第三章 公司层面绩效管理.pptx

LOGO第三章第三章 公司层面绩效管理公司层面绩效管理 第三章第三章 公司层面绩效管理公司层面绩效管理 第一节第一节 公司层面绩效管理概述公司层面绩效管理概述1 第二节第二节 公司平衡记分卡构建公司平衡记分卡构建 2 第三节第三节 高层领导团队的绩效管理高层领导团队的绩效管理 3Company Logo第一节第一节 公司层面绩效管理概述公司层面绩效管理概述v一、公司层绩效管理概念一、公司层绩效管理概念v二、公司层面绩效目标和绩效指标体系的演变二、公司层面绩效目标和绩效指标体系的演变 v三、公司层面绩效管理实施流程三、公司层面绩效管理实施流程Company Logo一、公司层绩效管理概念一、公司层绩效管理概念v公司层面的绩效管理有广义和狭义之分。公司层面的绩效管理有广义和狭义之分。v广义的公司层面绩效管理也可称之为整合绩效管理，广义的公司层面绩效管理也可称之为整合绩效管理，它是通过建立可行的战略规划、高绩效的企业文化、它是通过建立可行的战略规划、高绩效的企业文化、科学的薪酬制度、完善的培训制度、合理的工作流科学的薪酬制度、完善的培训制度、合理的工作流程等配套措施，同时进行三层次的绩效管理来促进程等配套措施，同时进行三层次的绩效管理来促进企业整体绩效的持续提高。企业整体绩效的持续提高。Company Logo一、公司层绩效管理概念一、公司层绩效管理概念v狭义的公司层面绩效管理是指通过科学的方法狭义的公司层面绩效管理是指通过科学的方法进行公司层面的绩效计划、绩效实施、绩效考进行公司层面的绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和改进的管理循环。核、绩效反馈和改进的管理循环。绩效考核绩效考核监督执行监督执行考核绩效考核绩效绩效计划绩效计划目标确定目标确定目标分解目标分解指标设计指标设计沟通反馈和改进沟通反馈和改进绩效面谈绩效面谈改进计划改进计划绩效实施和辅导绩效实施和辅导记录绩效记录绩效指导辅助指导辅助Company Logo二、公司层面绩效目标和绩效指标体系的演变二、公司层面绩效目标和绩效指标体系的演变（三）企业绩效评价创新时期（三）企业绩效评价创新时期（二）财务绩效评价时期（二）财务绩效评价时期（一）成本绩效评价时期（一）成本绩效评价时期Company Logo三、公司层面绩效管理实施流程三、公司层面绩效管理实施流程（二）绩效实施（二）绩效实施（一）绩效计划（一）绩效计划开始新的流程开始新的流程（四）绩效反馈和改进（四）绩效反馈和改进（三）（三）绩效评绩效评估估Company Logo（一）绩效计划（一）绩效计划v作为企业战略实施的重要部分，企业要对做长期、作为企业战略实施的重要部分，企业要对做长期、中期和短期的绩效规划。其中短期的绩效规划即中期和短期的绩效规划。其中短期的绩效规划即为企业绩效计划。为企业绩效计划。v企业绩效计划由股东（或董事会）和高层管理人企业绩效计划由股东（或董事会）和高层管理人员共同确定。首先是由企业高层管理人员根据企员共同确定。首先是由企业高层管理人员根据企业的发展状况制定年度的绩效目标和实施计划，业的发展状况制定年度的绩效目标和实施计划，再由股东（或董事会）确认。再由股东（或董事会）确认。Company Logo（二）绩效实施（二）绩效实施v公司层面计划由企业高层管理人员在各自分管领公司层面计划由企业高层管理人员在各自分管领域内带领相关部门的人员进行实施。在实施过程域内带领相关部门的人员进行实施。在实施过程中，高层管理人员要经常公司及其所属部门的运中，高层管理人员要经常公司及其所属部门的运作情况进行监控，根据公司及其所属部门的运作作情况进行监控，根据公司及其所属部门的运作情况对绩效计划进行相应的调整，以及公司及其情况对绩效计划进行相应的调整，以及公司及其所属部门的运作情况进行有针对性指导。所属部门的运作情况进行有针对性指导。