基于工作属性的产品经理职业生涯研究职业生涯规划书.doc

基于工作属性的产品经理职业生涯研究职业生涯规划书 摘要针对产品经理制度在国内尚处于探究阶段的现实。从工作内涵、位置和实质三方面剖析产品经理的工作属性；并以此为根底，提出从科层、专业和创业三个维度来把握产品经理的职业生涯。文章提醒出产品经理职业生涯稳定性和多变性并存的特质。 关键词工作属性；跨界行为；职业生涯中图分类号F406.1 文献标识码 文章编号 1673-0461（2023）07-0062-06金融危机之后，我国企业的经营环境面临深刻的变革，一方面是外部市场（资本、原材料、劳动力、消费者、国际等）的动乱加剧；一方面是内部业务和产品构造的重大调整，如何协调好内外关系，恰当的战略选择至为关键，其中，做好产品开发及治理，既是企业日常修炼的根底功课，又是此番突围胜利的必由之路，因而，战略执行的聚焦点自然转到产品经理身上。产品经理在国外消失已经很长时间，尽管有讨论对产品（品牌）经理的作用和前景提出疑问（Low & Fullerton,1994；Panigyrakis & Veloutsou,2023），但是在国内的治理情境中，由于企业实践和学术讨论都不够深入和成熟，产品经理制度还处于探究阶段，特殊是目前形势下，打造真正的产品经理对于产品战略乃至公司战略的制定和实施又极为重要。本文首先力图廓清产品经理的工作特征和属性，概括已有熟悉的缺乏。其次，通过对产品经理职业生涯的分析，提醒这一机制对个人和企业进展的互惠价值。其三，提出人力资源治理的若干对策。一、产品经理的工作属性：讨论与问题早期的产品开发与治理在企业家（例如亨利·福特、戈特利布·戴姆勒、丰田喜一郎）指导下由少数工程师负责，这些工程师拥有全面的技能并担当广泛的责任，常常进展面对面的沟通，在总设计师的引导下形成和执行产品概念。之后，随着产品种类、组织和市场构造的日益简单，不同背景和职能的人员参加进来，围围着产品活动产生了（分散的）特地学问和整合之间的冲突，导致某些产品没有专人负责，日用消费品企业（例如宝洁）领先意识到该问题，提出了产品经理这一整合策略。迄今，产品经理这一制度得到众多企业、行业的效仿和推广，甚至运用到政府的国防治理当中（Bill Kobren，2023），那么，产品经理的工作属性如何，已有的熟悉和讨论主要在三个方面。1. 产品经理的工作内涵：多面手和万金油主要围绕产品，担当多方面的职责，其中，消费品产品经理（Luck & Nowak，1965；Clewett & Stasch，1975；McDaniel & Gray，1980）的职责包括：搜集产品有关的信息、进展市场和营销调研和分析；设定产品的目标、提出实施的方案；沟通、汇报产品规划和建议；拟定产品营销的各项预算；拟定产品的广告策略；拟定产品的细分市场和分销渠道；拟定产品的包装、价格和促销活动；负责产品说明和培训；监控上市后的表现（例如销量）并且做出相应调整。与之不同，工业用品（Industrial Goods）产品经理更加注意内部职能部门的相互依靠、产品的技术含量和亲密的顾客关系（Kelly & Hise，1979），但是两类经理的工作并不由于这些情境而有实质的差异（Coviello & Brodie，2023）。也就是说，产品经理的工作内容不仅涉及从创意、产品开发到产品绩效等组织内多个领域，而且还涉及产品投放市场的组合与节奏、市场份额、产品风格和技术过时与否、以及何时弃用某个产品（或款式）等战略问题（Pessemier，1982），其工作属性与传统的职能经理迥然不同，因而有“小总裁”、“小总经理”、“创业者”、“产品信息枢纽”、“营销组合专家”、“交际先生”、“产品（品牌）规划师”等称谓，那么，让我们进一步了解产品经理在企业中的真实地位。2. 产品经理的工作位置：职能和层级中的特区与很多传统机构一样，企业大多接受科层制的职能组织构造，由于最初着力于产品的市场表现，产品经理大多隶属营销部门，详细的组织安排如Tietjen（1970）的讨论，30家公司中有8家的产品经理向营销总经理或者分公司总经理报告，7家向销售主管报告，15家向营销主管报告，之所以消失这一格局，Buell（1975）认为是取消了广告部后，产品经理替代了原来的广告经理。实际上，产品经理在组织中的层级差异主要依靠各企业在产品开发与治理中的内外整合程度不同，重要的是，产品经理的活动范围不限于传统的垂直职能，有讨论（Clark & Fujimoto，1991）总结了产品经理工作面的四种模式，以“重量级”产品经理模式最典型（见图1），图中矩形框代表职能经理负责的业务单元，产品经理直接或者通过联系人协调与各职能单元的关系，各联系人来自各个职能单元，产品经理和自己的助理（环状阴影局部）一起工作；图中灰色圆区域是产品经理的工作面，虚线之内是他的影响范围（活动领域），涵盖了工程、生产、营销等部门，甚至外部的市场；产品经理的活动领域和市场穿插局部是产品概念的生成区域，也是与顾客、零售商、渠道接触的领域。在这一模式下，产品经理受剧烈的产品意识驱使，深入到职能部门中，促使其围绕产品而不是部门或领导的目标而工作，进而养成他们的产品导向。作为对传统治理的突破和组织创新，产品经理的消失使得习惯层级式思维的人们感到不适，已有的组织系统极可能制约他们的理想和成效，这就是学者们争论的职权和职责不匹配（Fulmer，1965；Venkatesh & Wilemon，1976；Starr & Bloom，1994）。笔者认为，基于产品经理广泛的工作内涵，过于强调正式权力意味着产品经理应当是全部与产品相关业务唯一的治理者，这样做既不现实，也会限制产品经理作用的实效。实质上，设置产品经理本身就是一种隐含授权，是可能来自高层的意图甚至公司层面的愿景和目标，产品经理可以通过四个途径（Gunningham & Glarke，1975）运用该授权机制：不断强化作为产品“专家”的角色；合理运用他人不知晓的信息；建立“友好”关系，提升获得垂直经理承诺和支持的力量；能够把握诉诸高层的节奏和效率。那么，产品经理如何实现以上效果，让我们进一步剖析他的工作实质。