润 职工人数职工人数 生产能力生产能力 盈利目标：盈利目标：利润利润 销售利润率销售利润率 投资收益率投资收益率 股权收益率股权收益率市场目标：销售增长率市场目标：销售增长率 市场占有率市场占有率技术目标：产品技术指标技术目标：产品技术指标 工艺技术指标工艺技术指标第一节战略概述第一节战略概述企业战略的基本内容企业战略的基本内容w（宗旨）使命与目标的关系（宗旨）使命与目标的关系 使命是企业的长远性责任，目标是使命使命是企业的长远性责任，目标是使命的具体化，具有一定时限性。的具体化，具有一定时限性。w举例：第一节战略概述第一节战略概述五、战略管理五、战略管理 企业战略管理企业战略管理是一个动态的发展过程。是一个动态的发展过程。这一过程可以分为四个阶段：这一过程可以分为四个阶段：w企业战略制定企业战略制定w企业战略实施企业战略实施w企业战略控制企业战略控制w企业战略调整企业战略调整 “战略管理不是一个魔术盒，也不是一组技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。”美彼得德鲁克 第一节战略概述第一节战略概述战略管理战略管理企业战略制定企业战略制定 企企业业战战略略制制定定是是指指对对企企业业战战略略进进行行规规划划的的过过程程。它它是是在在对对企企业业内内外外环环境境因因素素的的分分析析基基础础上上，确确定定企企业业的的宗宗旨旨，明明确确企企业业所所要要达达到到的的战战略略目目标标，制制定定企企业业达达到目标的规划、政策和策略。包括：到目标的规划、政策和策略。包括：企业内外环境分析；企业内外环境分析；确定企业的经营宗旨；确定企业的经营宗旨；确确立立企企业业的的战战略略目目标标（发发展展性性目目标标、收收益益性性目目标标、有有效效性性目目标、社会性目标）；标、社会性目标）；确确定定企企业业战战略略方方案案（战战略略目目标标、战战略略重重点点、战战略略方方针针战战略略阶阶段、战略对策）。段、战略对策）。企业战略实施企业战略实施 企企业业战战略略的的实实施施是是指指围围绕绕贯贯彻彻和和执执行行已已选选定定的的战战略略所所开开展展的的活活动动过过程程。为为了了保保证证这这些些实实施施活活动动的的顺顺利利开开展展，需需要要抓抓好好以以下下工工作作：制定详细的战略实施计划；制定详细的战略实施计划；确立企业战略组织；确立企业战略组织；保证战略资源的有效配置。保证战略资源的有效配置。第一节战略概述第一节战略概述战略管理战略管理企业战略控制企业战略控制 战战略略控控制制是是指指在在战战略略实实施施过过程程中中，根根据据战战略略计计划划的的目目标标和和行行动动方方案案，对对战战略略实实施施的的状状况况进进行行全全面面的的监监督督、检检查查、评评审审，及及时时发发现现偏偏差差，分分析析原原因因，采采取取措措施施，予予以以纠纠正正，保保证证战战略略实实施施计计划划的的有有效效执执行行等等一一系系列列活活动动过过程的总称。一般包括三个基本环节：程的总称。一般包括三个基本环节：确定战略控制标准；确定战略控制标准；衡量实际业绩；衡量实际业绩；采取纠偏措施。采取纠偏措施。第一节战略概述第一节战略概述战略管理战略管理企业战略调整企业战略调整 企企业业战战略略调调整整是是指指在在战战略略执执行行过过程程中中产产生生的的实实际际结结果果与与预定目标有明显差距时采取的对战略方案的修改。预定目标有明显差距时采取的对战略方案的修改。局部性调整局部性调整 职能战略调整职能战略调整 总体战略调整。总体战略调整。