Company Logo（三）绩效评估（三）绩效评估v绩效评估是采用定量分析与定性分析相结合的方绩效评估是采用定量分析与定性分析相结合的方法对公司层面既定的绩效指标完成情况进行评价，法对公司层面既定的绩效指标完成情况进行评价，为整个绩效管理过程提供数据支持。为整个绩效管理过程提供数据支持。v企业的财务指标、特别是收入情况和支出情况会企业的财务指标、特别是收入情况和支出情况会成为股东和经营者重点关注的绩效指标。不仅如成为股东和经营者重点关注的绩效指标。不仅如此，经营者（高层管理人员）还要关注企业综合此，经营者（高层管理人员）还要关注企业综合运营能力水平的持续提高，以确保企业持续赢利运营能力水平的持续提高，以确保企业持续赢利目的的实现。目的的实现。Company Logo（四）绩效反馈和改进（四）绩效反馈和改进v有了绩效评估的结果，企业高层管理者对企业大有了绩效评估的结果，企业高层管理者对企业大体状况就了清晰的认识，对企业的各项政策、各体状况就了清晰的认识，对企业的各项政策、各种制度的优劣得失也有所了解。企业高层管理者种制度的优劣得失也有所了解。企业高层管理者可以籍此完善、修订企业在市场、财务、技术、可以籍此完善、修订企业在市场、财务、技术、人事等等方面的政策和制度；也可以籍此了解企人事等等方面的政策和制度；也可以籍此了解企业各个部门的运作情况，并指导部门的运作。业各个部门的运作情况，并指导部门的运作。Company Logo第二节第二节 公司平衡记分卡构建公司平衡记分卡构建第四步第四步第三步第三步第二步第二步第一步第一步建立高层管理人员平衡计分卡建立高层管理人员平衡计分卡 开发测量系统，建立公司级平衡计分卡开发测量系统，建立公司级平衡计分卡 根据公司战略绘制战略地图根据公司战略绘制战略地图以以BSC为基础的绩效管理系统建设的前期准备为基础的绩效管理系统建设的前期准备Company Logo一、以一、以BSC为基础的绩效管理系统建设的前期准备为基础的绩效管理系统建设的前期准备 BSC为基础的绩效管理系统的前期准备工作为基础的绩效管理系统的前期准备工作第一步第一步第二步第二步编编制制以以BSC为为基基础础的的绩绩效效管管理理系系统统的的推推进进计划计划第五步第五步第四步第四步第三步第三步组组建建以以BSC为为基基础础的的绩绩效效管管理理系系统统的的项项目目小组小组以以 BSC为为基基础础的的绩绩效效管管理理系系统统建建设设的的前前期期调查调查进进行行前前期期 宣宣 传传，组组织织培培训训和和学学习习收收集集所所需需要要的的信信息息资资料料进进行行战战略略分分析析Company Logo（一）组建基于（一）组建基于BSC的绩效管理系统建设的项目小组的绩效管理系统建设的项目小组v项目小组应具备以下特征项目小组应具备以下特征：v1、具有组建以、具有组建以BSC为基础的绩效管理系统所需为基础的绩效管理系统所需要的组织能力；要的组织能力；v2、了解公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状；、了解公司整体运作，熟悉各个职能领域的现状；v3、拥有、拥有BSC系统建设所需要的专门知识和技术。系统建设所需要的专门知识和技术。Company Logo（二）编制基于（二）编制基于BSC的绩效管理系统的推进计划的绩效管理系统的推进计划v推进计划要对系统建设的各大步骤以及每个步骤推进计划要对系统建设的各大步骤以及每个步骤中的每一项活动，从工作活动内容、责任人、时中的每一项活动，从工作活动内容、责任人、时间进度和产出成果等四个方面进行计划。间进度和产出成果等四个方面进行计划。Company Logo（三）基于（三）基于BSC的绩效管理系统建设的前期调查的绩效管理系统建设的前期调查v调查活动主要是为了明确四个方面的问题。调查活动主要是为了明确四个方面的问题。v1、了解员工对战略的认识和认同的程度。、了解员工对战略的认识和认同的程度。v2、了解全体员工对以、了解全体员工对以BSC为基础的绩效管理系为基础的绩效管理系统的认识和认同的程度。