第三章：企业战略与决策.ppt

第三章：企业战略与第三章：企业战略与决策决策教学内容教学内容n企业战略企业战略n经营决策经营决策第一节：企业战略管理第一节：企业战略管理n战略与企业战略战略与企业战略n企业战略体系企业战略体系n企业战略管理过程企业战略管理过程一、企业战略与战略管理一、企业战略与战略管理1、企业战略、企业战略企业战略：企业战略：企业根据其外部环境和自身条件，为企业企业根据其外部环境和自身条件，为企业的生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的的生存和发展，对企业发展目标的实现途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定总体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和计划的基础企业规划和计划的基础明茨伯格的明茨伯格的“战略战略5P模型模型”：他认为战略在企业中可他认为战略在企业中可能体现为计划（能体现为计划（plan）、行为模式（）、行为模式（pattern）、定位）、定位（position）、期望（）、期望（perspective）、计谋（）、计谋（ploy）。）。战略的特征：战略的特征：全局性、长远性、纲领性、竞争性、风全局性、长远性、纲领性、竞争性、风险性险性一、企业战略与战略管理一、企业战略与战略管理企业战略的构成要素企业战略的构成要素u经营范围：经营范围：企业从事生产经营的领域，反映了企业目标与外部环境相互作用的程度。u资源配置：资源配置：企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式。u竞争优势：竞争优势：企业通过其资源配置的模式和经营范围的决策在市场上所形成的与其竞争对手不同的特殊地位u协同作用：协同作用：企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求的各种共同努力的结果。一、企业战略与战略管理一、企业战略与战略管理2、企业战略管理、企业战略管理u战略管理：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和解决付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。u要点：战略管理是一个全过程和全方面的管理战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程。一、企业战略与战略管理一、企业战略与战略管理长期规划时代长期规划时代 战略规划时代战略规划时代战略管理时代战略管理时代各时代开始的各时代开始的时间时间 2020世纪世纪5050年代初年代初开始出现开始出现2020世纪世纪6060年代初年代初开始出现开始出现2020世纪世纪7070年代初开年代初开始出现始出现管理的重点管理的重点 以对环境的预测以对环境的预测和制定长期计划和制定长期计划为重点为重点以适应环境变化，以适应环境变化，制定长远发展战制定长远发展战略为重点略为重点以主动应对环境突以主动应对环境突变及出现的机会和变及出现的机会和威胁，制定和实施威胁，制定和实施战略并重为重点战略并重为重点前提前提 认为过去的情况认为过去的情况必将持续到未来，必将持续到未来，未来是可以预测未来是可以预测出来的出来的认为环境发展趋认为环境发展趋势和变化均需预势和变化均需预测和了解；环境测和了解；环境变化的主动权在变化的主动权在企业企业单纯周期性计划不单纯周期性计划不能完全适应环境变能完全适应环境变化的需要，企业能化的需要，企业能力是个变数力是个变数管理的程序管理的程序周期性程序周期性程序周期性程序周期性程序因地制宜与周期性因地制宜与周期性程序并存程序并存战略管理思想的研究过程战略管理思想的研究过程二、企业战略管理体系二、企业战略管理体系u企业战略可以分为公司战略、经营战略和职能战略三个层次公司战略：公司总体的、最高层次的战略。主要关注整个公司的经营范围以及从结构和财务的角度考虑资源的分配。经营战略：又叫竞争战略、业务战略。主要考虑如何在选定的业务范围内进行竞争以取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略：为了实现公司和事业部门的战略计划，由职能管理人员制定职能部门的短期目标和规划，一般有：营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略等。1、公司战略、公司战略(总体战略）总体战略）n常见的公司战略有：稳定发展战略发展战略防御战略1）稳定稳定发展战略发展战略n稳定发展战略：又叫稳定战略，是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。n优点：风险比较小，企业可充分利用原有生产经营领域中的各种资源；减少开发新产品和新市场所必需的巨大资金投入和开发风险；避免资源重新配置和组合的成本；防止由于发展过快、过急造成的失衡状态。n风险：一旦企业外部环境发生较大变动，企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失衡，将会使企业陷入困境。易使企业减弱风险意识，降低对风险的敏感性和适应性。丧失外部环境提供的可以快速发展的机会2）发展战略发展战略n发展战略：发展战略：强调充分利用外部环境的机会，充分发掘企业内部的优势资源，以求得企业在现有的战略基础上向更高一级的方向发展。