abc作业成本法.pptx

作业成本计算（Activity-Based Costing,ABC)Activity-Based Costing,ABC)理论与应用研究一、目前主要的成本方法一、目前主要的成本方法从单纯分摊从单纯分摊：分步法，分批法分步法，分批法从决策有用性：从决策有用性：完全成本法、变动成本法、质量成本法完全成本法、变动成本法、质量成本法从控制角度从控制角度：全面预算法、标准成本法、成本策划法、全面预算法、标准成本法、成本策划法、目标成本法、邯钢成本法目标成本法、邯钢成本法从计算的准确性从计算的准确性：作业成本法作业成本法方法的选择，取决于公司的目的、现状、决方法的选择，取决于公司的目的、现状、决心等。心等。二、传统成本分摊法二、传统成本分摊法例：例：A设备产红圆珠笔，月需求设备产红圆珠笔，月需求 2 000打；打；B设备产蓝圆珠笔，月需求设备产蓝圆珠笔，月需求100 000打；打；设备月调试设备月调试:A 1次，次，B 2次次（每次费用相同）（每次费用相同）两种方法计算结果两种方法计算结果结结 论论低估低估 小产量产品（红）的成本小产量产品（红）的成本高估高估 大产量产品（蓝）的成本。大产量产品（蓝）的成本。1.传统成本法造成的成本转移传统成本法造成的成本转移 传统成本方法以数量为基础分配成本，会产传统成本方法以数量为基础分配成本，会产生以下问题：生以下问题：l批量差异批量差异：从小批量转移到大批量从小批量转移到大批量l工艺差异工艺差异：从资本密集型转移到劳动密集型；从复从资本密集型转移到劳动密集型；从复杂工艺转移到简单工艺杂工艺转移到简单工艺；从多工艺流程转移到少工；从多工艺流程转移到少工艺流程艺流程l 品种规格差异品种规格差异：不同品种规格产品之间成本转移不同品种规格产品之间成本转移l 其他差异其他差异：从单件设计生产、特殊销售的产品转从单件设计生产、特殊销售的产品转移到很少进行开发努力的老产品移到很少进行开发努力的老产品 2.传统成本分摊方法的后果传统成本分摊方法的后果毛利信息失真毛利信息失真 决策错误决策错误企业自动化的效益可能丧失企业自动化的效益可能丧失产品成本信息严重失真产品成本信息严重失真!导致成本失控和降低财务报告的可靠性三、作业成本法三、作业成本法（一）基本概念（一）基本概念 1 1、作业成本法（作业成本法（ABCABC）即基于作业的成本计算法，即基于作业的成本计算法，是指以是指以作业作业为间接费用归集对象，通过为间接费用归集对象，通过资源动因资源动因的确认、计量，归集资源费用到的确认、计量，归集资源费用到作业作业，再通过，再通过作作业动因业动因的确认计量，归集作业成本到产品或顾客的确认计量，归集作业成本到产品或顾客上取的上取的间接费用间接费用分配方法。可以用下图表示分配方法。可以用下图表示资资源源作作业业产产出出成本计算成本计算成本计算成本计算耗用耗用耗用耗用资源动因资源动因作业动因作业动因l2、资源资源指支持作业的成本费用指支持作业的成本费用来源来源，即作业执，即作业执行过程中所需要花费的行过程中所需要花费的代价代价。例如，材料、动力、。例如，材料、动力、工资及附加费、折旧、办公费、修理费、运输费工资及附加费、折旧、办公费、修理费、运输费等。等。l成本标的成本标的指组织执行作业的指组织执行作业的原因原因，是归集成本的，是归集成本的最终点最终点。典型的成本标的有产品、顾客、服务、。典型的成本标的有产品、顾客、服务、销售区域、分销渠道等。销售区域、分销渠道等。l3、作业作业指一组织内为了某种目的而进行的消耗指一组织内为了某种目的而进行的消耗资源的资源的活动活动，它是连接资源和成本目标的，它是连接资源和成本目标的桥梁桥梁。