供应商选择评估与管理.pptx

供应商选择评估与管理供应商选择评估与管理 采购部2011年1月部门培训讲师：杨斌库时间：2011年1月20日如何制定产品与供应商战略如何制定产品与供应商战略80%95%100%ABCABC分析法分析法采购量比重采购量比重投资额比重投资额比重产品细分产品细分高高高高低低产品采购政策细分产品采购政策细分高高高高低低产品采购政策细分产品采购政策细分供应风险供应风险成本和价值成本和价值杠杆作用最大化杠杆作用最大化杠杆型杠杆型一般型一般型精简内部流程精简内部流程降低风险降低风险瓶颈型瓶颈型供应商伙伴供应商伙伴战略型战略型高高高高低低产品采购政策方向产品采购政策方向供应风险供应风险成本和价值成本和价值杠杆型杠杆型一般型一般型瓶颈型瓶颈型战略型战略型高高高高低低技术技术价格价格标准化（基础性生产材料）标准化（基础性生产材料）外包外包专业化专业化战略化战略化高高高高低低供应战略制定过程供应战略制定过程专业化控制的元件专业化控制的元件q伙伴关系伙伴关系q全球采购全球采购q供应商生产能力供应商生产能力q供应商设计、采购参与供应商设计、采购参与q执行标准化设计执行标准化设计办公用品、办公用品、MRO（间接材料）（间接材料）q简化获得流程简化获得流程q减少活动减少活动q减少交易减少交易q降低交易成本降低交易成本q系统合作系统合作q最大程度的利用杠杆作用最大程度的利用杠杆作用q标准化标准化q固定规模固定规模q减少交易减少交易q降低交易成本降低交易成本q全球采购全球采购q市场开拓和研究市场开拓和研究核心部件核心部件q战略联盟战略联盟q供应商设计、采购参与供应商设计、采购参与q双赢模式检讨双赢模式检讨q供应商发展供应商发展人员能力要求人员能力要求供应风险供应风险成本和价值成本和价值杠杆型杠杆型一般型一般型瓶颈型瓶颈型战略型战略型高高高高低低q较强的技术技能q以专业的技能著称q擅长外交q具有鼓动性q总成本管理技能q好的系统技能q成本模型q管理技能q外包能力q改善流程能力q优秀的谈判能力q积极和进攻能力q能制定和实现进取性的目标q人际交往能力强q有权威性q能熟练的应用策略和技巧q能集中组织各部门的力量q好的销售技能q优秀的会议能力q良好的人际关系能力q战略性的思维案例：制定战略计划的模型案例：制定战略计划的模型收集数据收集数据分析数据分析数据备选备选选择选择行动行动经济趋势经济趋势立法趋势立法趋势技术趋势技术趋势社会趋势社会趋势供应规模趋势供应规模趋势竞争者的活动竞争者的活动现有供应商活动现有供应商活动潜在供应商活动潜在供应商活动主要规格主要规格产量产量价格指导价格指导二手资料二手资料实地调查实地调查产品产品q目前供应市场评估目前供应市场评估q总需求预测总需求预测q根据市场进行产品根据市场进行产品评估评估q产品采购战略细分产品采购战略细分ABCA计划计划谁谁何时何时怎样怎样哪一个哪一个什么什么适当的控制适当的控制数据如：成数据如：成本本供应商管理关键理念供应商管理关键理念先先 进进 采购系统采购系统产品开发产品开发建议规格建议规格前一段：管前一段：管 集中决策过程集中决策过程采购部运控评价采购部运控评价策略选择策略选择供应商供应商选择选择进度检查进度检查与评估与评估 生产准备生产准备确定确定供应商供应商签订合同签订合同 订单管理订单管理催交催交 接货验收接货验收 供应组织供应组织 结算付款结算付款后一段：干后一段：干 