如何创造卓越的企业文化.pptx

企业经理人好比一国领导人，企业经理人好比一国领导人，必须有对内必须有对内(国内国内)政策和对外政策和对外(国外国外)政政策，这两种政策都必须强而有力，但是策，这两种政策都必须强而有力，但是企业里情况往往不是这样。经理人通常企业里情况往往不是这样。经理人通常把大部分的资源用来对外，如开拓新市把大部分的资源用来对外，如开拓新市场、开发新产品、提高成长率、应付竞场、开发新产品、提高成长率、应付竞争者。他们往往不重视对内政策，不肯争者。他们往往不重视对内政策，不肯正视下列的问题：正视下列的问题：“我们希望在这个组我们希望在这个组织里看到一个什么样迷族群？织里看到一个什么样迷族群？”他们必他们必须更重视对内的政策，和他们对组织未须更重视对内的政策，和他们对组织未来的期望。来的期望。帮助企业改变，这是吃力不讨好的帮助企业改变，这是吃力不讨好的工作，一定会有冲突，因为改变企业文工作，一定会有冲突，因为改变企业文化，就等于改变企业组成份子的习惯，化，就等于改变企业组成份子的习惯，而习惯当然是很难改得掉的。而习惯当然是很难改得掉的。就因为上述的原因，使得组织的文就因为上述的原因，使得组织的文化成为它的一种竞争优势（或竞争劣势）化成为它的一种竞争优势（或竞争劣势）。从前财产、资本或技术都是有关竞争。从前财产、资本或技术都是有关竞争优势的重要因素，但现在这些因素可以优势的重要因素，但现在这些因素可以毫不费力地从一个组织转移到另一毫不费力地从一个组织转移到另一 个组织，因此算不上优势。然而，企业个组织，因此算不上优势。然而，企业 的文化和成员的习惯则不能轻易移转。的文化和成员的习惯则不能轻易移转。条理思考条理思考-行动连贯的基础行动连贯的基础 缺少概念架构，就不可能有进步，缺少概念架构，就不可能有进步，这个观念简直可以说是老生常谈。然而，这个观念简直可以说是老生常谈。然而，说归说，大部份管理者在评击企业文化说归说，大部份管理者在评击企业文化问题时，就是缺乏概念架构，导致组织问题时，就是缺乏概念架构，导致组织采取一些没有条理、看似疯狂的举动。采取一些没有条理、看似疯狂的举动。一个公司的文化是其成员习惯的总一个公司的文化是其成员习惯的总和，简单地说，就是和，简单地说，就是“我们这儿办事的我们这儿办事的方法方法”。再说得更明白一点，反映组织。再说得更明白一点，反映组织成长的核心价值观和理想，是它结构、成长的核心价值观和理想，是它结构、制度、技术、风格和象征；会受到外在制度、技术、风格和象征；会受到外在环境力量（社会、政治、经济、技术各环境力量（社会、政治、经济、技术各层面）的影响，也是它的结构、制度、层面）的影响，也是它的结构、制度、技术、风格和象征。组织的文化不断在技术、风格和象征。组织的文化不断在改变，依循着可以预测的模式，也就是改变，依循着可以预测的模式，也就是生命周期的曲线而改变。生命周期的曲线而改变。评量企业文化，并没有所谓绝对正评量企业文化，并没有所谓绝对正确或标准的方法。不过，下面的模型的确或标准的方法。不过，下面的模型的确可以有效地帮助管理者评估、划组织确可以有效地帮助管理者评估、划组织文化。我们得先问自己一个问题：我们文化。我们得先问自己一个问题：我们希望组织里什么样的文化？这是一个非希望组织里什么样的文化？这是一个非常重要的问题，每一个组织的领导者都常重要的问题，每一个组织的领导者都必须清楚认识到这一关键。必须清楚认识到这一关键。价值观与理想价值观与理想-组织文化精神组织文化精神 领导者在管理或改变组织文化之前，领导者在管理或改变组织文化之前，必须把理想和价值观定义出来。伟大的必须把理想和价值观定义出来。伟大的领导者从直觉中知道，权力必然植基于领导者从直觉中知道，权力必然植基于他们和跟随者共有的理想上。当年甘乃他们和跟随者共有的理想上。当年甘乃迪总统呼吁人民迪总统呼吁人民“不要问国家能为你做不要问国家能为你做什么，而要问你能为国家做什么什么，而要问你能为国家做什么”，他，他的话正是呼吁大家为共同的理想牺牲。的话正是呼吁大家为共同的理想牺牲。一个企业的理想和价值观往往可以一个企业的理想和价值观往往可以用言简意赅的文字来表达。达美航空是用言简意赅的文字来表达。达美航空是“达美家族情达美家族情”；在；在D&BD&B企业是企业是“顾客顾客至上至上”；在本田车厂是；在本田车厂是“本田作法本田作法”和和和浩特和浩特“赛车精神赛车精神”。都是很简单的文。