管理学第三篇_组织_第九章_组织设计 (2).ppt

第三篇组织第九章组织设计第十章人力资源管理第十一章组织变革第九章组织设计?组织的概念、内涵、类型与作用?组织设计的概念、目的、任务、原则与影响因素?组织的部门化?组织的层级化?典型组织结构形式组织的概念与内涵概念：概念：作名词用：组织是指由一定的人员，按照一定的规则，为实现一定的目标而组成的系统。即组织是有组织是有机实体机实体。作动词用：组织是指组织工作（职能）组织是指组织工作（职能），即对组织中的部门和人员进行角色安排和任务分配的有关活动与过程。内涵：内涵：具有共同目标；分工与协作并存；有不同层次的权力与责任制度组织的类型与作用类型：类型：正式组织与非正式组织；实体组织与虚拟组织；机械式组织与有机式组织。作用：作用：聚力作用增力作用正式组织与非正式组织的特征（区别）正式组织非正式组织不是自发形成有明确的目标以效率逻辑为标准强制性自发性内聚性不稳定性自然领袖非正式组织的积极作用与消极影响积极作用满足员工需要，增强凝聚力；促进信息沟通，改善人际关系；制造舆论影响，发挥制衡作用。消极影响聚众抵制变革，阻碍组织目标实现；无原则的从众要求，束缚其成员的个人发展。机械式组织与有机式组织的特征（区别）机械式组织有机式组织高度专门化僵化的部门制明确的组织层次窄的管理幅度集权化高度正规化多功能的团队跨等级的团队信息自由流通宽的管理幅度分权化低度正规化一、组织设计的一般性论述1.组织设计的概念及必要性分析组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。2.组织结构的定义与特性定义：组织结构是指组织的基本构架，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。特性：复杂性规范性集权性一、组织设计的一般性论述3.组织设计的目的4.组织设计的任务绘制组织结构系统图和编制职务说明书。具体的任务包括：职能与职务的分析与设计部门设计层级设计二、组织设计的基本原则因事设职与因人设职相结合原则因事设职与因人设职相结合原则权责对等原则权责对等原则统一指挥原则统一指挥原则层幅适当原则层幅适当原则柔性经济原则柔性经济原则三、组织设计的影响因素环境因素战略因素技术因素组织规模因素与生命周期的影响环境因素1.对传统的职位和职能部门进行相应的调整2.根据外部环境的不确定性程度设计不同类型的组织结构3.根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构4.通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5.通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性6.人文环境的重要性日益显现战略因素战略发展的四个不同阶段数量扩大阶段地区开拓阶段纵向联合发展阶段产品多样化阶段四种战略类型及相关的组织结构类型防御者型探险者型分析者型反应者型组织战略与组织结构的关系战略组织结构特征防御者型战略专业化、规范化、集权化程度高，制度多，控制严探险者型战略松散型结构，专业化、规范化程度低，分权化，制度少分析者型战略适度集权控制，采用机械式与有机式并存的组织结构模式伍德沃德对技术、结构和效能的研究单件生产大量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式佩罗的技术分类常规型技术工程型技术工艺型技术 非常规型技术大 技技术术的的可可分分析析性性小技术的多变性技术的多变性小大组织规模因素与生命周期的影响大型组织与小型组织在组织结构上的区别规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率组织生命周期及特点创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段组织生命周期与组织结构的关系组织生命周期组织结构特性创业阶段集合阶段规范化阶段精细阶段组织结构简单，专门化、正规化程度低，部门很少，个人集权职能型组织结构，专门化、正规化程度较低，部门较少，高层集权事业部型组织结构，专门化、正规化程度高，部门多，分权化矩阵型组织结构，正规化程度很高，有较多部门，分权化四、组织的部门化组织部门化的含义部门化就是将整个管理系统分解成若干个相互依存的基本管理单位。组织部门化的基本原则因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则组织部门化的基本形式与特征比较组织部门化的基本形式与特征比较优点缺点职能部门化能突出业务活动的重点，确保高层主管有效的管理；符合专业化的要求，简化培训，强化控制，调动员工积极性。资源的过分集中浪费；部门之间难以协调配合；不利于高级管理人员的培养产品或服务部门化专注于产品的经营，提高专业化经营的效率水平，促进部门间的合理竞争和绩效比较；为“多面手”提供成长条件。