分散操作过程分散操作过程供应部参与决策供应部参与决策成本分析、综合能力评价成本分析、综合能力评价供应商沟通机制、关系改善供应商沟通机制、关系改善供应部和使用部门分散操作供应部和使用部门分散操作统一规划信息系统统一规划信息系统组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设组织体系建设、专家型、专业型人才队伍建设流程流程支撑支撑误区误区1、低单价、低单价2、杀价、杀价3、价格谈判（技巧型）、价格谈判（技巧型）4、回扣（不信任，强调控制）、回扣（不信任，强调控制）5、频繁更换人员预防腐败、频繁更换人员预防腐败6、拖延供应商货款，作为常用融资手段、拖延供应商货款，作为常用融资手段7、延长供应商货款，作为战略融资手段、延长供应商货款，作为战略融资手段寻找供应商寻找供应商发现潜在供应商发现潜在供应商：q供应商网站供应商网站q供应商信息档案供应商信息档案q供应商目录供应商目录q企业名录企业名录q商业期刊杂志商业期刊杂志q电话簿电话簿q信件档案信件档案q销售商销售商q贸易博览会贸易博览会q公司员工公司员工q其他供应管理部门其他供应管理部门q专业组织专业组织供应商选择供应商选择5大方法大方法成本量化法成本量化法成本量化法成本量化法 决策法决策法决策法决策法综合计分法综合计分法综合计分法综合计分法风险评估法风险评估法风险评估法风险评估法机会评估法机会评估法机会评估法机会评估法要要 点点q选择目标描述选择目标描述q设立供应商选择标准设立供应商选择标准q分类标准分类标准q分类选择分类选择q综合决策综合决策成本量化法成本量化法成本量化法成本量化法 决策法决策法决策法决策法综合计分法综合计分法综合计分法综合计分法风险评估法风险评估法风险评估法风险评估法机会评估法机会评估法机会评估法机会评估法要要 点点q标准的成本量化标准的成本量化q提问的方法提问的方法q基础计算方式基础计算方式成本量化法成本量化法成本量化法成本量化法 决策法决策法决策法决策法综合计分法综合计分法综合计分法综合计分法风险评估法风险评估法风险评估法风险评估法机会评估法机会评估法机会评估法机会评估法要要 点点q标准的权重标准的权重q供应商评分供应商评分q提问的方法提问的方法成本量化法成本量化法成本量化法成本量化法 决策法决策法决策法决策法综合计分法综合计分法综合计分法综合计分法风险评估法风险评估法风险评估法风险评估法机会评估法机会评估法机会评估法机会评估法要要 点点q风险来源风险来源q概率评估概率评估q影响评估影响评估q系数计算系数计算q提问的方法提问的方法成本量化法成本量化法成本量化法成本量化法 决策法决策法决策法决策法综合计分法综合计分法综合计分法综合计分法风险评估法风险评估法风险评估法风险评估法机会评估法机会评估法机会评估法机会评估法要要 点点q机会来源机会来源q概率评估概率评估q影响评估影响评估q系数计算系数计算q提问的方法提问的方法选择供应商选择供应商 选择供应商选择供应商 投标（投标的前提条件投标（投标的前提条件 ）：q对卖方和卖方企业来说，特定采购项目的资金价值必须足对卖方和卖方企业来说，特定采购项目的资金价值必须足够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法。够大以至于可以采购这种采购选择和定价的方法。q采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚。此采购项目或服务的说明对买方和卖方企业都详细清楚。此外，投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去相外，投标供应商必须从以前的实际以验知道或以从过去相似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本。似的经验中准确地估计出生产产品和提供服务的成本。q市场必须含有足够数量的竞标供应商。市场必须含有足够数量的竞标供应商。附：投标是选择供应商的最有效方法。附：投标是选择供应商的最有效方法。