都是很简单的文字，但是隐藏在这些文字后面的，是每字，但是隐藏在这些文字后面的，是每天都影响员工做决定的传奇故事和微妙天都影响员工做决定的传奇故事和微妙情感。这些口号简单明了地呈现出公司情感。这些口号简单明了地呈现出公司的理想，而公司的理想正是它们竞争优的理想，而公司的理想正是它们竞争优势之所在。势之所在。原始文化和衰败文化下的人崇拜过去原始文化和衰败文化下的人崇拜过去的英雄的英雄-已死的祖先。生气蓬勃的文化尊崇已死的祖先。生气蓬勃的文化尊崇的是当今的英雄。在福特汽车，那些崇拜过的是当今的英雄。在福特汽车，那些崇拜过去的人已不再居领导地位。现在领导者热爱去的人已不再居领导地位。现在领导者热爱他们的产品，他们是工程师出身，喜欢驾驭他们的产品，他们是工程师出身，喜欢驾驭赛车的快感。他们完全了解好车的特性，用赛车的快感。他们完全了解好车的特性，用不着别人来告诉他们，他们是当今英雄。他不着别人来告诉他们，他们是当今英雄。他们设计了们设计了“福特以品质为第一优先福特以品质为第一优先”的口的口号，目的在使组织所在成员号，目的在使组织所在成员 -包括经理和员工包括经理和员工-都重视品质。福特的都重视品质。福特的领导者很努力地对员工灌输品质概念，以及领导者很努力地对员工灌输品质概念，以及福特跻身最高品质车种的理想。对于这点，福特跻身最高品质车种的理想。对于这点，所有的员工都能感同身受。所有的员工都能感同身受。甚至为了确保员工的认同感，福特甚至为了确保员工的认同感，福特采取美国汽车业前所未有的劳资双方团采取美国汽车业前所未有的劳资双方团队合作方式，透过一致的目标，福特的队合作方式，透过一致的目标，福特的领导者凝聚了组织的团结心。如果一个领导者凝聚了组织的团结心。如果一个公司真的想要以产品或服务的品质为号公司真的想要以产品或服务的品质为号召的话，领导者就会建立品质挂帅的价召的话，领导者就会建立品质挂帅的价值观和理想，使公司得偿宿愿。值观和理想，使公司得偿宿愿。当艾科卡接任克莱斯勒总裁的时候，当艾科卡接任克莱斯勒总裁的时候，他一开始并不是建立新的行政制度，而他一开始并不是建立新的行政制度，而是先对员工是先对员工“讲道讲道”。他知道他所继承。他知道他所继承的是一个估木死灰、亟特重生的组织，的是一个估木死灰、亟特重生的组织，不单是物质的重生，需要精神的重生。不单是物质的重生，需要精神的重生。克莱斯的经理和员工需要的是对未来的克莱斯的经理和员工需要的是对未来的信心。如果连组织成员都没有信心的话，信心。如果连组织成员都没有信心的话，组织也甭想创造自己的命运了。艾特卡组织也甭想创造自己的命运了。艾特卡上电视，不只是为了卖车，更是为了让上电视，不只是为了卖车，更是为了让他的员工相信未来。他的员工相信未来。也许这些看起来只是小事情，但如也许这些看起来只是小事情，但如果没有这些作法，任何行政制度都发挥果没有这些作法，任何行政制度都发挥不了效果。公司若要成功，必得先以未不了效果。公司若要成功，必得先以未来理想为基础，藉以激发创意和奉献牺来理想为基础，藉以激发创意和奉献牺牲。牲。经理人如何创造公司经理人如何创造公司的共同理想呢？他可以做的共同理想呢？他可以做下列四件事情：下列四件事情：1.1.提出一份理想宣言提出一份理想宣言 组织的所有领导者必须就公司的未组织的所有领导者必须就公司的未来目标达成共识。这种共同的理想好比来目标达成共识。这种共同的理想好比组织的共同的信仰、道德、未来指引。组织的共同的信仰、道德、未来指引。在初创的公司里，管理阶层可能还不具在初创的公司里，管理阶层可能还不具备规划理想的成熟度，那么领导者（先备规划理想的成熟度，那么领导者（先知者或野蛮者）就必须登高一呼，宣布知者或野蛮者）就必须登高一呼，宣布组织的理想为何。这些宣言应该包括对组织的理想为何。这些宣言应该包括对外的理想（如未来的市场、产品或服务）外的理想（如未来的市场、产品或服务）和内部的文化。和内部的文化。2.2.推销理想推销理想 理想宣言若只是印在公司内部刊物理想宣言若只是印在公司内部刊物上、每年大会念一念、或贴在走道墙上，上、每年大会念一念、或贴在走道墙上，根本起不了作用。理想必须传达出去，根本起不了作用。理想必须传达出去，就好像介绍新产品的广告宣传一样，公就好像介绍新产品的广告宣传一样，公司的理想必须一而再、再而三地呈现在司的理想必须一而再、再而三地呈现在员工面前。理想的推销绝不是一次见效，员工面前。理想的推销绝不是一次见效，而是需要持续的传播。而是需要持续的传播。