【格格兰兰仕仕：羽羽绒轻纺产绒轻纺产品品不熟悉但成不熟悉但成长长性好的微波炉性好的微波炉】创创始始人人梁梁庆庆德德，一一度度将将企企业业做做到到产产值值1.8亿亿人人民民币币，出出口口额额2300万美元，却毅然做出万美元，却毅然做出战战略性的略性的调调整，整，第一节战略概述第一节战略概述战略管理战略管理第二节环境分析第二节环境分析主要包括主要包括：宏观环境分析宏观环境分析 行业环境分析行业环境分析 内部环境分析内部环境分析第二节环境分析第二节环境分析PEST分析法分析法 P：政治法律环境：政治法律环境E：经济环境：经济环境S：社会文化环境：社会文化环境T：技术环境：技术环境一、宏观环境分析一、宏观环境分析企业企业战略战略第二节环境分析第二节环境分析二、行业环境分析二、行业环境分析 行业环境分析要从战略的角度思考和行业环境分析要从战略的角度思考和回答的七大关键问题：回答的七大关键问题：第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析五种竞争力量五种竞争力量波特五力分析波特五力分析卖方的卖方的议价能力议价能力新入者新入者的威胁的威胁替代品替代品的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（一）潜在进入者威胁（一）潜在进入者威胁 （创业所面临的挑战）（创业所面临的挑战）（创业所面临的挑战）（创业所面临的挑战）所谓潜在进入者，可能是一个新办的企所谓潜在进入者，可能是一个新办的企业，也可能是一个采用多元化经营战略的原业，也可能是一个采用多元化经营战略的原从事其它行业的企业，从事其它行业的企业，潜在进入者会带来新的生产能力，并要潜在进入者会带来新的生产能力，并要求取得一定的市场份额。求取得一定的市场份额。潜在进入者对本行业的威胁取决于本行潜在进入者对本行业的威胁取决于本行业的业的进入壁垒进入壁垒以及进入新行业后原有企业反以及进入新行业后原有企业反应的强烈程度。应的强烈程度。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析潜在进入者潜在进入者进入壁垒的高低主要取决于以进入壁垒的高低主要取决于以下八方面因素下八方面因素:w（1）规模经济规模经济。若行业内原有企业的生产都已达到若行业内原有企业的生产都已达到一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处一定的规模，新进入者若以较小的规模进入该行业就将处于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较于成本上的劣势地位，若以较大规模进入该行业则风险较大。大。w（2）经营特色与用户忠诚度经营特色与用户忠诚度。若行业内现有企业若行业内现有企业已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新已经树立了较好的企业形象，用户忠诚度较高，那么，新进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要进入者要想树立起良好的企业形象并取得用户的信任就要付出相当大的代价。付出相当大的代价。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析潜在进入者潜在进入者进入壁垒的高低主要取决于以进入壁垒的高低主要取决于以下八方面因素下八方面因素:w（3）投资要求。投资要求。如果本行业对一次性进入投资要求如果本行业对一次性进入投资要求很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。很高的话，那么，该行业对潜在进入者的进入壁垒就较高。w（4）资资源源供供应应。若若行行业业内内现现有有企企业业已已与与原原材材料料及及技技术术供供应应渠渠道道建建立立了了良良好好的的稳稳定定的的供供应应关关系系，则则新新进进入入者者的的进进入入壁壁垒垒就就相相当当高高。因因此此，新新进进入入者者在在进进入入该该行行业业以以前前，必须做好资源供应方面的调查研究。必须做好资源供应方面的调查研究。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析潜在进入者潜在进入者进入壁垒的高低主要取决于以进入壁垒的高低主要取决于以下八方面因素下八方面因素:w（5）销售渠道销售渠道。