统的认识和认同的程度。v3、掌握公司绩效管理实施现状。、掌握公司绩效管理实施现状。v4、传达公司将要进入以、传达公司将要进入以BSC为基础的绩效管理为基础的绩效管理阶段的信号。阶段的信号。Company Logo（四）进行前期宣传，组织培训和学习（四）进行前期宣传，组织培训和学习 平衡计分卡平衡计分卡和绩效管理和绩效管理小组讨论小组讨论动员大会动员大会网站宣传网站宣传培训培训宣传资料宣传资料平衡计分卡和绩效管理的宣传、培训与学习工作平衡计分卡和绩效管理的宣传、培训与学习工作Company Logo（五）收集所需要的信息资料进行战略分析（五）收集所需要的信息资料进行战略分析v信息来源于公司内部和外部两方面。信息来源于公司内部和外部两方面。v公司内部的资料包括：企业发展史；战略规划、市场公司内部的资料包括：企业发展史；战略规划、市场计划、财务计划等经营计划；企业文化方面的报告；计划、财务计划等经营计划；企业文化方面的报告；曾经做过的管理咨询报告；财务年报、分析报告以及曾经做过的管理咨询报告；财务年报、分析报告以及财务预算；其他各类工作报告（如公司相关部门所作财务预算；其他各类工作报告（如公司相关部门所作的市场调查报告）；组织设计方面的资料；研发、采的市场调查报告）；组织设计方面的资料；研发、采购、生产、质量、营销以及售后服务等方面的资料等。购、生产、质量、营销以及售后服务等方面的资料等。v公司外部信息资料包括：来自各种渠道的关于行业动公司外部信息资料包括：来自各种渠道的关于行业动态、行业分析、行业趋势分析、竞争趋势分析、科技态、行业分析、行业趋势分析、竞争趋势分析、科技发展分析以及市场销售趋势分析等报告；标杆企业的发展分析以及市场销售趋势分析等报告；标杆企业的研究报告。研究报告。Company Logo二、根据公司战略绘制战略地图二、根据公司战略绘制战略地图 将使命转化为所期望的成果图将使命转化为所期望的成果图 使命使命核心价值观核心价值观愿景愿景战略目标战略目标流程驱动因素（战略行动方案）流程驱动因素（战略行动方案）战略目标战略目标财务财务顾客顾客内部流程内部流程学习和成长学习和成长Company Logo（一）确定公司的使命、价值观和愿景（一）确定公司的使命、价值观和愿景 v好的使命应该有四个特征：一是能明确公司生存好的使命应该有四个特征：一是能明确公司生存的目的；二是涵义宽泛；三是能使企业长期地区的目的；二是涵义宽泛；三是能使企业长期地区别于其他企业；四是易于理解。别于其他企业；四是易于理解。v企业的核心价值观应符合两个标准：一是高层领企业的核心价值观应符合两个标准：一是高层领导者本人一贯所遵循并竭力倡导；二是遵循企业导者本人一贯所遵循并竭力倡导；二是遵循企业传统并与企业使命相一致。传统并与企业使命相一致。v好的愿景具有五个特征：一是能够实现；二是能好的愿景具有五个特征：一是能够实现；二是能鼓舞人心；三是简单明了；四是能吸引利益相关鼓舞人心；三是简单明了；四是能吸引利益相关者；五是和使命、价值观保持一致。者；五是和使命、价值观保持一致。Company Logo（二）确定公司战略（二）确定公司战略建立平衡计分卡战略管理系统通用流程建立平衡计分卡战略管理系统通用流程战略分析的工具战略分析的工具战略制订与选择的工具战略制订与选择的工具战略实施的工具战略实施的工具PESTPEST分析分析波特五种力量分析波特五种力量分析利益相关者分析利益相关者分析竞争者分析竞争者分析价值链分析价值链分析雷达图雷达图麦肯锡麦肯锡7S7S分析分析SWOT分析分析SPACE评估矩阵评估矩阵波士顿矩阵波士顿矩阵通用矩阵通用矩阵V矩阵矩阵EVA管理管理平衡计分卡平衡计分卡Company Logo（三）确定公司关键成果领域，界定目标（三）确定公司关键成果领域，界定目标v关键成果领域界定了现行的重要目标。根据平衡关键成果领域界定了现行的重要目标。根据平衡计分卡的精神，关键成果领域应当尽可能覆盖财计分卡的精神，关键成果领域应当尽可能覆盖财务、客户、内部流程和学习与成长务、客户、内部流程和学习与成长4个维度。