员工当然会听主管的话，但你不能员工当然会听主管的话，但你不能期望听一次就能牢记。经理人也许在某期望听一次就能牢记。经理人也许在某一次演讲时提倡一个概念，但下次演讲一次演讲时提倡一个概念，但下次演讲时忘了说，那么员工也会跟着忘记。高时忘了说，那么员工也会跟着忘记。高级经理人每次对经理人及员工讲话时，级经理人每次对经理人及员工讲话时，都应该提到公司的理想。只有不断地提都应该提到公司的理想。只有不断地提醒并重复组织理想，才能使它成为组织醒并重复组织理想，才能使它成为组织文化的一部份。文化的一部份。3.3.使组织理想成为行事的参考依据使组织理想成为行事的参考依据 当经理人做重大决定时，他们应参当经理人做重大决定时，他们应参考公司的理想宣言，并且问其决策是否考公司的理想宣言，并且问其决策是否有助于理想的达成。举例来说，贵公司有助于理想的达成。举例来说，贵公司的理想可能包括的理想可能包括“每位员工皆参与决策每位员工皆参与决策并对自己的职务负责并对自己的职务负责”一项，而现在您一项，而现在您正考虑举办新进员工训练课程，那么这正考虑举办新进员工训练课程，那么这项课程是否能帮助员工在工作时独立地项课程是否能帮助员工在工作时独立地做决策呢？做决策呢？每次做决策时，您必须问自己的问每次做决策时，您必须问自己的问题是：您的决定和公司的理想是否一致题是：您的决定和公司的理想是否一致？如果不一致，就改变决定吧。？如果不一致，就改变决定吧。4.4.公开赞扬模范员工公开赞扬模范员工 使价值观明确方法之一，就是公司赞扬符使价值观明确方法之一，就是公司赞扬符合价值观的行为。写下贵公司认为重要的两项、合价值观的行为。写下贵公司认为重要的两项、三项甚至四项主要价值观。您上次对经理人或三项甚至四项主要价值观。您上次对经理人或员工讲话时，有没有提到彰显这些价值观的员员工讲话时，有没有提到彰显这些价值观的员工？如果您不称赞那些充分体认公司价值观的工？如果您不称赞那些充分体认公司价值观的员工，人们就会以为那些价值观并不是太重要。员工，人们就会以为那些价值观并不是太重要。当当3M3M的经理人对部属讲话时，他们几乎都会提的经理人对部属讲话时，他们几乎都会提到公司内部的创意楷模。当全录的总裁柯恩斯到公司内部的创意楷模。当全录的总裁柯恩斯对员工讲话时，他一定会谈到品质提升和教育对员工讲话时，他一定会谈到品质提升和教育的重要性。而亚历山大大帝对部队讲话时，他的重要性。而亚历山大大帝对部队讲话时，他也必定会谈到作战时的勇敢的牺牲。而您有没也必定会谈到作战时的勇敢的牺牲。而您有没有对部属强调些什么呢？有对部属强调些什么呢？五五S-S-组织文化的体现组织文化的体现 经理人必须把信念化为行动，才有经理人必须把信念化为行动，才有结果。当管理阶层创造结构、制度、技结果。当管理阶层创造结构、制度、技术、风格和象征时，等于把价值观传遍术、风格和象征时，等于把价值观传遍组织上下。如果说价值观和理想是组织组织上下。如果说价值观和理想是组织文化的精神，那么五文化的精神，那么五S S 就是组织文化的就是组织文化的体现。体现。一、一、结构结构 企业如欲维持在综效状态，就必须使员工企业如欲维持在综效状态，就必须使员工有决策的能力，并使领导者了解员工的工作内有决策的能力，并使领导者了解员工的工作内容。传统的企业结构是建立在这样的假设上：容。传统的企业结构是建立在这样的假设上：经理人的责任包括指定、评估、监控员工的工经理人的责任包括指定、评估、监控员工的工作，而员工没有办法做任何有关本身工作的重作，而员工没有办法做任何有关本身工作的重要决策。组织首要的价值观是控制，而不是投要决策。组织首要的价值观是控制，而不是投入或创意。韦伯根据这样的价值观建立了他的入或创意。韦伯根据这样的价值观建立了他的组织理论，泰勒亦据此建立组织理论，泰勒亦据此建立“科学管理科学管理”原则，原则，为大多数传统组织结构奠定基础。今天，美国为大多数传统组织结构奠定基础。今天，美国制造业的基层管理，所谓制造业的基层管理，所谓“平均控制范围平均控制范围”（即每位经理所管理的员工数）是七个人，跟（即每位经理所管理的员工数）是七个人，跟一百年前的数字完全一样。一百年前的数字完全一样。为什么一比七是理想的控制范围呢为什么一比七是理想的控制范围呢？为什么不是一比二十或一比三十？经？为什么不是一比二十或一比三十？经理人曾回答说：理人曾回答说：“我怎么可能控制三十我怎么可能控制三十个员工呢？个员工呢？”