若新进入者也想打入现有企业已经若新进入者也想打入现有企业已经建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更建立起来的良好的销售渠道，则往往要求新进入者提供更优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入优惠的价格或加强广告宣传，这也构成了新进入者的进入壁垒。壁垒。w（6）经验曲线经验曲线。若行业内现有企业已掌握了某种技若行业内现有企业已掌握了某种技术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率术诀窍，积累了丰富的生产经验，工人操作熟练，废品率低，造成其成本较低，这种成本因素也会构成新进入者的低，造成其成本较低，这种成本因素也会构成新进入者的进入壁垒。进入壁垒。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析潜在进入者潜在进入者进入壁垒的高低主要取决于以进入壁垒的高低主要取决于以下八方面因素下八方面因素:w（7）政府政策。政府政策。国家对有些行业颁布许可证（如医国家对有些行业颁布许可证（如医药、食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严药、食品、邮电，通讯设备等），或对某些原材料进行严格控制都会形成对新进入者的重大进入壁垒。格控制都会形成对新进入者的重大进入壁垒。w（8）原有企业的反应。原有企业的反应。若行业中的原有企业的预若行业中的原有企业的预期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。期报复强烈，那么，对潜在进入者的进入壁垒就较高。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析五种竞争力量五种竞争力量波特五力分析波特五力分析卖方的卖方的议价能力议价能力新入者新入者的威胁的威胁替代品替代品的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（二）现有企业之间的竞争（二）现有企业之间的竞争六个因素：六个因素：（1）竞争者的多少及力量对比。竞争者的多少及力量对比。一个行业内的企业数目越多一个行业内的企业数目越多 一个行业内企业数不多，但各个企业都处于势均力敌一个行业内企业数不多，但各个企业都处于势均力敌.（2）市场增长率。市场增长率。市场增长率低的行业，有可能导致竞争加剧；反之，市场增长率低的行业，有可能导致竞争加剧；反之，则有可能竞争不激烈则有可能竞争不激烈.第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（二）现有企业之间的竞争（二）现有企业之间的竞争六个因素：六个因素：（3）固定费用和存储费用的多少。固定费用和存储费用的多少。固定费用高的固定费用高的行业迫使企业要尽量利用其生产力。当生产力利用不足时，行业迫使企业要尽量利用其生产力。当生产力利用不足时，企业宁愿削价扩大销售量也不愿让生产设备闲置，因而使企业宁愿削价扩大销售量也不愿让生产设备闲置，因而使企业间的竞争力加剧。在存储费用高或产品不易保存的行企业间的竞争力加剧。在存储费用高或产品不易保存的行业，企业急于把产品卖出去，也会使行业内竞争加剧。业，企业急于把产品卖出去，也会使行业内竞争加剧。（4）产品特色与用户的转换成本产品特色与用户的转换成本。若用户的转换成本低，则竞争就会比较激烈。若用户的转换成本低，则竞争就会比较激烈。若用户转换成本较高，各企业的产品各具特色，竞争就不若用户转换成本较高，各企业的产品各具特色，竞争就不会那么剧烈。会那么剧烈。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（二）现有企业之间的竞争（二）现有企业之间的竞争六个因素：六个因素：（5）行行业业的的生生产产能能力力。若若行行业业一一段段时时期期内内生生产产能能力力相相对过剩，造成竞争加剧。对过剩，造成竞争加剧。（6）退退出出壁壁垒垒。所所谓谓退退出出壁壁垒垒是是指指退退出出某某一一个个行行业业所所要付出的代价，它包括：要付出的代价，它包括：a未用资产，退出该行业时，企业将蒙受重大损失。