选择供应商选择供应商 投标（投标的前提条件投标（投标的前提条件 ）：q组成供应商市场的竞标商必须技术上合格、积极渴望得组成供应商市场的竞标商必须技术上合格、积极渴望得到合同，同时也愿意竞价取得合同。到合同，同时也愿意竞价取得合同。q运用这种竞价方法必须有充分的准备时间，必须允许竞运用这种竞价方法必须有充分的准备时间，必须允许竞争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格争大合同的供应商根据分包合同在计算出他们的最佳价格前有时间获得和评估标的。这段时间通常是前有时间获得和评估标的。这段时间通常是30天。但是，天。但是，利用国际网站在线投标正在增多，迫使准备时间压缩利用国际网站在线投标正在增多，迫使准备时间压缩 选择供应商选择供应商 投标（需要谈判的情况投标（需要谈判的情况 ）：q不不可可能能确确切切地地估估计计成成本本的的情情况况。有有高高技技术术需需求求时时会会经经常常遇遇到到这这种种情情况况，因因为为产产品品开开发发和和生生产产时时间间较较长长，还还有有就就是是当当经经济济形势不明确时，也会产生这种情况。形势不明确时，也会产生这种情况。q价价格格并并不不是是唯唯一一重重要要的的。比比方方说说，质质量量、进进度度以以及及服服务务都都可可能成为具有同等重要性的谈判变量。能成为具有同等重要性的谈判变量。q买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面买方企业预期有必要改变说明或采购合同的其他一些方面q特殊的工具制造或安装成本是主要因素。这类费用的分配以特殊的工具制造或安装成本是主要因素。这类费用的分配以及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的议及特殊的工具制造的问题都是需要通过谈判来妥善解决的议题。题。招标的招标的几项建议几项建议 q仅向你认为有可能的供应商发标；仅向你认为有可能的供应商发标；q技术要求应该全面、准确、清晰；技术要求应该全面、准确、清晰；q合法、公开地开展竞争；合法、公开地开展竞争；q对所有投标及报价、对所有信息保密；对所有投标及报价、对所有信息保密；q不要利用供应商的错误来谋取利益；不要利用供应商的错误来谋取利益；q坚坚持持让让供供应应商商一一次次作作好好投投标标，不不鼓鼓励励修修改改投投标标。除除非非是是新新的的，更更优优惠惠的的供货条件，需要重新投标；供货条件，需要重新投标；q与供应商合作解决存在的困难；与供应商合作解决存在的困难；q尽快答复供应商；尽快答复供应商；q除了商务上的必要，不要过分感激销售人员；除了商务上的必要，不要过分感激销售人员；q为创造性和深入谈判敞开大门。为创造性和深入谈判敞开大门。评估潜在供应商评估潜在供应商评价是否必要的方针：评价是否必要的方针：q供供应应商商是是否否具具有有战战略略重重要要性性？如如果果供供应应商商提提供供的的产产品品或或对对未未来来产产品品的的实实现现过过程程事事关关买买方方企企业业的的成成功功与与否否，就就必必须须花花时时间评价。间评价。q考考虑虑一一下下采采购购的的产产品品和和服服务务的的战战略略性性。如如果果具具有有，就就要要花花时间进行评价。时间进行评价。q是是否否有有其其他他短短期期临临时时措措施施可可用用？如如果果供供应应管管理理能能够够调调整整要要求求允允许许很很快快替替代代其其他他产产品品、服服务务或或是是供供应应商商，那那么么就就可可以以降降低整个评价的详尽程度。低整个评价的详尽程度。