或许没办法，但反过来说，员工自或许没办法，但反过来说，员工自己也能控制他们的工作啊！己也能控制他们的工作啊！日本化学公司的平均控制范围是一日本化学公司的平均控制范围是一比二十以上，类似的美国公司则是一比比二十以上，类似的美国公司则是一比八。八。员工不是造成企业缺乏效率的罪魁员工不是造成企业缺乏效率的罪魁祸首，经理人才是。因为他们认定必须祸首，经理人才是。因为他们认定必须“控制员工控制员工”、监督其一举一动、施予、监督其一举一动、施予一层又一层的控制。一直到前不久，福一层又一层的控制。一直到前不久，福特汽车还分为十六个层级，而福特自己特汽车还分为十六个层级，而福特自己也清楚，它的品质和员工效率都不如丰也清楚，它的品质和员工效率都不如丰田。如今福特总算大幅减少管理层级，田。如今福特总算大幅减少管理层级，扩大主管控制范围，赋予员工较多工作扩大主管控制范围，赋予员工较多工作自主权。结果，每位员工生产量和产品自主权。结果，每位员工生产量和产品的品质反倒有显著的提升。的品质反倒有显著的提升。改善结构的行动纲领改善结构的行动纲领1.1.重新设计组织重新设计组织 展现规划作业，使经理人和员工能参展现规划作业，使经理人和员工能参与组织的重新设计。由资深经理人组成的指与组织的重新设计。由资深经理人组成的指导委员会应该撰写一份规章，明订组织的原导委员会应该撰写一份规章，明订组织的原则和理想做为建立组织结构的基准。接着，则和理想做为建立组织结构的基准。接着，由营运部门的经理和员工共同组成设计小组，由营运部门的经理和员工共同组成设计小组，施予训练之后，带领他们思考工作流程和所施予训练之后，带领他们思考工作流程和所有与组织相关的事宜。他们的任务就是创造有与组织相关的事宜。他们的任务就是创造一个理想的未来架构，他们的建议将送交指一个理想的未来架构，他们的建议将送交指导委员会核准。导委员会核准。这项过程倚重员工与经理的智慧和这项过程倚重员工与经理的智慧和参与，而不是外来的参与，而不是外来的“专家专家”，我认为，我认为这才是改变一个部门或企业的最佳途径。这才是改变一个部门或企业的最佳途径。2.2.追踪控制范围追踪控制范围 经理人往往不知道他们创造了多少经理人往往不知道他们创造了多少管理层级、或者有多少的主管范围，这管理层级、或者有多少的主管范围，这点让我非常惊讶。一旦您了解竞争优势点让我非常惊讶。一旦您了解竞争优势和组织结构之间的关系以后，您更应该和组织结构之间的关系以后，您更应该掌握有关组织结构的详细资料，特别是掌握有关组织结构的详细资料，特别是层级数目和主管控制范围。层级数目和主管控制范围。层级数目和控制范围都没有一定的层级数目和控制范围都没有一定的计算公式，完全视组织而定。显然，在计算公式，完全视组织而定。显然，在一个工作形态一成不变的工厂里，每个一个工作形态一成不变的工厂里，每个工作单位的人数可以多些，而一个高科工作单位的人数可以多些，而一个高科技的工程部门中，第一级的管理者负责技的工程部门中，第一级的管理者负责解决许多问题，所以每个工作单位的人解决许多问题，所以每个工作单位的人数应该较少。不过，组织仍应研究竞争数应该较少。不过，组织仍应研究竞争者的作法，从中找出方向，并据以拟定者的作法，从中找出方向，并据以拟定可量化的目标。举例来说，杜邦公司就可量化的目标。举例来说，杜邦公司就是研究美欧、日竞争对手之后，才决定是研究美欧、日竞争对手之后，才决定大幅扩大主管控制范围。这项作法为公大幅扩大主管控制范围。这项作法为公司省下大笔金钱，又不影响营运效率。司省下大笔金钱，又不影响营运效率。3.3.将现有组织划分为小组将现有组织划分为小组 也许您并不准备将改头换面，但您也许您并不准备将改头换面，但您还是可以减少管理层级，给员工更多的还是可以减少管理层级，给员工更多的自主权，下面就告诉您一方法：不要将自主权，下面就告诉您一方法：不要将组织图看成一连串一对一下情上报的关组织图看成一连串一对一下情上报的关系，试着把它看成一系列连锁的三角形，系，试着把它看成一系列连锁的三角形，组织的经理人和员工各成一个个小组，组织的经理人和员工各成一个个小组，每个小组有一个资深的领导，这个人同每个小组有一个资深的领导，这个人同时也是上面那个小组的成员。时也是上面那个小组的成员。这种小组组织形态不需要将结构汰旧这种小组组织形态不需要将结构汰旧换新，只需要改变技术和风格即可。这种安换新，只需要改变技术和风格即可。这种安排意味着：各小组的领导人就是帮助小组解排意味着：各小组的领导人就是帮助小组解决问题、达成决策的人。