未用资产，退出该行业时，企业将蒙受重大损失。b退出的费用，包括人员安置，库存物品处理的费用等。退出的费用，包括人员安置，库存物品处理的费用等。c策策略略性性影影响响，如如企企业业形形象象对对企企业业营营销销、财财务务方方面面的的影影响响，等等等。等。d心理因素，如经理人员或员工不愿退出该行业。心理因素，如经理人员或员工不愿退出该行业。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析五种竞争力量五种竞争力量波特五力分析波特五力分析卖方的卖方的议价能力议价能力新入者新入者的威胁的威胁替代品替代品的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（三）替代品的压力（三）替代品的压力三个因素：三个因素：（1）替替代代品品的的赢赢利利能能力力。若若替替代代品品具具有有较较大大的的赢赢利利能能力力则则会会对对本本行行业业的的原原有有产产品品形形成成较较大大压压力力，它它把把本本行行业业的的产产品品价价格格约约束束在在一一个个较较低低的的水水平平上上，使使本本行行业业企企业在竞争中处于被动地位业在竞争中处于被动地位。（2）生生产产替替代代品品的的企企业业所所采采取取的的经经营营战战略略。若若它它采采取取迅迅速速增增长长的的积积极极发发展展战战略略，则则它它会会对对本本行行业业构构成威胁。成威胁。（3）用用户户的的转转换换成成本本。用用户户改改用用替替代代品品的的转转换换成成本越小，则替代品对本行业的压力越大。本越小，则替代品对本行业的压力越大。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析五种竞争力量五种竞争力量波特五力分析波特五力分析卖方的卖方的议价能力议价能力新入者新入者的威胁的威胁替代品替代品的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（四）供应者压力分析（四）供应者压力分析供应者的压力主要取决于以下七个因素：供应者的压力主要取决于以下七个因素：（1）供供应应者者的的集集中中程程度度和和本本行行业业的的集集中中程程度度。如供应者集中如供应者集中程度较高程度较高，对购买者实施较大的压力对购买者实施较大的压力。（2）供供应应品品的的可可替替代代程程度度。若若存存在在着着合合适适的的可可替替代代品，供应者再强大，竞争能力也会受到牵制。品，供应者再强大，竞争能力也会受到牵制。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（四）供应者压力分析（四）供应者压力分析七个因素：七个因素：（3）本本行行业业对对供供应应者者的的重重要要性性。如如果果本本行行业业是是供供应应者者的的重重要要用用户户，供供应应者者的的命命运运和和本本行行业业密密切切相相关关，则则来来自自供供应应者者的的压压力力就就较较小小。反反之之，供供应应者者会会对对本本行行业业施施加加较较大的压力。大的压力。（4）供供应应品品对对本本行行业业生生产产的的重重要要性性。如如果果供供应应品品对对本本行行业业的的生生产产起起关关键键性性作作用用，则则供供应应者者会会提提高高其其讨价还价的能力。讨价还价的能力。（5）供供应应品品的的特特色色和和转转换换成成本本。如如果果供供应应品品具具有有特特色色并并且且转转换换成成本本很很大大时时，则则供供应应者者讨讨价价还还价价的的能能力力就会增强，会对本行业施加较大的压力。就会增强，会对本行业施加较大的压力。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（四）供应者压力分析（四）供应者压力分析七个因素七个因素（6）供供应应者者前前向向一一体体化化的的能能力力。如如果果供供应应者者有有可可能能前前向向一一体体化化，形形成成垄垄断断，就就会会增增强强它它们们对对本本行业的竞争压力。行业的竞争压力。（7）本本行行业业内内的的企企业业后后向向一一体体化化的的可可能能性性。