第七章领导.pptx

第七章领导第七章领导第一节第一节领导工作概述领导工作概述一、领导工作的含义一、领导工作的含义 管理者对其下属人员进行指导、指挥、教管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励，施加影响，以统一员工意志，调动育、激励，施加影响，以统一员工意志，调动员工积极性，实现组织使命和目标的一种管理员工积极性，实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。活动或行为。二、领导的作用二、领导的作用:1、使员工领会组织的需求，有效地实现组织、使员工领会组织的需求，有效地实现组织的目标和计划；的目标和计划；2、必要时向员工下达命令，发布指示，指挥、必要时向员工下达命令，发布指示，指挥行动；行动；3、调动员工的积极性，使其自觉地为组织做、调动员工的积极性，使其自觉地为组织做出贡献。出贡献。三、领导工作的原理和要求三、领导工作的原理和要求:（一）领导工作的基本原理：（一）领导工作的基本原理：1 1、指明目标原理：指明目标原理：使人充分理解组织的目标和任务，指明活使人充分理解组织的目标和任务，指明活动的目标和达到目标的途径。动的目标和达到目标的途径。2 2、协调目标原理：、协调目标原理：个人目标与组织目标若能协调一致，人们个人目标与组织目标若能协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取的行为就会趋向统一，从而实现组织目标并取得效果。得效果。因各人的才能、理解能力、工作态度、进因各人的才能、理解能力、工作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部取精神、性格、作风、地位等不同，以及外部因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧，因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧，行动上偏离目标的情况是不可避免的。行动上偏离目标的情况是不可避免的。3 3、命令一致性原理：、命令一致性原理：主管人员在实现目标的过程中，下达的各主管人员在实现目标的过程中，下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的盾就会越小，领导与被领导双方对最终成果的责任感也就越大。责任感也就越大。4 4、直接管理原理：、直接管理原理：主管人员同下级折直接接触越多，所掌握主管人员同下级折直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加的各种情况就会越准确，从而使领导工作更加有效。有效。5 5、沟通原理：、沟通原理：主管人员与下属之间越是有效、准确、及主管人员与下属之间越是有效、准确、及时地沟通，整个组织就越是能成为一个真正的时地沟通，整个组织就越是能成为一个真正的整体。整体。6 6、激励原理：、激励原理：主管人员越是能够了解下属的需求和愿望主管人员越是能够了解下属的需求和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织的目标做出自觉的贡献。使之为实现组织的目标做出自觉的贡献。怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作怎样才能使每一个职工都保持旺盛的工作热情，最大限度的调动他们的积极性呢？热情，最大限度的调动他们的积极性呢？需要有通情达理、关心群众的领导者来为需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，激发和鼓励他们的斗志，发掘、他们排忧解难，激发和鼓励他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。