这种安排也假定：决问题、达成决策的人。这种安排也假定：经理人将鼓励小组成员，对他们自己的工作经理人将鼓励小组成员，对他们自己的工作表现负责。如果经理人开始扮演起小组领导表现负责。如果经理人开始扮演起小组领导人的角色，那小组成员就会开始担负起管理人的角色，那小组成员就会开始担负起管理的责任。这种思考模式扎根以后，组织就不的责任。这种思考模式扎根以后，组织就不需要扩大其结构，层级之间疏离的状况也将需要扩大其结构，层级之间疏离的状况也将改变。这套作法在田那西伊斯曼公司、大都改变。这套作法在田那西伊斯曼公司、大都会人寿、西南贝尔电话和其他公司，都有很会人寿、西南贝尔电话和其他公司，都有很好的成效。好的成效。二、二、制度制度 组织必须透过数十种制度，来维持组织必须透过数十种制度，来维持效率和稳健，资讯流通、绩效评估、升效率和稳健，资讯流通、绩效评估、升迁薪酬只是其中的几种。如果没有制度，迁薪酬只是其中的几种。如果没有制度，每一件事都得视为个案，需要单独处理，每一件事都得视为个案，需要单独处理，结果一定混乱不堪。结果一定混乱不堪。那么，制度所要维持的到底是什么呢那么，制度所要维持的到底是什么呢？在军事组织里，所有资讯都是往上流向总？在军事组织里，所有资讯都是往上流向总司令，平行流通的资讯少之又少。在战场上司令，平行流通的资讯少之又少。在战场上的确适合这么做，因为所有的决定都需要经的确适合这么做，因为所有的决定都需要经过总司令的批准。过总司令的批准。军事组织好比处于野蛮者时期的企业，军事组织好比处于野蛮者时期的企业，然而随着组织生命周期的演进，组织愈来愈然而随着组织生命周期的演进，组织愈来愈需要进行决策权的授与。综效型的组织就是需要进行决策权的授与。综效型的组织就是高度分工，每一级的管理者都参与小组决策，高度分工，每一级的管理者都参与小组决策，而且，每个小组都得进行立刻的绩效回馈和而且，每个小组都得进行立刻的绩效回馈和成果记录。成果记录。大多数机构的薪资福利制度都是建大多数机构的薪资福利制度都是建立在组织垂直划分的前提上。认股计划立在组织垂直划分的前提上。认股计划只提供给资深经理人，而不给层级较低只提供给资深经理人，而不给层级较低的员工，为什么呢？显然我们重视高层的员工，为什么呢？显然我们重视高层经理人，甚过重视员工，而且我们希望经理人，甚过重视员工，而且我们希望大家努力大家努力“往上爬往上爬”。为什么不让那些。为什么不让那些在同一层级内提升技术、改进绩效（即在同一层级内提升技术、改进绩效（即水平式的进展）的员工参与认股计益呢水平式的进展）的员工参与认股计益呢？难道我们不重视这种水平式的进步吗？难道我们不重视这种水平式的进步吗？同样地，利益分享一向被视为企业同样地，利益分享一向被视为企业 上层阶级的专属品，因为人们假定做决上层阶级的专属品，因为人们假定做决策的经理人是公司获利的功臣，听命行策的经理人是公司获利的功臣，听命行事的部属则毫无贡献。这种假定能成立事的部属则毫无贡献。这种假定能成立吗？这样的制度教导员工不必为公司营吗？这样的制度教导员工不必为公司营运负责，因此，他们何必费力去增加公运负责，因此，他们何必费力去增加公司的利润呢？司的利润呢？组织的每一项制度基本上都是根据组织的每一项制度基本上都是根据其价值观和理想而建立的，若要提升组其价值观和理想而建立的，若要提升组织的绩效，就得根据当前和未来的价值织的绩效，就得根据当前和未来的价值及理想，重新调整制度。及理想，重新调整制度。改善制度的行动纲领改善制度的行动纲领 改善制度、提高绩效的策略当然很多，但改善制度、提高绩效的策略当然很多，但我发现下列几项最能有效减少官僚作风和惰性，我发现下列几项最能有效减少官僚作风和惰性，并扩大员工的参与。并扩大员工的参与。1.1.设定并追从每个小组的重要绩效设定并追从每个小组的重要绩效 若组织被视为一系列连锁的工作小组，那若组织被视为一系列连锁的工作小组，那么每个小组皆必须掌握资讯，以便对自己的绩么每个小组皆必须掌握资讯，以便对自己的绩效负责，每个小组皆应定期见面，讨论如何改效负责，每个小组皆应定期见面，讨论如何改进绩效。在制造业的组织里，员工小组至少每进绩效。在制造业的组织里，员工小组至少每星期应集会一次，有的甚至每天都开一次会。星期应集会一次，有的甚至每天都开一次会。层次较低的管理人员小组必须每周开会一次，层次较低的管理人员小组必须每周开会一次，层次较高则不必那么频繁。