如如果果本本行行业业内内的的企企业业有有可可能能后后向向一一体体化化，形形成成垄垄断断，这这样样就就会会降降低低他他们们对对供供应应者者的的依依赖赖程程度度，从从而而减减弱弱了了供应者对本行业的竞争压力。供应者对本行业的竞争压力。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析五种竞争力量五种竞争力量波特五力分析波特五力分析卖方的卖方的议价能力议价能力新入者新入者的威胁的威胁替代品替代品的威胁的威胁买方的买方的议价能力议价能力第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（五（五)用户压力分析用户压力分析九个因素九个因素用户即本行业的顾客。用户会利用各企业间的竞用户即本行业的顾客。用户会利用各企业间的竞争来施加压力。趋向于降低本行业的盈利能力。争来施加压力。趋向于降低本行业的盈利能力。（1）用户的集中程度用户的集中程度。如果本行业产品集中供应如果本行业产品集中供应给少数几个用户，少数用户的购买量占了企业产量的很大给少数几个用户，少数用户的购买量占了企业产量的很大比例，这少数几个用户会对本行业形成较大压力。比例，这少数几个用户会对本行业形成较大压力。（2）用户从本行业购买的产品的标准化程用户从本行业购买的产品的标准化程度。度。产品标准化程度越高，用户选择的余地也就越大；产品标准化程度越高，用户选择的余地也就越大；反之，用户对具有特色的产品很难施加压力。反之，用户对具有特色的产品很难施加压力。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（五（五)用户压力分析用户压力分析九个因素九个因素（3）用户从本行业购买的产品在其成本中用户从本行业购买的产品在其成本中所占的比重。所占的比重。若用户购买的本行业产品在其成本中占很若用户购买的本行业产品在其成本中占很大比重，则他们在购买时对价格，质量等问题就更为挑剔；大比重，则他们在购买时对价格，质量等问题就更为挑剔；反之，他们在价格上是不敏感的。反之，他们在价格上是不敏感的。（4）转换成本。转换成本。用户的转换成本越小，对本行业的用户的转换成本越小，对本行业的压力越大。压力越大。（5）用户的盈利能力用户的盈利能力。若用户盈利能力低，则用若用户盈利能力低，则用户在购买时对价格敏感；反之不敏感。户在购买时对价格敏感；反之不敏感。（6）用户后向一体化的可能性。用户后向一体化的可能性。若用户有可若用户有可能后向一体化，则会增强他对本行业的竞争压力。能后向一体化，则会增强他对本行业的竞争压力。第二节环境分析第二节环境分析行业环境分析行业环境分析（五（五)用户压力分析用户压力分析九个因素九个因素（7）本行业企业前向一体化的能力。本行业企业前向一体化的能力。若本若本行业企业前向一体化能力较强，会降低他们对用户的行业企业前向一体化能力较强，会降低他们对用户的依赖性，从而减轻用户对本行业的竞争压力。依赖性，从而减轻用户对本行业的竞争压力。（8）本行业产品对用户产品质量的影响程本行业产品对用户产品质量的影响程度。度。若本行业产品对用户产品质量有举足轻重的影若本行业产品对用户产品质量有举足轻重的影响，则用户对价格不敏感，对本行业企业压力较小。响，则用户对价格不敏感，对本行业企业压力较小。（9）用户掌握的信息。用户掌握的信息。若用户的信息很灵，若用户的信息很灵，则来自用户的压力就大。则来自用户的压力就大。第二节环境分析第二节环境分析企业内部条件分析企业内部条件分析三、企业内部条件分析三、企业内部条件分析 企业内部条件分析主要包括以下内容：企业内部条件分析主要包括以下内容：1.财务状况财务状况2.公司结构公司结构3.管理者数量与素质管理者数量与素质4.业务人员数量与素质业务人员数量与素质5.竞争地位竞争地位6.设备状况设备状况7.营销能力营销能力8.研究与开发研究与开发 9.