个维度。Company Logo（四）绘制战略地图（四）绘制战略地图v在初步确定公司在平衡计分卡四个维度的关键绩效领在初步确定公司在平衡计分卡四个维度的关键绩效领域的指标之后，项目小组要召集公司的中高层管理人域的指标之后，项目小组要召集公司的中高层管理人员开会讨论各个指标是否与公司战略目标一致，以及员开会讨论各个指标是否与公司战略目标一致，以及各个指标之间的逻辑关系。在这个过程中，可以借助各个指标之间的逻辑关系。在这个过程中，可以借助价值树模型来提高工作效率。价值树模型来提高工作效率。v在确定了各个指标之间的相互逻辑关系之后，即可绘在确定了各个指标之间的相互逻辑关系之后，即可绘制平衡计分卡的战略地图。事实上关键绩效领域及其制平衡计分卡的战略地图。事实上关键绩效领域及其指标的确定和战略地图可以相互参照。指标的确定和战略地图可以相互参照。Company Logo三、开发测量系统，建立公司级平衡计分卡三、开发测量系统，建立公司级平衡计分卡（一）公司平衡计（一）公司平衡计分卡的构成要素分卡的构成要素1、关键绩效领域、关键绩效领域2、绩效指标、绩效指标3、权重、权重4、目标值、目标值建立公司级平衡计分卡建立公司级平衡计分卡（二）平衡计分卡绩效测（二）平衡计分卡绩效测量系统各要素的确定量系统各要素的确定1、确定关键绩效领域、确定关键绩效领域2、确定测量指标、确定测量指标3、确定指标权重、确定指标权重 4、确定目标值、确定目标值 5、制定行动计划，确定、制定行动计划，确定相关责任人相关责任人/部门部门 Company Logo四、建立高层管理人员平衡计分卡四、建立高层管理人员平衡计分卡v平衡计分卡体系需要由上级平衡计分卡逐级分解到下一级的平衡平衡计分卡体系需要由上级平衡计分卡逐级分解到下一级的平衡计分卡。计分卡。v首先是根据分工负责的领域将公司层次的平衡计分卡分解为各高首先是根据分工负责的领域将公司层次的平衡计分卡分解为各高层人员的平衡计分卡。（然后，通过个高层管理人员平衡计分卡层人员的平衡计分卡。（然后，通过个高层管理人员平衡计分卡这个中介分解为部门平衡计分卡。）这个中介分解为部门平衡计分卡。）v在公司层次平衡计分卡体系中，最后一栏为在公司层次平衡计分卡体系中，最后一栏为“负责人负责人/部门部门”即即为某高层管理人员。这样，公司的每一位高层管理人员都可以在为某高层管理人员。这样，公司的每一位高层管理人员都可以在公司层次的平衡计分卡中对应寻找到其负责的支持关键绩效领域公司层次的平衡计分卡中对应寻找到其负责的支持关键绩效领域目标实现所需要的行动方案。目标实现所需要的行动方案。v这些对应的行动方案变成了高层管理人员的平衡计分卡中的关键这些对应的行动方案变成了高层管理人员的平衡计分卡中的关键绩效领域。绩效领域。v之后，接着就可运用前述的方法逐步确定落实这些关键绩效领域之后，接着就可运用前述的方法逐步确定落实这些关键绩效领域实现的关键绩效指标、指标权重、目标值、负责人和部门。实现的关键绩效指标、指标权重、目标值、负责人和部门。Company Logo第三节第三节 高层领导团队的绩效管理高层领导团队的绩效管理 高层管理团队及其绩效衡量高层管理团队及其绩效衡量一一高层管理团队与团队绩效、组织绩效关系高层管理团队与团队绩效、组织绩效关系二高层管理团队的传记性特征及团队结构对组织绩效的影响高层管理团队的传记性特征及团队结构对组织绩效的影响三高层管理团队的运作过程高层管理团队的运作过程 四高层领导团队研究的应用高层领导团队研究的应用五Company Logo一、高层管理团队及其绩效衡量一、高层管理团队及其绩效衡量v高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括高层管理团队是指公司高层经理的相关小群体，包括CEO、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作、总经理、副总经理以及直接向他们汇报工作的高级经理。