层次较高则不必那么频繁。2.2.实施统计制程控制实施统计制程控制 日本的成功有许多不同的解释，然而，日本的成功有许多不同的解释，然而，使日货品质卓越的最大功臣，大概首推美国使日货品质卓越的最大功臣，大概首推美国人戴明引进日本的统计制程控制技术（简称人戴明引进日本的统计制程控制技术（简称SPCSPC），它能持续监测品质的数据变动，并），它能持续监测品质的数据变动，并在在“控制图控制图”上画出产品和服务的变动状况，上画出产品和服务的变动状况，作为员工解决问题、不断改进的基准。作为员工解决问题、不断改进的基准。这项作法需要相当多的员工训练，而这项作法需要相当多的员工训练，而且将创造出一套非常不同的绩效管理哲学，且将创造出一套非常不同的绩效管理哲学，以往的责备和控制，将改为分析纠正。以往的责备和控制，将改为分析纠正。3.3.实施绩效管理办法实施绩效管理办法 绩效管理好比统计制程控制，都在绩效管理好比统计制程控制，都在教导经理人以有系统的作法来提高绩效。教导经理人以有系统的作法来提高绩效。绩效管理办法以行为心理学为基础，特绩效管理办法以行为心理学为基础，特别着重正面增强、行为塑造、回馈等原别着重正面增强、行为塑造、回馈等原则。每位经理人都应该制定提升绩效的则。每位经理人都应该制定提升绩效的行动纲领，并有系统地奖励具体的成效。行动纲领，并有系统地奖励具体的成效。4.4.重新设计整体制度重新设计整体制度 当组织不确定现存制度是否有助于当组织不确定现存制度是否有助于创造综合效益时，最彻底的解决方法就创造综合效益时，最彻底的解决方法就是重新设计整个组织。重新设计时，必是重新设计整个组织。重新设计时，必须摒弃所有旧制度，并创造新组织所需须摒弃所有旧制度，并创造新组织所需求的新制度。这可称为求的新制度。这可称为“从零出发从零出发”的的制度取向，它的好处是可望废除所在神制度取向，它的好处是可望废除所在神圣而不可侵犯的旧制度。圣而不可侵犯的旧制度。三、三、技术技术 随着企业渐趋成熟，技术越来越专随着企业渐趋成熟，技术越来越专门化。在生命周期刚开始时，通常都是门化。在生命周期刚开始时，通常都是士兵自己打造剑和盾牌，之后才有专门士兵自己打造剑和盾牌，之后才有专门制造剑和盾牌的工厂，再过不了多久，制造剑和盾牌的工厂，再过不了多久，每个工厂都有独立的工程、制造和研究每个工厂都有独立的工程、制造和研究部门。若专门化的趋势持续下去，可以部门。若专门化的趋势持续下去，可以预见各部门间的协调很快就会出问题，预见各部门间的协调很快就会出问题，它们将走上互相矛盾的路，浪费精力和它们将走上互相矛盾的路，浪费精力和资源，降低了组织的竞争力。资源，降低了组织的竞争力。许多现代组织都是过度专业化的受许多现代组织都是过度专业化的受害者，尤以组织的最顶端和最低部受害害者，尤以组织的最顶端和最低部受害最深。最顶端的经理人只懂财务，不懂最深。最顶端的经理人只懂财务，不懂生产或行销。而在组织的底部，工作分生产或行销。而在组织的底部，工作分配零碎，工人不可能以最终的产品为荣。配零碎，工人不可能以最终的产品为荣。而一个成熟企业的组织重心，也可而一个成熟企业的组织重心，也可能从新产品创新、制造、销售等功能性能从新产品创新、制造、销售等功能性技术，转移到财务、规划、人事等辅助技术，转移到财务、规划、人事等辅助性技术。近年来，许多美国企业都曾因性技术。近年来，许多美国企业都曾因这类重心移转而受害。这类重心移转而受害。工程师由于从事技术性工作，可能工程师由于从事技术性工作，可能会有非对即错、非黑即白、非零即一的会有非对即错、非黑即白、非零即一的两极化倾向。尽管它是工程学的重要概两极化倾向。尽管它是工程学的重要概念，但如果用来评断人，可就会出问题念，但如果用来评断人，可就会出问题了，因为你的同事、顾客也许偏偏是介了，因为你的同事、顾客也许偏偏是介于黑白之间的灰色。于黑白之间的灰色。改善技术的行动纲领改善技术的行动纲领 大部分的资深经理人太过重视记录大部分的资深经理人太过重视记录昨日的业绩报告，以致于几乎不注意员工昨日的业绩报告，以致于几乎不注意员工潜能的开发，殊不知员工才是企业未来的潜能的开发，殊不知员工才是企业未来的希望。这种现象即是导致企业衰退的原因，希望。这种现象即是导致企业衰退的原因，也是衰退的一种征兆。也是衰退的一种征兆。1.1.培养不断求进步的企业伦理培养不断求进步的企业伦理 最好的公司永远追求进步。譬如说，最好的公司永远追求进步。