过去的战略目标过去的战略目标第三节第三节 企业总体战略企业总体战略一、稳定型战略稳定型战略(一一)概念概念 企企业业在在内内外外环环境境约约束束下下，准准备备在在战战略略规规划划期期使使企企业业的的资资源源分分配配和和经经营营状状况况基基本本保保持持在在目目前前状状态态和和水水平上的战略。平上的战略。（二（二 ）稳定型战略的特征）稳定型战略的特征 1 1企企业业对对过过去去的的经经营营业业绩绩表表示示满满意意，决决定定追追求求既既定的或与过去相似的经营目标。定的或与过去相似的经营目标。2 2企企业业在在战战略略规规划划期期内内所所追追求求的的绩绩效效按按大大体体的的比比例递增。例递增。3 3企企业业准准备备以以过过去去相相同同的的或或基基本本相相同同的的产产品品和和劳劳务服务于社会。务服务于社会。第三节第三节 企业总体战略企业总体战略稳定型战略稳定型战略 （四）稳定型战略的类型（四）稳定型战略的类型从战略的从战略的具体实施具体实施来看来看，可分为，可分为：无增战略无增战略 维持利润战略维持利润战略暂停战略暂停战略 谨慎前进战略谨慎前进战略第三节第三节 企业总体战略企业总体战略二、二、增长型（发展型）战略增长型（发展型）战略(一一)增长型战略的概念增长型战略的概念 使使企企业业在在现现有有的的战战略略基基础础水水平平上上向向更更高高一级的目标发展的战略。一级的目标发展的战略。从从本本质质上上说说只只有有增增长长型型战战略略才才能能不不断断的的扩扩大大企企业业规规模模，使使企企业业从从竞竞争争力力弱弱小小的的小小企企业发展成为实力雄厚的大企业。业发展成为实力雄厚的大企业。创业创业第三节第三节 企业总体战略企业总体战略增长型战略增长型战略(六六)增长型战略的类型增长型战略的类型多样化战略多样化战略集中型战略集中型战略一体化战略一体化战略、无差异性目标市场策略、无差异性目标市场策略2、差异性目标市场策略、差异性目标市场策略、集中性目标市场策略、集中性目标市场策略温故知新：温故知新：企业进入目标市场的主要营销策略企业进入目标市场的主要营销策略第三节第三节 企业总体战略企业总体战略增长型战略增长型战略(六六)增长型战略的类型增长型战略的类型1、多多样样化化战战略略：是是指指企企业业同同时时经经营营两两个个以以上上行行业业，提提供供多多种种基基本本经经济济用用途途不不同同的的产产品品或或服服务务进进入入不不同同市市场场的的企企业业经经营营战战略略，它它是是企企业业发发展展到到一一定定阶阶段段，为为寻寻求求长长远远发发展展而而采采取取的的一一种种扩扩张行为。大体分成两个类型：张行为。大体分成两个类型：同同心心多多样样化化：是是指指企企业业增增加加与与现现有有产产品品在在技技术术或或市市场上相关联的新产品或服务场上相关联的新产品或服务 海尔海尔复复合合多多样样化化：是是指指企企业业开开拓拓和和发发展展与与原原有有产产品品在在技技术术市市场场上均无关的新上均无关的新产产品。品。海尔联想海尔联想第三节第三节 企业总体战略企业总体战略增长型战略增长型战略(六六)增长型战略的类型增长型战略的类型2、集集中中型型战战略略：又又称称密密集集性性战战略略，是是指指企企业业把把经经营营的的重重点点目目标标放放在在某某一一特特定定购购买买者者集集团团，或或某某种种特特殊殊用用途途的的产产品品，或或某某一一特特定定地地区区上上，来来建建立立企企业业的的竞竞争争优势及其市场地位。分为四种类型：优势及其市场地位。分为四种类型：市市场场渗渗透透：利利用用现现有有产产品品在在现现有有市市场场上上争争取取更更多多的市场份额的市场份额产产品品发发展展：在在现现在在市市场场上上通通过过改改进进原原有有产产品品或或增增加新的产品来达到增加销、售的目的加新的产品来达到增加销、售的目的（创业）（创业）市场发展：为公司现有产品开辟新市场市场发展：为公司现有产品开辟新市场专业化集中：生产高度专业化专业化集中：生产高度专业化第三节第三节 企业总体战略企业总体战略增长型战略增长型战略(六六)增长型战略的类型增长型战略的类型3、一一体体化化战战略略：“一一体体化化”是是指指将将独独立立的的若若干干部部分分加加在在一一起起或或者者结结合合在在一一起起成成为为一一个个整整体。体。