充实和加强他们积极进取的动力。（二）做好领导工作的素质要求：（二）做好领导工作的素质要求：1、领导者的个人素质：、领导者的个人素质：1）政治思想素质：）政治思想素质：理论素质：理论素质：纪律素质：政治纪律、组织纪律、群众纪律、纪律素质：政治纪律、组织纪律、群众纪律、保密纪律、财经纪律保密纪律、财经纪律民主、法制素质：民主、法制素质：2）业务知识素质：）业务知识素质：具有广博的知识：社会科学、自然科学、管具有广博的知识：社会科学、自然科学、管理科学理科学具有具有“T”字型的知识结构字型的知识结构3）工作能力素质：）工作能力素质：逻辑思维能力；预测决策能力；组织指挥能逻辑思维能力；预测决策能力；组织指挥能力；协调控制能力；选才用人能力；开拓创力；协调控制能力；选才用人能力；开拓创新能力；灵活应变能力；社会交际能力；语新能力；灵活应变能力；社会交际能力；语言表达能力；管理自己时间能力言表达能力；管理自己时间能力4）气质修养素质：）气质修养素质：反映人的言谈举止，精神面貌反映人的言谈举止，精神面貌5）身体健康素质：）身体健康素质：2、领导者的群体素质：、领导者的群体素质：1）良好的精神动力结构：）良好的精神动力结构：为领导者应有崇高的理想、高尚的情操为领导者应有崇高的理想、高尚的情操2）复合的知识结构：）复合的知识结构：多种知识结构在领导班子中得到体现多种知识结构在领导班子中得到体现3）叠加的能力结构：叠加的能力结构：人无完人需要其他人的能力加以补充人无完人需要其他人的能力加以补充4）协调的气质结构：协调的气质结构：不同气质的人在一起相互补充不同气质的人在一起相互补充5）梯型的年龄结构：梯型的年龄结构：老中青结合老中青结合第二节第二节沟通沟通一、沟通的含义：一、沟通的含义：沟沟通通：是是指指将将某某一一信信息息传传递递给给客客体体或或对对象象，以以期取得客体作出相应反应效果的过程。期取得客体作出相应反应效果的过程。案例案例：一条船在海上遇难，留下三位幸存者。这一条船在海上遇难，留下三位幸存者。这三个人分别游到三个相隔很远的小岛。第一个三个人分别游到三个相隔很远的小岛。第一个人没有无线电只能高声呼救，但周围没有人能人没有无线电只能高声呼救，但周围没有人能听见；第二个人有无线电，但已受潮，一架听见；第二个人有无线电，但已受潮，一架飞机从上空能听到声音，但信号不清；第三人飞机从上空能听到声音，但信号不清；第三人有无线电，他通过无线电向外报告自己受难的有无线电，他通过无线电向外报告自己受难的情况和目前所在的位置，救援飞机收到呼救信情况和目前所在的位置，救援飞机收到呼救信号后，迅速前往搭救。号后，迅速前往搭救。这一情况说明了什么？这一情况说明了什么？第一人未能联络上接受者；第一人未能联络上接受者；第二人虽进行了联络，但发出的信息不清；第二人虽进行了联络，但发出的信息不清；第三人才实现了有效沟通。第三人才实现了有效沟通。（一）沟通包括三个方面的概念：（一）沟通包括三个方面的概念：1 1、人人之间的沟通；、人人之间的沟通；2 2、人机之间的沟通；、人机之间的沟通；3 3、机机之间的沟通；、机机之间的沟通；本章（或管理学）主要阐述的是第一种。本章（或管理学）主要阐述的是第一种。人人与与人人之之间间的的沟沟通通与与其其他他的的沟沟通通存存在在着着不不同同的的特性，主要有以下四点：特性，主要有以下四点：1 1、人人与与人人之之间间的的沟沟通通是是通通过过语语言言（或或语语言言文文字形式）来进行的；字形式）来进行的；2 2、人人与与人人之之间间的的沟沟通通不不仅仅是是消消息息的的交交流流，而而且包括情感、思想、态度、观点的交流；且包括情感、思想、态度、观点的交流；3 3、在在人人与与人人之之间间的的沟沟通通过过程程中中，心心理理因因素素有有着重要意义；（要解读对方发出信号的含义）着重要意义；（要解读对方发出信号的含义）4 4、在在人人与与人人之之间间的的沟沟通通过过程程中中，会会出出现现特特殊殊的沟通障碍；的沟通障碍；（二）沟通是一个过程，包括七个要素：（二）沟通是一个过程，包括七个要素：1 