我国零售业走出困境的思考23488.pdf

我国零售业走出困境的思考以万隆零售集团为例 摘 要 本文通过分析万隆零售集团经营管理的发展历程，结合对万隆零售集团经营管理发展模式这一手段，对万隆零售集团经营管理特点进行了研究，并希望通过这一研究能够为我国本土商业零售业的发展、零售业态合理布局提供新思路，为我国零售业的发展献出自己一份微薄的力量。最后讲解分析万隆零售集团经营管理的对策，以及扩展到我国零售业未来的发展提出几点建议。关键词：万隆零售集团，零售业，商业模式 目录 前言.1 一、万隆零售集团的经营管理分析.1（一）万隆零售集团简介.1（二）万隆零售集团经营管理的现状.1 二、万隆零售集团经营管理的问题.2（一）管理信息平台还未做到完完全全统一.2（二）品牌价值的内涵同传播途径尚未实现规范化.2（三）尚未构成区域优势.3 第三章 万隆零售集团经营管理对策研究.3（一）做好信息化平台.3（二）实现品牌价值的多元化发展.3（三）制定区域优势发展策略.4 参考文献.4 前言 在我国，生产力的提高带动了经济的快速发展，我国本土零售企业面临着许多困境，各种矛盾日益突出，许多零售企业不得不探索新的经营模式。对日趋激烈的市场竞争，选择适当的商业模式发展已成为本土零售企业塑造竞争优势，与外资零售企业抗衡的重要途径。经过这些年的不懈努力，我们本土零售企业取得了让人赞叹的成绩，但我们也不能否认我们本土企业和外资企业无论在资金在管理在文化认同上等等很多方面都存在不小的差距，需要我们追赶的东西还很多，前方的路虽光明，但任重而道远。本文通过分析万隆零售集团经营管理的发展历程，结合对万隆零售集团经营管理模式这一手段，对万隆零售集团经营管理的特点进行了研究，并希望通过这一研究能够为我国本土商业零售业的发展、零售业态合理布局提供新思路，为我国零售业的发展献出自己一份微薄的力量。一、万隆零售集团的经营管理分析（一）万隆零售集团简介 万隆是万隆零售(集团)有限公司旗下最优秀零售连锁企业集团，与此同时也是零售连锁具规模的企业之一。旗下拥有欢乐颂、苏果、中艺、华润堂、Ole Blt Voi la!VIVO 采活 VanGO Pacific Coffee 等多个非常有名的品牌，万隆零售集团秉承“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，并以持续不断改善百姓生活品质为自己的责任，引导潮流时尚、健康的生活方式。以满足客户需求为导向，多种经营业态的优势相互补充，为顾客供应高质量的商品及服务。截止目前，万隆零售集团已进入全国 20 个省、自治区、直辖市和特别行政区，100 多个重点城市。全国门店总数超 3080 家，员工人数超过 15 万人，2011 年实现销售 827 亿元。截止 2011年建立农超对接基地 60 个，面积达 60 万亩，分布 16 个省。（二）万隆零售集团经营管理的现状 信息化系统。连锁企业要做大做强，一定要在信息系统上增强。连锁零售企业由总部、物流配送中心及其分店构成，企业的基本作业系统由销售系统、物流配送中心系统、采购系统、人资系统、财务系统组成。万隆拥有专门的信息化管理团队，负责信息化的规划、计划，信息化资金的落实，以及信息化项目的实施管理等工作。对核心业务流程进行统一规划，数据共享使用，避免了信息孤岛现象的发生;对主要业务流程，全部采用信息化集成管理。万隆总部推行了工 T 规划，从而全面加速了系统整合和区域整合、平台的开发项目以及中央厨房管控体系的建设。包括以下内容:1.以万隆网络平台为基础，进行跨数据库操作，实现对中央集权的数据管理的支持;2.利用信息的快速导入来为企业决策获得市场先机;3.对企业实行控制精细化管理的业务流程活动的支持;4.系统规划方向有效支持了多业态经营管理条件下的总部集中数据处理、有力支持了跨区域的一体化物流配送体系、全面支持了全球采购供货平台数据处理。人员培训。万隆非常重视对一线员工的培训，特别是一线员工流动性比较大，新进员工对商品及企业文化、理念知之甚少，缺乏操作技能，为此他们建立了“培训员”和“培训店”的制度。只要是新进员工，都要由老员工讲解商品知识及工作流程，使其具备店内操作技能后，才能在新店工作。二、万隆零售集团经营管理的问题（一）管理信息平台还未做到完完全全统一 万隆经过 20 多年的追赶，基础管理水平虽然有所突破，并逐步在缩小与国际零售巨商之间的差距，但各区域的能力仍不平衡，以并购方式为主的扩张随之带来的整合企业难度非常巨大。