基基本本形形式式有有两两种种：一一种种是是纵纵向向一一体体化化，又又称称为为垂垂直直一一体体化化，具具体体包包括括前前向向一一体体化化和和后后向向一一体体化化。另另一一种种是是横横向向一一体体化化，又又称称水水平一体化。平一体化。第三节第三节 企业总体战略企业总体战略增长型战略增长型战略一体化战略一体化战略1采矿采矿2炼钢厂炼钢厂 A炼钢厂炼钢厂 B3轧钢厂轧钢厂纵向一体化纵向一体化横向一体化横向一体化2+1后向后向2+3前向前向第三节第三节 企业总体战略企业总体战略三、三、紧缩型战略紧缩型战略（一）紧缩型战略的概念（一）紧缩型战略的概念 紧紧缩缩型型战战略略又又叫叫做做撤撤退退战战略略，指指企企业业从从目目前前的的战战略略经经营营领领域域和和基基础础水水平平收收缩缩和和撤撤退退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。且偏离起点战略较大的一种经营战略。与与稳稳定定型型战战略略和和增增长长型型战战略略相相比比，紧紧缩缩型型战战略略是是一一种种消消极极的的发发展展战战略略。一一般般企企业业实实施施紧紧缩缩型型战战略略只只是是短短期期的的，其其根根本本目目的的是是使使企企业业捱捱过过风风暴暴后后转转向向其其它它的的战战略略选选择择。可可以以说说，紧紧缩缩型战略是一种以退为进的战略。型战略是一种以退为进的战略。第三节第三节 企业总体战略企业总体战略四、四、混合型战略混合型战略混混合合型型战战略略是是稳稳定定型型战战略略、增增长长型型战战略略和和紧紧缩缩型型战略的组合。战略的组合。混混合合型型战战略略是是大大型型企企业业在在特特定定的的历历史史阶阶段段的的必必然然选择。选择。海尔等海尔等竞争战略定位竞争战略定位SWOT分析分析公司投资项目的选择往往都与公司战略紧密联系，而且要与公司的战略定位相配合。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容内外部条件各方面内容进行综合和概括进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。建立建立SWOT表是需要考虑的问题表是需要考虑的问题 S：优势优势1.1.擅擅长长什么？什么？2.2.组织组织有什么新技有什么新技术术？3.3.能做什么能做什么别别人做不到的？人做不到的？4.4.和和别别人有什么不同的？人有什么不同的？5.5.顾顾客客为为什么来？什么来？6.6.最近因何成功？最近因何成功？W：缺点：缺点1.1.什么做不来？什么做不来？2.2.缺乏什么技缺乏什么技术术？3.3.别别人有什么比我人有什么比我们们好？好？4.4.不能不能够满够满足何种足何种顾顾客？客？5.5.最近因何失最近因何失败败？O：机会：机会1.市市场场中有什么适合我中有什么适合我们们的机会？的机会？2.可以学什么技可以学什么技术术？3.可以提供什么新的技可以提供什么新的技术术/服服务务？4.可以吸引什么新的可以吸引什么新的顾顾客？客？5.怎怎样样可以与众不同？可以与众不同？6.组织组织在在5-10年内的年内的发发展？展？T T：威胁：威胁1.1.市场最近有什么改变？市场最近有什么改变？2.2.竞争者最近在做什么？竞争者最近在做什么？3.3.是否赶不上顾客需求的改变？是否赶不上顾客需求的改变？4.4.政经环境改变是否会伤害组织？政经环境改变是否会伤害组织？5.5.是否有什么事可能会威胁到组是否有什么事可能会威胁到组织的生存？织的生存？n SWOT战略组合分析优势（S）劣势（W）机会（O）SO战略WO战略威胁（T）ST战略 WT战略 SWOT战略组合分析战略组合分析nSO战略表示机会与优势共存，企业要采取增长战略。战略表示机会与优势共存，企业要采取增长战略。nWO战略表示有机会但企业能力不够，只能采取扭转战略。战略表示有机会但企业能力不够，只能采取扭转战略。nWT战略表示威胁与劣势并存，只好考虑撤退战略。战略表示威胁与劣势并存，只好考虑撤退战略。nST战略表示威胁与优势并存，就要考虑避开威胁，发挥优战略表示威胁与优势并存，就要考虑避开威胁，发挥优势，走多元化战略。势，走多元化战略。