n发展战略的常见模式：集中经营战略：企业将大部分的经营活动集中在一个业务或行业并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率。一体化战略：企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的一种战略。多样化战略：公司进入与自己原有经营业务相关或不相关的新的产业或经营领域。n实施发展战略的方式：内部发展、购并、合资经营3）防御战略）防御战略n防御战略：又叫紧缩型战略，指企业根据外部环境和内部条件从目前的战略经营经营领域和基础水平上收缩和撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。n防御战略的优点：节约开支和费用，度过不利的处境降低损失实现资产的最优组合n防御战略的缺点：尺度如何把握员工的情绪2、竞争战略（经营战略）、竞争战略（经营战略）优势的类型优势的类型成本领先战略成本领先战略（低成本战略（低成本战略）广义差异化战略广义差异化战略集中低成本战略集中低成本战略集中差异化战略集中差异化战略最优成本最优成本最优成本最优成本提供者战略提供者战略提供者战略提供者战略低成本低成本 差异化差异化范围广阔范围广阔的购买者的购买者狭窄的购买者狭窄的购买者细分市场细分市场集中战略集中战略目目标标市市场场1）成本领先（低成本）战略）成本领先（低成本）战略n低成本战略：企业通过有效途径有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的战略。n其成功的关键：在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续成本优势。n低成本战略的战略利益：增加竞争优势n低成本战略的战略风险：新加入者可能后来居上技术进步降低企业资源的效用丧失对市场变化的敏锐洞察力受外界环境的影响大2）差异化战略n差异化战略是企业使自己的产品或服务区别于竞争对手的产品或服务，创造出与众不同的东西。其成功的核心：取得某种对顾客有价值的独特性。n差异化战略的战略利益：通过顾客忠诚建立竞争优势n差异化战略的战略风险：实行低成本的竞争对手与实行差异化方针的公司的成本差距过大，以致于产品差异化不再能笼络住顾客；买方需要的差异化程度下降；模仿使已建立的差别缩小3）集中化战略v集中化战略是指企业的经营活动集中于一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场，通过为这个小市场的购买者比竞争对手提供更为有效和效率更高的服务来建立竞争优势的一种战略。n集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略集中化的两种形式：成本集中化战略、差异集中化战略n集中化战略的战略利益：集中了低成本战略和差异化战略的优势避开了在大市场内与直接竞争对手竞争v集中化战略的战略风险：竞争对手可能会寻找可与专一经营企业匹敌的有效途径来争夺该目标市场目标小市场顾客的需求偏好变化如果专一经营企业的目标细分市场利润非常丰厚，可能会刺激其他竞争厂家进入，瓜分该市场上的利润。3、职能战略、职能战略n职能战略：在战略业务单位级战略指导下，按照专门职能将战略业务单位级战略进行落实和具体化。职能战略的制定过程实质上是将企业的总体战略转化为职能部门的具体行动计划的过程。n职能战略的基本内容：生产战略营销战略人力资源战略财务战略研发战略三、企业战略管理过程三、企业战略管理过程战战略略制制定定战战略略实实施施战战略略控控制制战战略略分分析析1、战略分析过程、战略分析过程n战略制定这项工作是一项分析推动型工作。它的完成不能仅靠管理者的个人观点、良好的直觉和创造性思维。对企业要制定和实施战略所作的判断必须直接来自于对企业外部环境和内部形势的实事求是分析。影响企业战略制定的因素分为内外两部分：外部因素宏观环境分析竞争环境及整体行业吸引力企业的市场机会及外部威胁内部因素企业的资源优势、能力及竞争能力管理者的个人抱负、商业哲学和伦理信条共有价值观和企业文化1）企业外部环境分析）企业外部环境分析n宏观环境分析宏观环境分析pest分析法分析法企业经济环境经济增长货币政策利率、汇率投资、就业社会文化、自然环境人口、地理教育生活方式社会价值生态保护政治、法律环境法律法规技术环境技术变革速度产品生命周期新技术1）企业外部环境分析）企业外部环境分析n产业环境分析产业环境分析波特的五力模型波特的五力模型潜在的新进入者销售者之间的竞争来自于企业争夺有利市场地位和竞争优势。供应商替代品的其它企业购买者波特的五力模型波特的五力模型n波特五力分析模型波特五力分析模型(Michael Porters Five Forces Model)又又称波特竞争力模型。是迈克尔称波特竞争力模型。是迈克尔波波特特(Michael Porter)于于80年代初提年代初提出，对企业战略制定产生全球性的出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。可以有效的分析客户的竞争环境。波特的五力模型波特的五力模型n五力分别是：五力分别是：供应商的讨价还价供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化能力。五种力量的不同组合变化 最终影响行业利润潜力变化。最终影响行业利润潜力变化。波特的五力模型波特的五力模型n五种力量模型将大量不同的因素汇集在一五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的本竞争态势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化同而变化.