1、沟通主体信息的发出者；、沟通主体信息的发出者；2 2、编码信息传递的内容；、编码信息传递的内容；3 3、媒体信息传递的渠道；、媒体信息传递的渠道；4 4、沟通的客体信息的接收者；（通常是、沟通的客体信息的接收者；（通常是以上四点）以上四点）5 5、译码客体对接收到的信息所作出的解、译码客体对接收到的信息所作出的解释、理解；释、理解；6 6、作出反应沟通效果；、作出反应沟通效果；7 7、反馈；、反馈；不出现反馈的信息沟通为单向沟通；不出现反馈的信息沟通为单向沟通；出现反馈的信息沟通为双向沟通；出现反馈的信息沟通为双向沟通；二、沟通的类型（二、沟通的类型（按沟通的渠道或途径分）按沟通的渠道或途径分）（一）正式的沟通（一）正式的沟通是通过正式的组织程序，依照明文规定的原是通过正式的组织程序，依照明文规定的原则进行的信息沟通。则进行的信息沟通。1 1、正式沟通的方式：、正式沟通的方式：下向沟通：下向沟通：传统组织最常采用的一种方式，经常以命传统组织最常采用的一种方式，经常以命令或文件的形式出现。令或文件的形式出现。上向沟通：上向沟通：下级向上级提出的正式或书面的报告。下级向上级提出的正式或书面的报告。横向沟通：横向沟通：同层次不同业务部门之间的沟通。同层次不同业务部门之间的沟通。2 2、正式沟通的形态：、正式沟通的形态：链式沟通：链式沟通：在一般的传统组织中，信息的自上而下或自在一般的传统组织中，信息的自上而下或自下而上传递过程。下而上传递过程。环式沟通：环式沟通：是一种链式形态的封闭模式。是一种链式形态的封闭模式。Y Y式沟通：式沟通：有一个成员或部门位于沟通的中心（办公室有一个成员或部门位于沟通的中心（办公室或秘书部门）或秘书部门）轮式沟通：轮式沟通：有一个各种信息的汇集中心（负责的领导）有一个各种信息的汇集中心（负责的领导）全通道式沟通（星式）：开放式网络全通道式沟通（星式）：开放式网络其中其中为核心网络，为核心网络，为非核心网络为非核心网络 （二）非正式的沟通：（二）非正式的沟通：包括非正式组织内部的沟通和正式组织中包括非正式组织内部的沟通和正式组织中不按照正式的组织程序而进行的沟通。不按照正式的组织程序而进行的沟通。1 1、特点：、特点：信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，信息传递的媒介和路线均未经过事先安排，具有很强的随意性和自发性。具有很强的随意性和自发性。2 2、优缺点：、优缺点：信息传递速度快，但失真较严重。信息传递速度快，但失真较严重。3 3、非正式沟通在管理上的对策：、非正式沟通在管理上的对策：尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开；尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开；以事实驳斥谣言；以事实驳斥谣言；不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥不要使组织成员有过分闲散或过分单调枯燥的情形发生；的情形发生；培养组织成员对组织管理当局的信任和好感培养组织成员对组织管理当局的信任和好感在对组织管理人员的训练中，应增加这方面在对组织管理人员的训练中，应增加这方面的知识，使其有正确的观念和处理方法。的知识，使其有正确的观念和处理方法。（三）其他沟通形式：（三）其他沟通形式：1 1、发布指示；、发布指示；2 2、会议制度；、会议制度；3 3、个别交谈；、个别交谈；三、有效沟通的原则三、有效沟通的原则（一）准确性原则；（一）准确性原则；（二）完整性原则；（二）完整性原则；（三）及时性原则；（三）及时性原则；（四）非正式组织策略性运用原则；（四）非正式组织策略性运用原则；四、沟通的障碍与控制：四、沟通的障碍与控制：（一）沟通的障碍：（一）沟通的障碍：1 1、由信息发送者造成的障碍；、由信息发送者造成的障碍；信息的发送者对传递信息的目的未经思考、信息的发送者对传递信息的目的未经思考、计划和说明就发表意见，会对信息的传递造成计划和说明就发表意见，会对信息的传递造成障碍；由于措词不当、缺乏条理、表达紊乱，障碍；由于措词不当、缺乏条理、表达紊乱，造成信息表达不清，使接收者理解困难。