战略管理--内部培训.pptx

战略管理*有限公司内训资料序言-意义l内训的企业意义：提高管理层素质，培养内部队伍，统一思想认识，提高企业竞争力。l内训是市场发展的要求：竞争是全方位的竞争，技术、成本、环境、企业素质等，从外在的竞争深入到了企业内部。l内训是职业人的必须：提高自身适应社会的能力。内训尤其给年轻人更多的机会。序言-意义l战略高度l重新评价*的未来l团队层次l共同规划*的明天l文化氛围l全员描绘*的辉煌序言-本次内训的内容一、战略、企业战略、战略管理l战略：是关于一个组织的长远的、全局的目标，以及组织为实现目标在不同时期、不同阶段所采取的不同的方针和对策。l企业战略：是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势所采取的事关全局的重大策划和谋略。l战略管理：企业的高层决策者根据企业的宗旨和对企业的内外部环境分析，确定企业的总体目标和发展方向，制定和实施企业发展谋划的动态过程。二、战略过程、层次、特征和作用1 1、战略过程：、战略过程：战战略略分分析析-战战略略制制定定-战战略略实实施施-战战略略控控制制与评估与评估 A、战略分析l外部环境分析：包括政府法律因素、经济因素、技术因素、社会因素以及企业所处行业中的竞争状况。l内部环境分析：包括生产、技术、市场营销、财务、研究与开发、员工情况、管理能力等。二、战略过程、层次、特征和作用lB、战略制定l其实质是战略决策过程，即对战略进行探索、制定以及选择。l战略选择应解决两个基本的战略问题：l（1）企业的经营范围或战略经营领域；l（2）企业在某一特定领域的竞争优势。l战略评价包括BCG矩阵、行业吸引力竞争能力分析法、寿命周期法等。二、战略过程、层次、特征和作用lC、战略实施l战略实施包括三个方面：l（1）制定职能战略；l（2）构建企业的组织机构；l（3）领导者的素质及能力与所执行的战略相匹配。lD、战略控制与评估l主要是信息反馈控制，评价对未来的预测所做出的战略的准确性。二、战略过程、层次、特征和作用2、战略层次：、战略层次：公司战略、经营战略、职能战略3、战略管理的基本特征；全局性、长远性、预见性、关键性、权变性二、战略过程、层次、特征和作用l4、战略管理的特点：lA、战略管理具有全局性；lB、战略管理是全体管理者共同的任务。l战略管理、规划：高层管理人员；l战略组织、执行：副总中层管理人员；l战略实施、评价：基层管理人员全体lC、战略管理涉及企业大量资源的配置问题；lD、战略管理从时间上来说具有长远性；lE、战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。二、战略过程、层次、特征和作用l5、战略管理的作用lA、把握外部环境所提供的机会，增强企业对外部环境的适应性；lB、战略管理在企业经营活动中的纲领性作用；lC、有利于调动各级管理人员的积极性，实现企业各种资源的协同效应；lD、不断探索，增强创新意识。三、公司战略l1、公司整体方向是成长、稳定，还是收缩？方向战略l2、公司如何在不同产品或事业部间配置资源？投资组合战略l3、公司如何整合不同事业部的力量，从而形成整体优势？融合战略三、公司战略l根据三个战略方向可细分为：纵向一体化战略、横向一体化战略、多多元元化化战战略略、谨谨慎慎战战略略、无无变变战战略略、利利润润战战略略、收收缩缩战战略略、投投资资组组合合战战略略、融合战略融合战略l三、公司战略宏观环境分析三、公司战略-战略目标l战略目标：指企业在一定的时间内，执行其使命所预期要达到的目标。l1、战略目标的构成lA、基本目标层次；lB、社会责任层次；lC、市场战略层次；lD、结构层次。三、公司战略-战略目标l2、企业目标的制定过程宣布宣布企业使命长期战略目标职能部门目标个人目标最高层管理者最高层管理者最高层管理者职能部门经理各个职工短期战术目标三、公司战略-战略目标l3、战略目标的制定原则lA、关键性原则lB、可行性原则lC、定量化原则lD、一致性原则lE、激励性原则lF、稳定性原则四、公司战略-企业愿景和使命l企业愿景由核心理念和对未来的展望两部分组成。核心理念是企业存在的根本原因，是企业的灵魂，是企业精神，是企业的凝聚力，是激励员工永远进取的永恒的东西。未来展望代表企业追求和努力争取的东西，它随着企业经营环境的改变而改变。l企业使命是对企业的经营范围、市场目标等的概括描述，它比企业的愿景更具体地表明了企业的性质和发展方向。