波特的五力模型波特的五力模型n1、供应商的讨价还价能力、供应商的讨价还价能力 n2、购买者的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力 n3、新进入者的威胁、新进入者的威胁 n4、替代品的威胁、替代品的威胁 n5、行业内现有竞争者的竞争、行业内现有竞争者的竞争 1）企业外部环境分析）企业外部环境分析n竞争对手分析：选定企业竞争对手之后往竞争对手分析：选定企业竞争对手之后往往基于以下问题分析：往基于以下问题分析：竞争对手的假设：竞争对手的行动以及反击竞争对手的行动以及反击都是基于都是基于竞争对手对自己的假设；竞争对手对竞争对手对自己的假设；竞争对手对产业以及产业中其它公司的假设产业以及产业中其它公司的假设两个假设两个假设行业中竞争对手最可能采取的战略行动会是什么？竞争成功的关键因素是什么？2）企业内部环境分析）企业内部环境分析n企企业业内内部部环环境境：企企业业能能够够加加以以控控制制的的内部因素内部因素。资资源源：企业所能控制或拥有的有效要素的总和。能能力力：整合企业资源，使价值不断增加的技能。包括财财务务能能力力、营营销销能能力力、生生产产管管理理能能力力等。等。2）企业内部环境分析）企业内部环境分析n企业内部环境分析的关键是确定企业核心能力。核心能力是企业发展独特技术、开展独特产品和创造独特营销手段的能力。它是一种能用于不同产品、不同企业具有关键性的技术或技能的能力。n核心能力主要特征包括：核心能力主要特征包括：能够为用户带来巨大的价值能够为用户带来巨大的价值能够支撑多种核心产品能够支撑多种核心产品竞争者难以复制或模仿竞争者难以复制或模仿n内部分析中竞争优势的来源内部分析中竞争优势的来源资源能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力四种持久性竞争优势的标准有价值的、稀有的、难于模仿的、不可替代的价值链分析外包3）企业分析的常见方法）企业分析的常见方法nSWOT分析分析:进行企业外部环境和内部条件分进行企业外部环境和内部条件分析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分析，从而找出两者最佳可行战略组合的一种分析工具。析工具。n其中：其中：S-Strengths（优势）（优势）W-Weaknesses（劣势）（劣势）O-Opportunity（机会）（机会）T-Threats（威胁）（威胁）弱势优势 内部外部机会威胁WO战略 利用机会 弥补弱势SO战略 发挥优势 利用机会WT战略 减少弱势 回避威胁ST战略 利用优势 回避威胁2、战略制定过程、战略制定过程n战略制定的考虑因素战略制定的考虑因素n战略制定的方法战略制定的方法1)战略制定的考虑因素战略制定的考虑因素企业对外界环境的依赖性企业对外界环境的依赖性管理者对待风险的态度管理者对待风险的态度企业过去战略的影响企业过去战略的影响企业中的权力关系的影响企业中的权力关系的影响中层管理人员和职能人员的影响中层管理人员和职能人员的影响2）战略制定的常见方法）战略制定的常见方法n波斯顿矩阵：波斯顿矩阵：由波士顿咨询公司（由波士顿咨询公司（BCG）提出，因此亦称）提出，因此亦称BCG增长增长率一市场占有率矩阵法。它认为，一个企业的所有经率一市场占有率矩阵法。它认为，一个企业的所有经营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位营单位都可列入任一象限中，并依据它所处的地位（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略（相对市场占有率以及市场增长率）采取不同的战略n其中：横轴：企业在产业中的相对市场份额,用于反映企业在市场上的竞争地位。用1表示分界线 纵轴：市场增长率某项业务前后两年销售额增长百分比,用于反映业务所在市场的相对吸引力，用10表示分界线。高高 1 低低 相对市场占有率相对市场占有率增长率一市场占有率矩阵问题类(I)瘦狗类(IV)明星类(II)现金牛(III)?市场增长率市场增长率 高高10%低低明星业务：处于迅速增长的市场，具有很大的市场占有率，是企业业务中增长和获利机会最好的，为了保障企业明星业务在增长市场上的主导机会，应该优先供应其所需要的资源。它是企业资源的主要消费者，需要大量投资现金牛业务：处于低速增长的成熟市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能够为企业提高资金问题业务：处于最差现金流状态，一方面行业增长率高，需要大量的投资来支持生产；另一方面相对份额地位低，能够生产资金很少瘦狗业务：处于饱和市场中，竞争激烈，可以获得利润很低，一般可以采取剥离或关闭战略。但是对于资本密集程度低的“瘦狗业务”却能够产生良好的现金流市场增长率市场增长率 高高10%低低余者余者放弃放弃清算清算 高高 1 低低 相对市场占有率相对市场占有率业务转换方向业务转换方向 资金投向资金投向 增长率一市场占有率矩阵增长率一市场占有率矩阵问题类(I)瘦狗类(IV)明星类(II)现金牛(III)?3、战略实施过程、战略实施过程n战略实施：执行达到战略目标的战略计划或战略战略实施：执行达到战略目标的战略计划或战略方案，是一个将战略付诸于实际行动的过程。在方案，是一个将战略付诸于实际行动的过程。