造成信息表达不清，使接收者理解困难。2 2、信息传递中造成的障碍；、信息传递中造成的障碍；信息由一个人传到另一个人的一系列传递信息由一个人传到另一个人的一系列传递过程中，由于损失、遗忘和曲解造成失真。过程中，由于损失、遗忘和曲解造成失真。最初的信息最初的信息最终的信息最终的信息董事会董事会100%副总裁副总裁63%部门主管部门主管56%工厂经理工厂经理40%第一线工长第一线工长30%职工职工20%在自下而上的信息沟通过程中，由于利害在自下而上的信息沟通过程中，由于利害关系，往往存在报喜不报忧的现象，或是下级关系，往往存在报喜不报忧的现象，或是下级往往根据自己的理解和需要，对信息进行往往根据自己的理解和需要，对信息进行“过过滤滤”，结果使高层管理者得不到真实的信息。，结果使高层管理者得不到真实的信息。3 3、由信息接受者造成的障碍；、由信息接受者造成的障碍；存在接收者有选择的接收的现象，即人们存在接收者有选择的接收的现象，即人们拒绝或片面地接收与他们的期望不相一致的信拒绝或片面地接收与他们的期望不相一致的信息。（大多数人都喜欢听好听的）息。（大多数人都喜欢听好听的）4 4、人际关系对信息沟通的障碍；、人际关系对信息沟通的障碍；沟通双方的信任程度，沟通时的气氛等都沟通双方的信任程度，沟通时的气氛等都对信息沟通效果造成影响。对信息沟通效果造成影响。5 5、过量的信息造成沟通的障碍；、过量的信息造成沟通的障碍；过量信息会淹没真正有价值的信息。过量信息会淹没真正有价值的信息。（二）克服信息沟通中的障碍：（二）克服信息沟通中的障碍：1、信息的发送者必须对他想要传递的信息有清、信息的发送者必须对他想要传递的信息有清晰的想法，要有认真的准备和明确的目的性，晰的想法，要有认真的准备和明确的目的性，并制定实现预期目的的计划；并制定实现预期目的的计划；2、在信息沟通过程中，要尽量减少重复，缩短、在信息沟通过程中，要尽量减少重复，缩短信息传递链，以减少信息传递过程中的失真；信息传递链，以减少信息传递过程中的失真；3、有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也、有效的信息沟通，不仅是发送者的职责，也是接收者的职责；（管理者要学会是接收者的职责；（管理者要学会“聆听聆听”）4、通过建立特别委员会，召开定期会议等方式，、通过建立特别委员会，召开定期会议等方式，形成常规沟通渠道，加强上下级之间、同级之形成常规沟通渠道，加强上下级之间、同级之间的信息；间的信息；5、利用现代计算机技术和通信技术来克服信息、利用现代计算机技术和通信技术来克服信息沟通障碍。沟通障碍。第三节激励第三节激励一、对人性的认识（麦格雷戈的一、对人性的认识（麦格雷戈的X X理论和理论和Y Y理论）理论）激激励励：是是指指影影响响人人们们的的内内在在需需求求或或动动机机，从从而而加强、引导和维持行为的活动或过程。加强、引导和维持行为的活动或过程。1 1、X X理论基本观点：理论基本观点：多数人十分懒惰，他们总是想方设法逃避工作；多数人十分懒惰，他们总是想方设法逃避工作；多多数数人人没没有有雄雄心心大大志志，不不愿愿负负担担任任何何责责任任，而心甘情愿接受别人指导而心甘情愿接受别人指导多多数数人人的的个个人人目目标标与与组组织织目目标标相相矛矛盾盾，必必须须用用强强制制、惩惩罚罚的的方方法法，才才能能迫迫使使他他们们为为达达到到组组织的目标而工作织的目标而工作多多数数人人干干工工作作都都是是为为了了满满足足基基本本的的需需要要，只只有金钱和地位才能鼓励他们工作有金钱和地位才能鼓励他们工作人人大大致致分分为为两两类类，多多数数人人都都创创符符合合上上述述设设想想的的人人；另另一一类类是是能能够够自自己己鼓鼓励励自自己己，能能够够克克制制感情冲动的人，这些人应当担当管理的责任；感情冲动的人，这些人应当担当管理的责任；2 