受到“多面手”人才数量的制约；部门之间的配合；部门中职能机构的重叠导致管理费用的增加，同时加大总部的监督成本。地域部门化根据本地市场灵活决策；利用当地资源，减少了外派成本和不确定性风险。人才制约；各地区因职能机构设置重叠导致管理成本过高。顾客部门化满足目标顾客的各种需求；有效发挥企业的核心专长需要更多能妥善协调与处理顾客关系的人员；顾客需求的不确定带来的风险。流程部门化发挥人员集中的技术优势，有利于内部知识的传递与共享。产生部门间的利益冲突；不利于“多面手”人才的培养。五、组织的层级化组织的层级化与管理幅度组织的层级化与组织中的集权和分权组织的层级化与结构的有机化组织的层级化与管理幅度组织层级与组织层级化的含义组织层级：从组织最高管理者到最低层工作人员之间的层级数量。组织层级化：确定组织纵向的层级数目和有效的管理幅度，规定各层级之间的权责关系。管理幅度的含义管理幅度：也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级与管理幅度的关系（互动性）组织层级受到组织规模和组织幅度的影响。它与组织规模成正比；在规模确定的条件下，与组织幅度成反比。两种基本的组织结构形态：锥型式组织结构和扁平式组织结构1416642561024409618645124096组织层级组织幅度：4组织层级：16共1396人组织幅度：8组织层级：14共585人扁平式和锥型式组织结构的优缺点椎型式扁平式优点严密而及时的控制和指导；上下级联系密切，有利于工作的沟通和衔接，为下属提供更多的提升机会。层级少，信息的传递快，失真度较低；上级对下属的控制较少，有利于发挥下属的积极性和创造性。缺点过多的层级会影响信息的传递速度，信息的失真度加大；增加高层与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性；上级过多的参与下级的工作。增加了主管对下属的监督和控制难度，上级负担过重，且有失控的危险；下属的提升机会有限。管理幅度设计的影响因素管理素质管理内容管理条件管理环境组织的层级化与组织中的集权和分权几个相关概念职权：是指管理职位所具有的发布指令和使指令得到执行的一种权力。一般跟职位相关即由个人在组织层级中的纵向职位决定，而与个人特质无关。职责：是指对应职权应承担的相应责任。分为执行职责和最终职责两类。权力：是指个体（或群体）影响其他个体（或群体）行为的能力。它有5种来源。集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中。分权：是指决策指挥权在组织层级系统中较低层次上的分散。组织的层级化与组织中的集权和分权职权的分类直线职权；参谋职权；职能职权权力的五种来源强制权力；奖励权力；合法权力；专家权力；感召权力职权与职责的关系一定的职权应当与一定的职责相一致。职权大于职责会导致滥用职权；职权小于职责会导致指挥失灵。权力与职权的关系职权是权力的部分集合。一个人可以不必拥有职权却可以拥有权力。集权和分权的辨证关系组织目标的一致性要求组织必须实行一定程度的集权；适度分权是大多数组织有效运作的必要条件；一般说来，集权有助于统一指挥、统一行动，而分权有助于发挥下级的主动性和创造性；过度集权和过度分权都不符合组织运动的客观规律，因而，必定是不科学的和低效的；实现集权和分权的有机结合与恰当平衡，就成为组织设计的一个重要目标。影响集权和分权程度的主要因素决策的重要程度组织规模的大小信息与控制手段业务工作的性质外部环境的状况组织中的集权倾向集权倾向产生的原因组织的历史领导的个性政策的统一与行政的效率过分集权的弊端降低决策的质量降低组织的适应能力降低组织成员的工作热情分权的标志与途径标志标志（低层所做）决策的频度（低层所做）决策的幅度（低层所做）决策的重要性对（低层所做）决策的控制程度途径途径组织设计中的权利分配（制度分权）主管人员在工作中的授权（授权）制度分权与授权的区别制度分权具有一定的必然性，而授权具有很大的随机性；制度分权是将权力分配给某个职位，而授权是将权力委任给某个下属；制度分权一般相对稳定，而授权往往随机应变；制度分权主要是实现组织纵向分工的一种科学方法，而授权主要是领导者的一种领导艺术。有效授权授权的含义分派任务授予权力或职权明确责任有效授权的条件共享的信息知识与技能权利对绩效的奖励授权的过程授权诊断阶段授权实施阶段授权反馈阶段授权的原则重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则影响组织分权程度的因素组织规模的大小政策的统一性员工的数量和素质组织的可控性组织所处的成长阶段两种理想化的组织结构形式层级组织（机械式组织）有机组织（柔性组织）所谓有机组织，是指组织结构和行动方式灵活机动、能对市场需求和环境变化产生敏捷反应的组织。