2004 年的 5 月，万隆集团虽然并购了江苏苏果超市，但到现在依然是多套采购体系在使用，信息管理系统及配送系统，仍是各自在独立运作，形成不了协同效应，主要体现在:业态发展的思路及工具的不统一;工T系统对业务支持能力有限;供应链效率低;品类管理能力不强;营运服务标准不高;人力资源体系不统一;这些都构成了万隆在运营管理及并购整合中需要改善、改进的方向。与此同时，万隆在品牌管理上同样也没能呈现出其应有价值。从全国来看，公司整体的形象与品牌知名度、美誉度与公司规模尚不匹配。（二）品牌价值的内涵同传播途径尚未实现规范化 尽管在 2008 年将“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”确定为整个公司全部业态的价值理念，可涉及到品牌的其它工作还需要规划和开展。比如，全国性品牌推广活动开展的连续性、计划性有待提升;同顾客的满意度及品牌体系相关部门的工作之间的关系尚需整理。（三）尚未构成区域优势 万隆在全国市场设定的战略是区域领先，其战略是“全国发展、区域领先、多业态协同”。在已进入地区，要取得行业领先或者获得企业优势地位，是万隆想要追求的目标。经营管理高效性归功于万隆先进的信息化系统的建设。从 2001 年起，每年万隆对信息化建设的投入占固定资产投入的 11%以上。截止现在，万隆实现了企业在管理科目以及管理产品统一编码、单品的管理、单据的驱动等标准化的措施，在信息化推行中采取了中央厨房式的项目管理体系，规范了需求分析、研究开发、系统测试及维护的全过程项目的实施。在已经实现的信息化系统里，使用了运行中维护和故障报警的系统方式，提供了工T故障的排除及跟踪强有力的支持。而且，Congou平台开发进度也实现了全面提升，有效支持了万隆网络化店铺扁平化管理的进程以及全球供货目标的尽早达成。第三章 万隆零售集团经营管理对策研究 通过上文对本土和外资企业在经营管理上的特点进行的对比分析，总体上看，我国的零售企业，若想要在与外资企业的激烈竞争中得到健康、稳定的发展，还有很长的路要走，我们必须认清楚眼前的形式，有压力也有动力，有阻碍也有机遇。要发展我们自己的企业，本人认为，我们需要做到以下几个方面。（一）做好信息化平台 加快信息技术和先进适用技术的应用，推动零售业的效率和现代化水平进一步提高。对零售业进行合理布局，采取辐射型的营业网点设置，逐步实现未来的零售商业布局集中化、规范化和均衡化。建立起完善的配送中心和信息系统，提高零售业规范化水平。逐步提高行业的集中度、连锁化水平和管理水平，并加强物流平台、信息平台的建设，逐步降低费用率，提高盈利水平。（二）实现品牌价值的多元化发展 建立供应链体系和战略合作伙伴双赢的关系。如今零售企业间的竞争已变成了供应链之间的竞争，即处于供应链的制造商、供应商、批发商、销售商一定要协调一致。只有持续不断优化供应链体系才能够保障企业在市场竞争中处于优势。而建立统一配送、采购的仓储基地才是优化供应链的基础。万隆继续保持自己的优势，在品牌创新推广上不仅仅是复制，更重要是对每一个进入区域精耕细作，贴近老百姓的真正需求。（三）制定区域优势发展策略 万隆采取了借力并购扩张及持续不断创新的战略。从 2001 年起，万隆陆续收购了深圳万佳、南京苏果、宁波慈客隆、天津家世界等多家地区领先的连锁零售企业。与此同时，凭借其的并购活动不仅推进了规模扩大和市场布局的扩张，而且达成了其多业态的创新目的。其区域覆盖广泛，并且业态能够呈均衡发展态势。将大型综合超市、生活超市、便利超市作为其主要经营业态，并积极涉足新的业态。并且为支持零售业务发展，积极推行统一采购、统一配送。用品牌形象推进着连锁零售可持续性的发展。参考文献 1李明武.国际零售业的发展趋势及原因分析J.商业研究，2004 2吴国周.中国零售业态现状与发展趋势研究D.厦门大学，2006 3王磊.推动我国零售业态发展多样化的主要因素M.商场现代化，2008.2 4夏春玉.零售业态变迁理论及其新发展.当代经济科学，2002.4 5鲁小慧.中国零售业后 WTO 时代的发展战略北京工商入学学报一社会科学版，2005.5 6尚益亨，刘新强.从外国零售业态演变看我国零售业态发展经济研究，2002.4 7杨丽.物流对我国商品零售业竞争力的影响研究硕士论文华南师范大学，2007 8Dressman Patterns of Evolution in RetailingJ Journal of Retailing，1968.9刘宁.零售业态分化与我国零售业态发展的战略调整南京经济学院学报，2003.3 10吴国周.中国零售业态现状与发展趋势研究硕士论文厦门大学，2002