2、Y Y理论基本观点：理论基本观点：一一般般人人都都是是勤勤奋奋的的，如如果果环环境境条条件件有有利利，工工作就如同游戏或休息一样自然；作就如同游戏或休息一样自然；控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段；控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段；在在适适当当条条件件下下，一一般般人人不不仅仅会会接接受受某某种种职职责责，而且还会主动寻求职责而且还会主动寻求职责大大多多数数人人而而不不是是少少数数人人，在在解解决决组组织织的的困困难难问问题题时时，都都能能发发挥挥出出高高度度的的想想象象力力、聪聪明明才才智智和创造性；和创造性；有有自自我我满满足足和和自自我我实实现现需需要要的的人人，往往往往以以达达到到组组织织目目标标作作为为自自己己致致力力于于实实现现目目标标的的最最大大报报酬；酬；在在现现代代条条件件下下一一般般人人的的智智能能潜潜力力只只得得到到了了部部分的发挥。分的发挥。X理论理论Y理论理论工厂工厂好好差差科研、学校科研、学校差差好好二、激励的理论二、激励的理论（一）需要层次理论（一）需要层次理论马马斯斯洛洛提提出出人人的的需需求求、动动机机和和行行动动的的关关系系是：是：自我实现自我实现需要需要自尊与自尊与受人尊重受人尊重的需要的需要社交社交与爱情的的需要与爱情的的需要安定或安定或安全安全的需要的需要生理生理的需要的需要 需要需要产生产生行动行动动机动机（二）赫茨伯格的双因素理论（二）赫茨伯格的双因素理论保健因素：在工作中缺乏某些因素时员工会感保健因素：在工作中缺乏某些因素时员工会感到不满；但假如这些因素可以从工作中获得，到不满；但假如这些因素可以从工作中获得，员工也不会对工作产生满足感，而只是没有不员工也不会对工作产生满足感，而只是没有不満。満。激励因素：一些需要在得到满足时，可以产生激励因素：一些需要在得到满足时，可以产生很大的激励作用，但不会对缺乏这些因素的工很大的激励作用，但不会对缺乏这些因素的工作感到不满（没有得到也不会产生不满意）。作感到不满（没有得到也不会产生不满意）。具体两类见表教材具体两类见表教材P279（三）期望理论（弗鲁姆）（三）期望理论（弗鲁姆）1 1、观点：某一活动对于调动某一人的积极性，激、观点：某一活动对于调动某一人的积极性，激发出人的内部潜力的激励力（发出人的内部潜力的激励力（M M）的强度，取决于的强度，取决于达成目的后对于满足个人需要的价值的大小效达成目的后对于满足个人需要的价值的大小效价（价（V V）与他根据以往的经验进行判断能导致该结与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的概率期望值（果的概率期望值（E E）。）。M MVEVE2、三个方面的关系（调动工作积极性的三个条件）三个方面的关系（调动工作积极性的三个条件）第一，努力与绩效的关系第一，努力与绩效的关系如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目如果个人主观认为通过自己的努力达到预期目标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的标的概率较高，就会有信心，就可能激发出很强的工作热情。工作热情。第二，绩效与奖励的关系第二，绩效与奖励的关系如果他认为取得绩效后能够得到合理的奖如果他认为取得绩效后能够得到合理的奖励（精神或物质），就可能产生工作热情。励（精神或物质），就可能产生工作热情。