评估潜在供应商评估潜在供应商复杂高价值品、重大品项供应商评估复杂高价值品、重大品项供应商评估 ：q供应商调研供应商调研q财务状况分析财务状况分析q第三方评价人第三方评价人q评价会议评价会议q调查参观设施设备调查参观设施设备q质量能力分析质量能力分析q生产能力分析生产能力分析q管理能力分析管理能力分析q服务能力分析服务能力分析q应变能力分析应变能力分析q信息技术能力分析信息技术能力分析采购方与供应方目标不一致分析一览表采购方与供应方目标不一致分析一览表采购方采购方/买方的目标买方的目标供应方供应方/卖方的目标卖方的目标1,不断降低采购成本 获得更高的销售利润2,不断降低库存数量 不断降低库存数量3,尽量获得采购数量折扣 尽力寻找更多的买方4,严格精确的供货周期 灵活的供货周期5,严格的质量标准区间 宽松的质量标准区间6,免费的附加服务 对附加服务要收费7,用完采购品后再付款 预付款或货到付款采购方对供应方的不同行为分析一览表采购方对供应方的不同行为分析一览表当代的做法当代的做法传统的做法传统的做法1,让供应商做他最擅长的事.按采购方的需求,不论供应 方是否擅长.2,认为供应商做的事有价值并值得购买.不在乎供应商在做什么,只要能满足采购方的需求就行.3,通过向供应商提出新的要求来提高供应商的技能.只购买供应商很少一部分产品,以至于供应商消耗的成本常超过收益.4,带领供应商走向与战略和计划一致的新型合作伙伴型关系.对供应商提出很多免费的服务项目,以至于供应商无法集中精力于自己的核心竞争力.5,实施双赢策略,不断培育与支持供应商,使之成为最优秀的.尽管供应商已尽力了,但采购方为了压价,还是表示不满意.采购策略采购策略供应商供应商管理流管理流程总图程总图供应商年度质量体系审核供应商年度质量体系审核供应商优化供应商优化普通型供应商普通型供应商(80%(80%品种品种,20,20价值价值)供应商考评供应商改进供应商考评供应商改进优先型优先型/伙伴型供应商伙伴型供应商(20%(20%品种品种,80%,80%价值价值)供应商考评供应商考评外购外购自制自制下订单下订单/供应商交货供应商交货供应商协议供应商协议/合同合同/分类分类市场调研与供应商初步选择市场调研与供应商初步选择/审核审核/认证认证供应商认证供应商认证 认证计划认证计划 物料项目物料项目 认证准备认证准备 初选供应商初选供应商 技术资料技术资料 认证供应商评估认证供应商评估 批量试制认证批量试制认证 再次试制再次试制认证合同认证合同认证合同认证合同供应计划供应计划供应计划供应计划战略伙伴战略伙伴战略伙伴战略伙伴供应群体供应群体供应群体供应群体1 认证总过程认证总过程2 2 认证准备过程认证准备过程价格预算价格预算了解项目的需求量了解项目的需求量认证计划认证计划物料项目书物料项目书熟悉物料项目熟悉物料项目质量标准质量标准制定说明书制定说明书认证说明认证说明技术资料技术资料3 3 初选供应商过程初选供应商过程实实实实地地地地考考考考察察察察向向向向其其其其他他他他人人人人员员员员了了了了解解解解收收收收集集集集资资资资料料料料供应商提供供应报告供应商提供供应报告供应商提供供应报告供应商提供供应报告选出竞标选出竞标选出竞标选出竞标供应商供应商供应商供应商发放问卷发放问卷研究资料研究资料发放认证说明书发放认证说明书初步谈判初步谈判了解供应商了解供应商确定供应商群体确定供应商群体4 4 初次试制过程初次试制过程竞标供应商竞标供应商提供试制资料提供试制资料签订初次签订初次过程协调监控过程协调监控试制合同试制合同调整技术方案调整技术方案供应商准备样本供应商准备样本供应商提供样本供应商提供样本样本评估样本评估确定样本供应商确定样本供应商5 5 再次试制过程再次试制过程样本供应商样本供应商 提供再次试制资料提供再次试制资料 供应商准备小批件供应商准备小批件 供应商提供小批件供应商提供小批件签订再次签订再次 过程协调监控过程协调监控试制合同试制合同 调整技术方案调整技术方案 再次试制评估再次试制评估 确定再次试制供应商确定再次试制供应商确定再次试制供应商确定再次试制供应商 6 6 批量试制过程批量试制过程再次试制供应商再次试制供应商 