四、公司战略-企业愿景和使命l企业进行生产经营活动和制定企业战略，首先应明确企业在社会活动中所扮演的角色、企业的性质、应从事的业务，即弄清企业的使命。l企业的使命首先是经济性的，其次是社会性的。l必须明确企业是做什么的（经营范围）和怎么做（如何竞争）。l它回答这样的问题：我们到底是什么样的企业？我们想成为什么样的企业？谁是我们的客户？我们应该经营什么？四、公司战略-企业文化l企业文化是指一个企业的全体成员共同拥有的信念、期望值和价值观体系。它确定企业行为的标准和方式，规范人们的行为。l企业战略与企业文化的关系：优秀的企业文化能突出企业特色，形成企业成员的共同价值观念，而且企业文化具有鲜明的个性，有利于企业制定出与众不同、克敌制胜的战略。战略制定以后，可以利用企业文化所具有的导向、约束、凝聚、激励等功能，统一员工的观念行为，共同为积极有效地贯彻实施企业战略而努力奋斗。l企业文化再造四、公司战略-组织结构l与公司战略相适应的组织结构调整工作包括三个内容：l（1）正确分析企业目前组织的优势和劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。l（2）通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，确保战略的实现。l（3）为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的顺利实施。四、公司战略-核心竞争力l核心竞争力在于：核心能力对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。公司的核心竞争能力可能指完成某项活动所需要的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指那些能够产生具有具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心竞争能力的产生是组织各个不同部分有效组合的结果，是个体资源整合的结果。一般来说，核心竞争能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司资产本身。核心竞争能力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。四、公司战略-核心竞争力l核心能力整合的要求 lA识别已有的核心能力。lB突破战略业务单位的限制。l在创建企业核心能力过程中，创新与整合固然是重要的，但防止核心能力的损失也是必要的四、公司战略-拓展、合纵连横四、公司战略-整合五、经营战略l经营战略主要是为了提高公司产品或服务在其服务的某个产业或细分市场的竞争地位的选择l经营战略既可以是竞争性的，即为了获得优势而与竞争对手的搏斗；也可以是合作性的，即与一个或多个竞争对手一起行动，相对于其他竞争对手取得竞争优势；当然更多的情况是，两者兼而有之。l经营战略主要回答的问题是：公司或事业部在某个产业如何竞争或合作？l五、经营战略-竞争战略一、成本领先战略二、差异化战略三、集中化战略五、经营战略-合作战略l合作战略的主要类型是战略联盟。l联盟的类型：l（1）共同服务协议l（2）合资l（3）许可证协议l（4）价值链伙伴关系l五、经营战略-外部环境分析五、经营战略-内部环境分析五、经营战略-形势（形势（SWOTSWOT）分析分析l战略因素分析总结（战略因素分析总结（SFAS）表表市场环境市场环境认识认识形成竞形成竞争优势争优势五、经营战略-形势（形势（SWOTSWOT）分析分析l用用TOWS矩阵生成战略方案矩阵生成战略方案lTOWSTOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。