第三，奖励与满足个人需要的关系第三，奖励与满足个人需要的关系对于不同的人，采用同一种奖励能满足需对于不同的人，采用同一种奖励能满足需要的程度不同，能激发出的工作动力也就不同。要的程度不同，能激发出的工作动力也就不同。（四）公平理论（社会比较理论（四）公平理论（社会比较理论 亚当斯）亚当斯）主要探讨工资报酬分配的合理性、公平性对主要探讨工资报酬分配的合理性、公平性对人们工作积极性的影响。包括横向和纵向比较人们工作积极性的影响。包括横向和纵向比较横向比较：将自己获得的横向比较：将自己获得的“报酬报酬”（物质与（物质与精神奖励）与精神奖励）与“投入投入”（教育、努力及耗用在（教育、努力及耗用在职务上的时间等）的比值与组织内的其他人做职务上的时间等）的比值与组织内的其他人做比较，比较，从而对比较作出相应的反应。从而对比较作出相应的反应。纵向比较：自己的现在与过去比较。纵向比较：自己的现在与过去比较。由此可得出：由此可得出：（1）职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。）职工对报酬的满足程度是一个社会比较过程。（2）一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅）一个人对自己的工作报酬是否满意，不仅受到报酬的绝对数值的影响，而且受到报酬的相受到报酬的绝对数值的影响，而且受到报酬的相对数值影响，他们对自己付出与所得和别人的付对数值影响，他们对自己付出与所得和别人的付出与所得之间的关系进行比较，作出判断。出与所得之间的关系进行比较，作出判断。（3）人需要保持分配上的公平感，只有产生公）人需要保持分配上的公平感，只有产生公平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平平感时才会心情舒畅，努力工作；而产生不公平感时，就会感到紧张，这样的心理进一步驱使员感时，就会感到紧张，这样的心理进一步驱使员工追求公平，可能表现为：发牢骚，破坏生产，工追求公平，可能表现为：发牢骚，破坏生产，甚至放弃工作。甚至放弃工作。三、激励的方式与要求三、激励的方式与要求（一）激励的方式（一）激励的方式1、思想政治工作、思想政治工作2、奖励、奖励3、职工参加管理（教材、职工参加管理（教材P284建议自己看）建议自己看）4、工作丰富化、工作丰富化常用的激励手段：常用的激励手段：1、工作激励；、工作激励；2、成果激励；、成果激励；3、培训激励；、培训激励；（二）有效激励的原则（二）有效激励的原则1、坚持物质利益的原则；、坚持物质利益的原则；2、坚持按劳分配的原则；、坚持按劳分配的原则；3、随机制宜，创造激励条件；、随机制宜，创造激励条件；第四节领导的方式与领导的艺术第四节领导的方式与领导的艺术一、行为方式理论一、行为方式理论（一）连续流理论（一）连续流理论美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方美国学者坦南鲍姆与施密特认为，领导方式是多种多样的，按领导者授予下属自主权程式是多种多样的，按领导者授予下属自主权程序划分，从专制型到民主型之间，存在着多种序划分，从专制型到民主型之间，存在着多种过渡形式。过渡形式。图见教材图见教材P291（二）管理方格图（二）管理方格图布布莱莱克克与与穆穆顿顿于于19641964年年提提出出，用用横横坐坐标标表表示示领领导导者者对对生生产产的的关关心心程程度度，用用纵纵坐坐标标表表示示领领导导者者对对人人的的关关心心程程度度，将将代代表表两两类类领领导导行行为为的的坐坐标各划分为标各划分为9 9等分，形成等分，形成8181个方格，图见个方格，图见P294P294。1 1、（、（1 1，1 1）型方式，贫乏型的管理；型方式，贫乏型的管理；2、（、（9，1）型方式，专制的任务型的管理；）型方式，专制的任务型的管理；3、（、（1，9）型方式，乡村俱乐部型的管理；）型方式，乡村俱乐部型的管理；4、（、（5，5）型方式，中间式（中庸之道）管理；）型方式，中间式（中庸之道）管理；5、（、（9，9）型方式，战斗集体型（团队式）管理；）型方式，战斗集体型（团队式）管理；二、权变理论二、权变理论美国管理学家菲德勒提出的权变理论是一种美国管理学家菲德勒提出的权变理论是一种具有代表性的一种权变理论。