层级组织与有机组织的优劣势和适用场合六、典型组织结构形式简单结构职能型结构矩阵型结构分部型结构网络型结构任务小组委员会结构典型组织结构形式的特点与应用设计选择优点使用的时间和地点职能型专业化的经济性单一产品或服务的组织分部型对结果的高度责任感大型组织；多种产品或多个市场的组织简单型快速、灵活、经济小型组织；发展的初期；简单动态的环境矩阵型专业化的经济性与对产品结果的责任感有多个产品或规划、需要依靠职能专长的组织网络型快速、灵活、经济工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要很少的财力投入任务小组灵活性组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特、不常见的，需要跨职能界限的专门技能委员会灵活性需要跨职能界限的专门技能的组织马格纳国际公司是北美10大汽车制造厂之一。这家加拿大公司生产有4000种零配件，从飞轮到挡泥板，什么都有。它几乎为所有在美国设有工厂的大汽车制造商都提供配件。比如，它是克莱斯勒汽车公司最大的配件供应商。马格纳的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在80年代中期，该公司拥有l万多名员工，年销售额近10亿加元。员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。马格纳公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，马格纳公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好。10年内，总销售额增长了13倍。工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。其动机呢？他们不仅享受自己工厂的盈利，而且还包括从他们业务中分离出去的新建企业的盈利。这样，不用公司出面干涉，一厂经理们就会主动设立新厂，向外举债，并与底特律的汽车制造商签订供货合同。但泡影在1990年破灭了。那时，汽车的销售量大幅度下降，受扩张动机驱使的马格纳管理者给公司带来10亿美元的新债务。1990年，马格纳公司的销售额为16亿美元，而亏损达到了1.91亿美元，公司眼看就要倒闭了。1991年1月份，马格纳公司的股票价格跌到了每股2美元。然而，马格纳公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。公司管理当局还成功地使其生产的配件在福特的“金牛座”牌(Taurus)和丰田的“皇冠”牌这些流行轿车上获得更多的使用。到1992年，马格纳公司的销售额增加到20亿美元，盈利达到0.81亿美元。公司的股价已经回升到26美元以上。其高层管理当局声称，公司现在比80年代的业务更为集中，更重视控制，并禁止新的举债行为。试回答以下问题：1利用有关结构的概念，描绘马格纳国际公司在1980年和1992年的组织结构。2马格纳公司并不是唯一的一家对其组织结构进行了变更的公司。还有许多公司，甚至包括国际商用机器公司这样的大公司，也正在放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这是为什么？1980年，为事业部制。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。事业部制的主要特点是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部在经营管理上拥有很大的自主权，总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。1992年，是类似超事业部制的组织结构，直接在事业部制的基础上发展起来的。这是七十年代美国和日本的一些大公司出现的一种新的组织形式。七十年代以来，由于企业规模已发展到超大型化，总公司领导的事业部过多，管理幅度过大，因而在总公司与各个事业部之间增加了一层管理机构超事业部，以便协调各事业部的活动，增强企业经营的灵活性。增设超事业部的目的在于协调各事业部之间的活动，使管理体制在分权的基础上又适当集中；同时进一步减轻最高领导层的日常行政事务工作，从而加强企业最高层的领导。设立结构松散的、独立的企业单位，是为了提高市场反应能力，同时使总公司能集中精力于公司长远发展。本章思考题管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？组织的基本结构形态有哪两种？这两种结构形态各有何特点？组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？为什么说部门化是横向分工的结果？何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？建议阅读书目周三多等，管理学原理与方法，第三版，复旦大学出版社，1999（第九章）。斯蒂芬P罗宾斯，管理学，第四版，中国人民大学出版社，1997（第十、十一章）。哈罗德孔茨、海因茨韦里克，管理学，第九版，经济科学出版社，1993（第七、八章）。同学们，下章见！