譬如说，我们可能是目前生产无线电话设备最顶我们可能是目前生产无线电话设备最顶尖的厂商，但必须知道我们明天一定要尖的厂商，但必须知道我们明天一定要更好，而且要很认真地朝这个目标努力，更好，而且要很认真地朝这个目标努力，员工也可以透过不断训练，鞭策自己提员工也可以透过不断训练，鞭策自己提高工作能力，日复一日，直到退休为止。高工作能力，日复一日，直到退休为止。健全的企业和文化皆以不断学习和发展健全的企业和文化皆以不断学习和发展为宗旨，衰败的企业则自以为无所不知。为宗旨，衰败的企业则自以为无所不知。2.2.提供跨部门训练提供跨部门训练 除了就某项特定工作提供最好的训练除了就某项特定工作提供最好的训练之外，还应该让所有员工学习与本身工作之外，还应该让所有员工学习与本身工作互补的技术，也就是进行部门的交叉训练。互补的技术，也就是进行部门的交叉训练。如此可提高组织的灵活性，改善解决问题如此可提高组织的灵活性，改善解决问题的技巧，强化所有员工的自尊心。的技巧，强化所有员工的自尊心。3.3.奖励技术成就和成就者奖励技术成就和成就者 我们应该奖励重要的成就，例如，对我们应该奖励重要的成就，例如，对于战场的英雄和杰出的运动员，我们授与于战场的英雄和杰出的运动员，我们授与勋章和奖牌。我们有艾美奖、奥斯卡奖和勋章和奖牌。我们有艾美奖、奥斯卡奖和东尼奖，我们有最有价值球员和名人堂的东尼奖，我们有最有价值球员和名人堂的制度。您八成可以说出好几个去年获奖人制度。您八成可以说出好几个去年获奖人的名字，但是您能够告诉我，贵公司的工的名字，但是您能够告诉我，贵公司的工程奖得奖人是谁吗？创新奖又由谁获得呢程奖得奖人是谁吗？创新奖又由谁获得呢？为什么您说不出来？答案是：他们不够？为什么您说不出来？答案是：他们不够重要！我们的文化就是这种情况。重要！我们的文化就是这种情况。四、四、风格风格 组织成员平日互动的方式就是组织组织成员平日互动的方式就是组织风格，经理人的风格固然和他们的工作风格，经理人的风格固然和他们的工作技巧有密不可分的关系，但同时也受到技巧有密不可分的关系，但同时也受到公司结构、制度，甚至工作环境影响。公司结构、制度，甚至工作环境影响。组织风格会强烈影响它制定有效决策、组织风格会强烈影响它制定有效决策、鼓舞员工、展开一致行动的能力。在集体决鼓舞员工、展开一致行动的能力。在集体决策的过程中，尤其可以明显地看出经理人的策的过程中，尤其可以明显地看出经理人的风格。我曾经遇到一个自称十分赞成参与决风格。我曾经遇到一个自称十分赞成参与决策的经理人，每次开会时，他总会大声宣布策的经理人，每次开会时，他总会大声宣布他希望大家说真心话，而且他希望大家说真心话，而且“大家要一起做大家要一起做决定决定”。但是。但是,他手下的经理都不相信他。有他手下的经理都不相信他。有一回，我观察他开会时的作风，总算找到答一回，我观察他开会时的作风，总算找到答案，当他陈述意见的时候，他总是用胁迫的案，当他陈述意见的时候，他总是用胁迫的语调，好像告诉在场的每一个人，只有他的语调，好像告诉在场的每一个人，只有他的决定才是正确的。他的风格扼杀了参与的热决定才是正确的。他的风格扼杀了参与的热情。情。改善管理风格的行动纲领改善管理风格的行动纲领 把经理人送去把经理人送去“魅力学校魅力学校”，并不，并不能改善管理风格，只有在新的管理风格能改善管理风格，只有在新的管理风格促使绩效提升之后，才能谓之改善。光促使绩效提升之后，才能谓之改善。光学习综效型经理人的风格特色，是学不学习综效型经理人的风格特色，是学不来的因为这是一套来的因为这是一套“新的管理办法新的管理办法”中中的一环。的一环。1.1.训练小组领导能力训练小组领导能力 经理人必须学习共同决策和领导部经理人必须学习共同决策和领导部属、达成共识的技巧。聆听和化解冲突属、达成共识的技巧。聆听和化解冲突的技巧都是这类不可或缺的项目。的技巧都是这类不可或缺的项目。2.2.提拨企业人提拨企业人 过去大家常常谈到过去大家常常谈到“企业人企业人”，每，每个稳健、凝聚力强的企业文化都有它理个稳健、凝聚力强的企业文化都有它理想的企业人，譬如想的企业人，譬如IBMIBM的罗杰斯或苹果电的罗杰斯或苹果电脑的贾布斯。脑的贾布斯。多年来，汽车厂或钢铁厂得到晋升多年来，汽车厂或钢铁厂得到晋升的经理人皆是待人接物立场坚定、说话的经理人皆是待人接物立场坚定、说话果断、决策果决的人。显然这使得新一果断、决策果决的人。显然这使得新一代的经理人也表现出同样的风格。