具有代表性的一种权变理论。该理论认为人们这所以成为有效的领导者该理论认为人们这所以成为有效的领导者不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的环境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。环境因素和领导者同群体成员之间的交互作用。菲德勒将影响领导有效性的环境具体分为三菲德勒将影响领导有效性的环境具体分为三个方面：个方面：1、职位权力：、职位权力：领导者所处的职位能提供的权力和权威是领导者所处的职位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，对聘用、解聘、纪律、晋升和支持是否有力，对聘用、解聘、纪律、晋升和奖励方面的影响程度的大小。奖励方面的影响程度的大小。2、任务结构：、任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。程度。3、领导者与被领导者的关系：、领导者与被领导者的关系：群体成员爱戴、信任领导者和乐于追随领群体成员爱戴、信任领导者和乐于追随领导者的程度。总结见表导者的程度。总结见表P298三、领导方法：三、领导方法：专专权权型型领领导导：是是指指所所有有政政策策都都由由领领导导者者决决定定，领领导导者者对对下下属属较较少少接接触触，如如有有奖奖惩惩，往往往往对对人人不对事。不对事。民民主主型型领领导导：是是指指主主要要政政策策由由组组织织成成员员集集体体讨讨论论决决定定，领领导导者者采采取取鼓鼓励励和和协协助助的的态态度度，通通过过讨讨论论，使使下下属属对对工工作作的的步步骤骤和和所所采采取取的的技技术术有有相当的选择机会。相当的选择机会。放放任任型型领领导导：是是指指组组织织成成员员或或群群体体有有完完全全的的决决策策权权，领领导导者者放放任任自自流流，工工作作进进行行几几乎乎全全靠靠组组织成员自行负责。织成员自行负责。四、领导者的素质与领导艺术四、领导者的素质与领导艺术（一）领导者的个人素质：（一）领导者的个人素质：1、政治思想素质：、政治思想素质：理论素质：理论素质：纪律素质：政治纪律、组织纪律、群众纪律、纪律素质：政治纪律、组织纪律、群众纪律、保密纪律、财经纪律保密纪律、财经纪律民主、法制素质：民主、法制素质：2、业务知识素质：、业务知识素质：具有广博的知识：社会科学、自然科学、管具有广博的知识：社会科学、自然科学、管理科学理科学具有具有“T”字型的知识结构字型的知识结构3、工作能力素质：、工作能力素质：逻辑思维能力；预测决策能力；组织指挥能逻辑思维能力；预测决策能力；组织指挥能力；协调控制能力；选才用人能力；开拓创新力；协调控制能力；选才用人能力；开拓创新能力；灵活应变能力；社会交际能力；语言表能力；灵活应变能力；社会交际能力；语言表达能力；管理自己时间能力。达能力；管理自己时间能力。4、气质修养素质：、气质修养素质：反映人的言谈举止，精神面貌反映人的言谈举止，精神面貌5、身体健康素质：、身体健康素质：（二）领导者的群体素质：（二）领导者的群体素质：1、良好的精神动力结构：、良好的精神动力结构：为领导者应有崇高的理想、高尚的情操为领导者应有崇高的理想、高尚的情操2、复合的知识结构：、复合的知识结构：多种知识结构在领导班子中得到体现多种知识结构在领导班子中得到体现3、叠加的能力结构：、叠加的能力结构：人无完人需要其他人的能力加以补充人无完人需要其他人的能力加以补充4、协调的气质结构：、协调的气质结构：不同气质的人在一起相互补充不同气质的人在一起相互补充5、梯型的年龄结构：、梯型的年龄结构：老中青结合老中青结合