lSOSO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生；战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生；lSTST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；lWOWO战略力图通过克服弱点利用机会；战略力图通过克服弱点利用机会；lWTWT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁以躲避威胁 五、经营战略-形势（形势（SWOTSWOT）分析分析WTWT经营经营1 1、积极组建、积极组建0808集团（集团（W1W1、T2)T2)STST战略战略1 1、采取灵活的价格策略、采取灵活的价格策略威胁（威胁（T T）1 1、主要竞争对手降价主要竞争对手降价2 2、邮电部和电子部扶持、邮电部和电子部扶持对手对手WOWO战略战略1 1、宣传民族企业形象、宣传民族企业形象（W1W1、0202）2 2、强占市场制高点（强占市场制高点（W2W2、0101）3 3、负债经营负债经营SOSO战略战略1 1、大力开拓市场（、大力开拓市场（S1S1、S2S2、0101、02)02)2 2、开发新产品、提升技开发新产品、提升技术水平（术水平（S3S3、0303）3 3、快速交货（快速交货（S4S4、0303）机会（机会（O O）1 1、通信市场容量增长通信市场容量增长2 2、政策支持国货、政策支持国货3 3、主要竞争对手设备不、主要竞争对手设备不稳稳弱点弱点 （W W）1 1、上层关系上层关系2 2、市场地位、市场地位3 3、财务资源、财务资源优势（优势（S S）1 1、体制和机制优势体制和机制优势2 2、营销能力、营销能力3 3、产品开发能力、产品开发能力4 4、制造能力、制造能力 企业内部企业内部 因素因素企业外部企业外部 环境环境五、经营战略-形势（形势（SWOTSWOT）分析分析l用用TOWS矩阵生成战略方案矩阵生成战略方案lTOWSTOWS矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。选择。lSOSO战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途战略通过思考利用公司的优势抓住机会的途径产生；径产生；lSTST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径；lWOWO战略力图通过克服弱点利用机会；战略力图通过克服弱点利用机会；lWTWT战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势战略基本上是防守性的，主要是为了是劣势最小化以躲避威胁最小化以躲避威胁 五、经营战略-价值链分析l企业价值链l辅企业基础结构l助人力资源管理利l活技术开发品质润l动采购l基内部后勤服务l本外部后勤市场营销利l活生产经营润l动生产活动营销活动五、经营战略-价值链分析l产业价值链：产业价值链：l原材料初级加工零部件制造产成品生产商分销商零售商五、经营战略-评价使命和目标评价使命和目标l在产生和评价可供选择的战略方案之前，公司在产生和评价可供选择的战略方案之前，公司要重新检查当前的使命和目标。要重新检查当前的使命和目标。l合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不能与合适的使命不宜太宽或太窄。公司目标不能与竞争战略相互冲突。竞争战略相互冲突。l公司目标不宜过多强调短期运营目标，也不宜公司目标不宜过多强调短期运营目标，也不宜太一般化，缺乏指导意义。另外，计划目标和太一般化，缺乏指导意义。另外，计划目标和实际目标之间可能会有一定的差距。实际目标之间可能会有一定的差距。六、职能战略l职能战略运用于某个职能领域内，能使资源的产出率最大化，以实现公司和部门的目标与战略l职能战略的方向在部门的战略中规定，并受到公司战略和经营战略的制约l职能战略主要包括：营销战略、财务战略、技术与开发战略、品质战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、信息系统战略六、职能战略l战略选择战略选择l1以以SWOT框框架架重重新新对对备备选选战战略略进进行行评评价价l2战战略略选选择择中中要要考考虑虑的的另另一一个个因因素素是是每每个个备备选选方方案案用用最最少少资资源源、最最低低负负作作用用达达到到既既定定目目标标的的能能力力。因因此此，制制定定一一个个试试验验性性的的实实施施计计划划非非常常重重要要，这这样样就就可可以以发现管理者可能会遇到的困难。发现管理者可能会遇到的困难。六、职能战略l3建构公司前景建构公司前景l公司前景就是预估资产负债表与收益表，预测每个战略方案与行动计划对各事业部和公司投资回报的可能影响。