代的经理人也表现出同样的风格。不管在任何一个企业文化，可能得不管在任何一个企业文化，可能得到升迁的人都符合某种到升迁的人都符合某种“企业人企业人”的刻的刻板模范。那是什么样的模范？为何不公板模范。那是什么样的模范？为何不公开清楚地说明？为何不告诉大家，公司开清楚地说明？为何不告诉大家，公司的理想经理人就是能提高员工自尊心的的理想经理人就是能提高员工自尊心的人？人？3.3.时时给予评鉴和回馈时时给予评鉴和回馈 在公司刚刚创设的时候，资深的经理在公司刚刚创设的时候，资深的经理人对一切营运状况都了如指掌，所以不需要人对一切营运状况都了如指掌，所以不需要正式的业绩评鉴和回馈制度，但成熟的企业正式的业绩评鉴和回馈制度，但成熟的企业里可就不一样了。虽然经理人本来就应该时里可就不一样了。虽然经理人本来就应该时时给部属意见回馈，不管有没有正式的制度，时给部属意见回馈，不管有没有正式的制度，事实上他们即没有做到。随着企业渐趋成熟，事实上他们即没有做到。随着企业渐趋成熟，更需建立一个有效的回馈制度。评鉴和回馈更需建立一个有效的回馈制度。评鉴和回馈一定要涵老经理人处理事情的方式和结果。一定要涵老经理人处理事情的方式和结果。风格也很重要，它会影响员工的投入感、忠风格也很重要，它会影响员工的投入感、忠诚度和满意度，所以您的评鉴绝对不可缺少诚度和满意度，所以您的评鉴绝对不可缺少对管理风格的评估和有系统的回馈。对管理风格的评估和有系统的回馈。4.4.资深经理人以身作则资深经理人以身作则 真正的领导者必定了解，影响部属真正的领导者必定了解，影响部属行为的最有效方法便是以身作则。而在行为的最有效方法便是以身作则。而在改变组织管理风格的时候，领导者更要改变组织管理风格的时候，领导者更要做到部属的榜样。做到部属的榜样。五、五、象征象征 身为企业经理人，我们重视自己的身为企业经理人，我们重视自己的理性判断和行为，我们看不起其他文化理性判断和行为，我们看不起其他文化的仪式和象征。但如果我们试着透过千的仪式和象征。但如果我们试着透过千年之后考古学家的眼光来看自己，我们年之后考古学家的眼光来看自己，我们就会有截然不同的发现。就会有截然不同的发现。我们就好像其他文化下的居民，采我们就好像其他文化下的居民，采用了各种仪式和象征，却从来没想过它用了各种仪式和象征，却从来没想过它们的由来及其他行为所产生的影响。而们的由来及其他行为所产生的影响。而我们的经理人和员工有不同的停车厂和我们的经理人和员工有不同的停车厂和出入口，为什么呢？为了要传达一个讯出入口，为什么呢？为了要传达一个讯息：经理人和员工不同、经理人比员工息：经理人和员工不同、经理人比员工优越、经理人比员工重要。我们为什么优越、经理人比员工重要。我们为什么要传达这样的信息？要传达这样的信息？创造综效象征的行动纲领创造综效象征的行动纲领 企业日益成熟、复杂之后，管理层企业日益成熟、复杂之后，管理层级的数目越来越大，决策者与劳动者之级的数目越来越大，决策者与劳动者之间的障碍也越来越多。去除这些障碍，间的障碍也越来越多。去除这些障碍，绝对不是要鼓励或安抚员工，而是为了绝对不是要鼓励或安抚员工，而是为了使经理人掌握营运现况、了解顾客满意使经理人掌握营运现况、了解顾客满意或不满意的理由。唯有搭起这一道桥梁，或不满意的理由。唯有搭起这一道桥梁，才能确保领导和决策的品质。才能确保领导和决策的品质。1.1.资深经理人必须与员工及顾客沟通资深经理人必须与员工及顾客沟通 员工和经理人之间的直接沟通是很员工和经理人之间的直接沟通是很重要的，除了交流资讯以外，更象征经重要的，除了交流资讯以外，更象征经理人重视且信任员工。如何让公司里的理人重视且信任员工。如何让公司里的每一个人都知道，高层经理关心基层员每一个人都知道，高层经理关心基层员工并重视他们的意见，则是管理阶层的工并重视他们的意见，则是管理阶层的重责大任。重责大任。2.2.因功获奖人称羡，无功受禄人轻视因功获奖人称羡，无功受禄人轻视 重视绩效的企业文化必定奖励绩效。某位重视绩效的企业文化必定奖励绩效。某位公爵因为率骑兵征战有功，国王赐予封地以奖公爵因为率骑兵征战有功，国王赐予封地以奖励他的英勇。而公爵的第七代子嗣，名义上仍励他的英勇。而公爵的第七代子嗣，名义上仍是公爵，拥有同样一片封地，但只会率领大家是公爵，拥有同样一片封地，但只会率领大家打猎、捉狐狸。企业常会养成一种坏习惯：坐打猎、捉狐狸。企业常会养成一种坏习惯：坐拥大权的人享受丰厚的薪水、津贴和