的高级经理。v在研究高层管理团队特征、过程与团队绩效、组织绩在研究高层管理团队特征、过程与团队绩效、组织绩效关系中，不同的学者选取不同的指标来衡量团队效关系中，不同的学者选取不同的指标来衡量团队绩效与组织绩效。多数高层管理团队研究采用组织绩效与组织绩效。多数高层管理团队研究采用组织经济绩效来衡量其效率，最常用的是净资产收益率、经济绩效来衡量其效率，最常用的是净资产收益率、资产回报率、销售增长率以及股东总收益率。在团资产回报率、销售增长率以及股东总收益率。在团队绩效方面，很多学者认为内聚力和决策效率是团队绩效方面，很多学者认为内聚力和决策效率是团队绩效的两个关键的预测因素。队绩效的两个关键的预测因素。Company Logo高层管理团队运作效率模型高层管理团队运作效率模型 二、高层管理团队与团队绩效、组织绩效关系二、高层管理团队与团队绩效、组织绩效关系高层管理团队特高层管理团队特征征年龄年龄教育水平教育水平专业背景专业背景任期任期高层管理团高层管理团队运作过程队运作过程沟通沟通领导领导冲突冲突团队绩效团队绩效内聚力内聚力决策质量决策质量行为表现行为表现人员变更人员变更战略定向战略定向与变化与变化资源获取资源获取组织绩效组织绩效财务表现财务表现组织管理表现组织管理表现高层管理团队的高层管理团队的文化背景、组织环境文化背景、组织环境企业层面企业层面高层管理团队层面高层管理团队层面Company Logo三、高层管理团队的传记性特征及团队结构对组织绩效的影响三、高层管理团队的传记性特征及团队结构对组织绩效的影响 v高层管理团队是通过决策活动来组织运作的，因高层管理团队是通过决策活动来组织运作的，因为个人决策通常以认知背景为基础，长期来高层为个人决策通常以认知背景为基础，长期来高层管理团队的研究主要集中在传记性特征上。管理团队的研究主要集中在传记性特征上。v高层管理团队的传记性特征包括年龄、教育、任高层管理团队的传记性特征包括年龄、教育、任期、职业背景、社会经济地位等。研究表明，传期、职业背景、社会经济地位等。研究表明，传记性特征对组织革新、战略、领导者更替以及组记性特征对组织革新、战略、领导者更替以及组织绩效有重要的影响。织绩效有重要的影响。Company Logo三、高层管理团队的传记性特征三、高层管理团队的传记性特征及团队结构对组织绩效的影响及团队结构对组织绩效的影响组织绩效组织绩效传记性特征传记性特征年龄年龄年龄年龄教育水平教育水平教育水平教育水平 专业背景专业背景专业背景专业背景 任期任期任期任期同质性与异质性同质性与异质性同质性与异质性同质性与异质性 Company Logo四、高层管理团队的运作过程四、高层管理团队的运作过程（一）（一）团队领导团队领导-团队的领导效能与团队的领导效能与团队内聚力、绩效团队内聚力、绩效成正相关，这也是成正相关，这也是通常说的通常说的“领头羊领头羊”现象。现象。（二）（二）团队冲突团队冲突-高层管理团队中的高层管理团队中的冲突分为认知冲突冲突分为认知冲突与情绪冲突与情绪冲突。认知冲突与高层管认知冲突与高层管理团队决策的质量、理团队决策的质量、理解程度和接受程理解程度和接受程度成正相关。情绪度成正相关。情绪冲突导致团队效能冲突导致团队效能低下。低下。（三）（三）团队沟通团队沟通-当人们之间具有合当人们之间具有合作关系、共同目标作关系、共同目标时，会导致开放的时，会导致开放的讨论和互相帮助；讨论和互相帮助；人们的竞争关系或人们的竞争关系或独立关系会引起闭独立关系会引起闭锁的思维，阻碍沟锁的思维，阻碍沟通。通。Company Logo五、高层领导团队研究的应用五、高层领导团队研究的应用（一）科学地指导（一）科学地指导高层领导团队的建高层领导团队的建立立高层领导团队研究的应用高层领导团队研究的应用（二）指导不同文（二）指导不同文化背景下的高层管化背景下的高层管理团队运作理团队运作Company LogoLOGO