提供批量试制资料提供批量试制资料 供应商准备批量件供应商准备批量件 供应商提供批量件供应商提供批量件签订批量签订批量 过程协调监控过程协调监控试制合同试制合同 调整技术方案调整技术方案 批量试制评估批量试制评估 确定批量试制供应商确定批量试制供应商确定批量试制供应商确定批量试制供应商 7 7供应商认证流程图供应商认证流程图初次试制初次试制初次试制初次试制供应商供应商供应商供应商再次试制再次试制再次试制再次试制供应商供应商供应商供应商物料物料物料物料项目项目项目项目批量试制批量试制批量试制批量试制供应商供应商供应商供应商制制制制定定定定供供供供应应应应商商商商评评评评估估估估计计计计划划划划部门部门部门部门绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估采购采购采购采购绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估供应商供应商供应商供应商绩效绩效绩效绩效评估评估评估评估建立动态建立动态建立动态建立动态采购环境采购环境采购环境采购环境认证合同认证合同认证合同认证合同供应计划供应计划供应计划供应计划战略伙伴战略伙伴战略伙伴战略伙伴从供应商从供应商从供应商从供应商群体中选群体中选群体中选群体中选定供应商定供应商定供应商定供应商管理供应商管理供应商 如果目前如果目前 供应商显然不能满足未来需要，企业将有供应商显然不能满足未来需要，企业将有3种选择：种选择：q用资金和技术提供协助；用资金和技术提供协助；q开发新的具有期望的潜在发展力的新供应商；开发新的具有期望的潜在发展力的新供应商；q不得不在内部开发所需的能力。不得不在内部开发所需的能力。供应商开发供应商开发供应商开发的最佳做法供应商开发的最佳做法 q建立供应商开发团队（这个团队不再承担除此之外的其他责任或工作)q供应商开发团队要通过初期的指导，教会供应商如何自我发展。q着眼于导致周期过长的内在原因。q着眼于供应商所有作业中的浪费性作业。q使供应商提供培训计划和培训时间。q提供除培训外的其他教育计划。q为供应商提供以持续改善为中心的研究班。q为供应商提供工具和技术援助。q建立供应商支持中心。供应商开发的最佳做法供应商开发的最佳做法 q输出主管人员，例如，生产技术工程师和质量经理。q不要担心供应商开发计划可能涉及到的供应商的员工人数。q在持续改善的同时制定“延展目标”以激励根本上的转变。q改善会计系统以促使衡量方法提高。q分享开发改善活动所产生的节约。q鼓励供应商为给买方提供方便而改善其生产过程。q为供应商提供循环反馈以激励供应商加大开发力度。q改善供应商供应管理系统供应商开发供应商开发12个一般步骤个一般步骤 q审核绩效差距。q讨论方案实施的具体细节。q努力使双方对方案的中心问题的意见达成一致。q找出导致浪费的工序环节。q比较现状和理想状态的绩效差距。q建立工程图并为其设置基准。q收集数据、分析数据。q规划改善战略。q提出实施计划。q计算投资收益率。q做出一个供应商管理提案，并对其进行审议。q执行改善计划。供应商和采购职责供应商和采购职责供应商责任供应商责任供应商责任供应商责任采购责任采购责任采购责任采购责任1,对选定的技术及设计,就质量成本交货进行风险评估并提供报告;1,明确与供应商和分供应商的关系;2,提供生产制造的建议;2,结合技术开发,考虑各自责任,结合供应商的具体特点来制定合同;3,提供生产用的原材料的建议;3,提供有关装配信息,零件功能,关键设计参数等书面文件及其保密协议;4,在质量成本和交货方面协同工程分析和设计开发;4,提供质量成本和交货的具体要求;5,按顾客提供的情况提出详细的材料,工模具及开发成本分析.5,就模型,批生产及材料等关键开发计划日期进行有效的沟通.