l4考虑管理层对风险的态度考虑管理层对风险的态度l5环境压力对决策的影响环境压力对决策的影响l6.公司文化对战略选择的影响公司文化对战略选择的影响l7 核心战略决策者的需求和偏好的影响核心战略决策者的需求和偏好的影响六、职能战略-营销战略l营销战略就是企业欲在特定市场上用以达成经营战略目标所制定的规划。l营销战略管理分为营销战略计划，营销战略执行和营销战略控制。l营销战略控制一般有年度计划控制、利润控制和战略控制三种类型。l营销战略的内容，包括目标市场战略，市场地位战略，市场竞争战略，营销组合战略。六、职能战略-营销战略l目标市场战略-目标市场定位战略、目标市场l 选择战略、市场细分战略l市场地位战略-领导者战略、挑战者战略、补l缺者战略、追随者战略l市场竞争战略-低成本战略、差异化战略l营销组合战略-产品战略、促销战略、价格战l略、销售渠道战略六、职能战略-财务战略l财务战略是指公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。l扩张型财务战略，“高负债、高收益、少分配”l稳健型财务战略，“适度负债、中收益、适度分配”。l防御收缩型财务战略，“低负债、低收益、高分配”六、职能战略-财务战略l财务战略的目标和任务l1、支持企业发展战略的实现l（1）以现金流量为核心，研究融资通道、投资规划、并购重组、资本市场、股票价值、企业现金流量管理。l（2）预测最大现金流量，支持企业发展战略。l2、建立企业稳定运行的机制l（1）以利益相关者为核心，研究税收筹划、财务费用、股利分配、员工激励、高管激励、竞争对手、财务模式、战略预算、战略成本、市场定价。六、职能战略-财务战略l（2）平衡利益相关者矛盾，促使企业运行机制稳定，企业健康发展。ll3、增加股东价值，防范运营风险l（1）以企业价值链为核心，研究客户管理、生产管理、供应商管理、研发管理。l（2）通过价值链整合，提高经济效益，增加股东价值，同时防范运营六、职能战略-技术与开发战略l技术管理战略和研究开发战略l研究与开发包括科学技术和应用研究，以及新产品、新工艺的设计和开发 l研究与开发涉及市场、技术、产品、生产、组织等各方面，其中主要是技术、产品和生产方面的研究与开发六、职能战略-技术与开发战略l在进攻与防守之间进行选择的基本型研究与开发战略；l以新技术作为进入新市场主要手段的渗透型研究与开发战略；l竞争对手和技术自身产生技术威胁时的反应型研究与开发战略。六、职能战略-品质战略l高品质战略l性价比战略l创新战略六、职能战略-生产战略l生产战略就是企业在生产的成本、质量、流程等方面建立和发展相对竞争优势的基本途径，规定企业生产制造和采购部门的工作方向，为实现企业总体战略服务。l企业生产能力战略的选择主要有四种模式：（1）扩大战略模式；（2）反向战略模式；（3）追随战略模式；（4）威慑战略模式。六、职能战略-采购战略l采购战略需要解决的主要问题有：（1）供应商的选择；（2）采购数量的确定与质量的保证；（3）采购成本的控制。l按照企业总体战略的要求保证七个正确：正确的品质、正确的数量、正确的时间、正确的价格、正确的来源、正确的服务、正确的交货地点l与供应商的关系：零散采购、杠杆采购、关键采购、策略采购l确立适合企业战略的采购流程六、职能战略-人力资源战略l人力资源战略人力资源战略是指根据企业战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高员工队伍的整体素质，从中发现和培养优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。l内容包括：人力资源使用战略、人力资源开发战略、人力资源结构优化战略：六、职能战略-信息系统战略七、战略实施l战略实施是为执行战略规划必须进行的行动和抉择的总和。通过制定行动计划、预算和程序，战略实施将战略附诸行动。战略制定与战略实施是同一个问题的两个方面。l在开始实施过程前，战略制定者必须考虑三个问题：l1、由谁来实施战略规划？l2、必须做的事情是什么？l3、战略实施人员如何做应该做的事情？