在本课程中专指为实施战略所做的资源配置等准备本课程中专指为实施战略所做的资源配置等准备工作工作n战略实施的主要内容：战略实施的主要内容：职能战略的制定职能战略的制定资源规划与配置资源规划与配置组织结构的选择与变革组织结构的选择与变革企业文化企业文化领导作用领导作用4、战略控制、战略控制n企业在经营战略的实施过程中，检查企业为达到企业在经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评估企业战目标所进行的各项活动的进展情况，评估企业战略实施后的绩效，把它和既定的战略目标与绩效略实施后的绩效，把它和既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析出现偏差的原标准相比较，发现战略差距，分析出现偏差的原因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业当因，纠正偏差，使企业战略实施更好地与企业当前所处的环境、目标协调一致，最终保证企业战前所处的环境、目标协调一致，最终保证企业战略目标得以实现。略目标得以实现。n战略控制过程：确定评估标准、监测绩效信号、确定评估标准、监测绩效信号、评估实际绩效、纠正措施和应变计划评估实际绩效、纠正措施和应变计划“老牌”企业的竞争n海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。nC市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。n金杯啤酒在收购后，立刻花近亿元的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。n省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多的时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。n金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功的推出了1月18日C市要下雪的悬念广告，还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮的胜利的同时，也遭到了内部的管理问题。该公司过度强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，n 又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。n面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。n如今，啤酒销售的旺季。也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？问题：1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。2、如何评价金杯啤酒的竞争战略？3、海清啤酒应采用什么样的战略？（公司战略、竞争战略、职能战略）第二节 经营决策n决策的概念、特点决策的概念、特点 n经营决策的原则与分类经营决策的原则与分类n决策的程序与基本方法决策的程序与基本方法 一、决策的概念、特点 1.概念决决策策：为为了了实实现现预预定定的的决决策策目目标标，从从两两个个或或者者两两个个以上的可行方案中选择一个方案的分析判断过程以上的可行方案中选择一个方案的分析判断过程。决策是理智行动的基础；决策是理智行动的基础；决策要有明确的目标；决策要有明确的目标；决策要有多个可行方案；决策要有多个可行方案；决策要进行综合分析和评价；决策要进行综合分析和评价；决策要经过方案的选优过程。决策要经过方案的选优过程。一、决策的概念、特点2.特点Q目标性目标性Q可行性可行性Q选择性选择性Q满意性满意性Q过程性过程性Q动态性动态性二、经营决策的原则与分类 1经营决策的原则Q预测预测Q满意满意Q反馈反馈Q弹性弹性Q民主民主Q系统系统Q可行可行Q风险风险Q信息信息二、经营决策的原则与分类2分类 分类标准类型决策问题的地位战略决策、战术决策、作业决策决策者的地位高层决策、中层决策、基层决策问题的重复程度程序型决策、非程序型决策问题所处的条件确定型决策、风险型决策、不定型决策目标与方法的差别计量型决策、非计量型决策 决策影响的时间长期决策、短期决策 三、决策的程序与方法 1、决策基本程序提出问题战略情报及资料条件制定指标和评价标准补充新方案预测确定决策目标探索拟定可行方案方案的评价与对比（经验判断、数字分析）选择合理方案执行决策计划、组织检查跟踪选用模型或模拟试验反馈反馈决决策策方方法法定性决策方法定性决策方法定量决策方法定量决策方法头脑风暴法头脑风暴法名义小组法名义小组法德尔菲法德尔菲法确定型法确定型法风险型法风险型法盈亏平衡法盈亏平衡法线性规划法线性规划法投入产出法投入产出法决策树法决策树法决策表法决策表法大中取大法大中取大法小中取大法小中取大法最小后悔值法最小后悔值法折衷法折衷法不确定性法不确定性法价值分析法价值分析法三、决策的程序与方法三、决策的程序与方法2、决策方法体系本章复习思考题本章复习思考题1、名词解释：战略、战略管理、总体战略、竞争战、名词解释：战略、战略管理、总体战略、竞争战略、低成本战略、差异化战略、决策略、低成本战略、差异化战略、决策2、问答题：、问答题：战略的特点？战略管理的主要过程？战略的特点？战略管理的主要过程？各种战略的优缺点？各种战略的优缺点？战略分析的主要内容？战略分析的主要内容？Swot分析法的运用？分析法的运用？战略制定需要考虑的因素？战略制定需要考虑的因素？BCG矩阵的运用？矩阵的运用？决策过程包括哪些阶段？3、要求能够根据环境分析选择企业战略。、要求能够根据环境分析选择企业战略。