七、战略实施l战略实施中经常遇到的问题：l（1）实施过程比预定计划慢l（2）出现没有预料到的大问题l（3）行动协调无效l（4）竞争对手的行为或危机的出现使战略实施的注意力被转移l（5）参与实施的员工能力不够七、战略实施l（6）对底层员工培训和指导不足l（7）不可控的外部环境因素l（8）部门经理领导和指导不足l（9）关键实施任务和行动描述不清晰l（10）信息系统对行动监测不力七、战略实施-组织结构调整l结构追随战略：结构追随战略：l建立新战略新管理问题出现经济绩效下降创造合适的新组织结构业绩l结构类型：创业者主导的简单结构、职能结构、分布式结构、矩阵结构、网络结构l组织行为：集权与分散七、战略实施-流程再造l流程再造的目的是实现企业的战略目标，其待实现的业绩应具有战略影响，在此基础上考虑建立一个什么性质与功能的流程；l找出企业现有的主要流程决定流程的边界评价每一个流程的战略意义找出待重组的关键性流程利用高标定位等方法寻找流程的理想状态寻找新流程所需要的文化、组织与技术要求（上述六个方面）组织实施七、战略实施-经营计划l经营战略-经营计划l目的：将战略规划的每一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，这个计划将是确定业务单元领导之责任以及权力的依据。公司高管通过对各业务单元经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单元的经营运作。l原则：公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单元负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单元负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题七、战略实施-经营计划l主要内容主要内容l1.本业务单元战略规划及第一年目标概述l2.主要经营业绩指标及计划l3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、负责人及资源需求l4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措l5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和现有举措l6.详细的财务预算计划七、战略实施-经营计划l营销战略-市场调研计划、产品推广计划、l销售计划、品牌计划、客户关系管l理计划、客户服务计划、l技术与开发战略-基础和应用研究计划、l新产品开发计划、新技术研l究计划、专利申请计划、引l进技术和合作计划、技术宣传计划、l标准创新计划、技术管理计划七、战略实施-经营计划l营销战略、财务战略、技术与开发战略、品质战略、生产战略、采购战略、人力资源战略、信息系统战略八、战略控制和评估l评估与控制就是监测公司活动与业绩结果的过程，以把实际业绩与预期业绩做比较。这一过程为管理层提供必要的反馈，以评价结果并根据需要采取纠正措施。ll决定测建立业测评业绩符合否采取纠正l评什么绩标准业绩标准吗？措施l是l停止ll八、战略控制和评估l业绩是活动的最终结果。选择哪些测评指标评价业绩，取决于要评价的组织单元与要达到的目标。l行为控制与产出控制：建立起来的控制要么集中于实际业绩结果（产出），要么集中于产生业绩的活动（行为）。l控制追随战略八、战略控制和评估l控制应遵循以下原则：控制应遵循以下原则：l（1）控制应该尽量涉及到较少信息，能可靠描述事情即可。控制太多易造成混淆。集中于关键成功因素：决定80%结果的那20%因素。l（2）控制应该监测有意义的活动和结果，不管测评有多困难。如果分部之间的合作对公司业绩很重要，就要建立一些定性或定量的测评来监测合作。l（3）控制应该及时。不要等到太晚才采取纠正措施。实施导向控制，即监测或测评那些影响业绩的因素，强调事前发现问题。八、战略控制和评估l控制应遵循以下原则：控制应遵循以下原则：l（4）控制应该既有短期的，也有长期的。如果只强调短期测评，就可能出现短期管理导向。l（5）控制应该针对例外情况。只有那些落在预定可接受范围之外的活动或结果才需要采取措施。l（6）控制要奖励达到或超过标准，而不是惩罚没有达到标准。大力惩罚失败一般都会引起目标错位。管理人员将“捏造”报告，并游说降低标准。九、实际操作中对战略的理解误区1、凭借企业家的直觉做出的判断和规划2、通过简单的市场关系得到的认识3、冲动的结果4、非全面的环境衡量和分析5、明确的战略方向但缺乏评估和控制6、明确的战略方向但没有系统的可控操作7、明确的战略方向但资源和能力判断不足