它具有三个特征：它具有三个特征：作业是作业是“投入投入产出产出”因果连动的实体；因果连动的实体；作业贯穿于动态经营过程的始末，构成包容企作业贯穿于动态经营过程的始末，构成包容企业外部与内部的业外部与内部的作业链作业链；作业是一种作业是一种可量化可量化的基准。的基准。l4、成本动因成本动因是成本形成的起因，它是是成本形成的起因，它是ABC的的核核心概念心概念，是构成成本结构的，是构成成本结构的决定性因素决定性因素。主要包。主要包括：括：资源动因资源动因是衡量资源消耗量与作业之间关系的某是衡量资源消耗量与作业之间关系的某种计量标准，反映了作业对资源的消耗情况，是资种计量标准，反映了作业对资源的消耗情况，是资源成本分配到作业中的标准。源成本分配到作业中的标准。作业动因作业动因指作业发生的原因，是将作业中心的成指作业发生的原因，是将作业中心的成本分配到产品或劳务中的标准，它也是将资源消耗本分配到产品或劳务中的标准，它也是将资源消耗与最终产出相沟通的中介。与最终产出相沟通的中介。5、作业链作业链指与成本标的密切相关的一系列指与成本标的密切相关的一系列有序作有序作业业的集合。的集合。6、价值链价值链是与作业、作业链相关的一个重要的概念，是与作业、作业链相关的一个重要的概念，指得是开发、生产、营销和向顾客交付产品和劳务指得是开发、生产、营销和向顾客交付产品和劳务所必需的一系列所必需的一系列作业价值作业价值的集合。的集合。7 7、作业中心作业中心是指一系列相互联系、能够实现某种是指一系列相互联系、能够实现某种特定功能的特定功能的作业集合作业集合。例如，材料采购、材料。例如，材料采购、材料检验、材料入库、材料仓储等都是相互关联的，检验、材料入库、材料仓储等都是相互关联的，因此都可以归集到材料处理作业中心。因此都可以归集到材料处理作业中心。8 8、作业成本库作业成本库，当把相关的一系列作业消耗的资，当把相关的一系列作业消耗的资源费用归集到作业中心（或作业），就构成了各源费用归集到作业中心（或作业），就构成了各该作业中心（或作业）的作业成本库，作业成本该作业中心（或作业）的作业成本库，作业成本库是作业中心（或作业）的库是作业中心（或作业）的货币表现货币表现。（二）重要概念剖析（二）重要概念剖析1、作业、作业l基于会计核算的分类基于会计核算的分类单位级作业单位级作业，即使单位产品受益的作业。如，即使单位产品受益的作业。如对每件产品的人力加工、机械加工等。这种作对每件产品的人力加工、机械加工等。这种作业的成本与产品产量成比例变动。业的成本与产品产量成比例变动。批别级作业批别级作业，即使一批产品受益的作业。例，即使一批产品受益的作业。例如，对每批产品的检验、机器准备、原料处理如，对每批产品的检验、机器准备、原料处理等。这种作业的成本与产品的批数成比例变动。等。这种作业的成本与产品的批数成比例变动。产品别作业产品别作业，即使某种产品的每个单位都受益，即使某种产品的每个单位都受益的作业。例如对每一种产品编制数控规划、材料的作业。例如对每一种产品编制数控规划、材料清单。这种作业的成本与产品产量及批数无关，清单。这种作业的成本与产品产量及批数无关，但与产品项目成比例变动。但与产品项目成比例变动。管理级作业管理级作业，即为了支持和管理生产经营活动，即为了支持和管理生产经营活动而进行的作业。如生产协调、意外事件处理等。而进行的作业。如生产协调、意外事件处理等。它与产量、批次、品种数无关，而取决于组织规它与产量、批次、品种数无关，而取决于组织规模与结构。模与结构。q基于作业管理的分类基于作业管理的分类增值作业增值作业指能让顾客感到对其购买的商品或劳务指能让顾客感到对其购买的商品或劳务增加了效用（有用性）的作业，也就是说，这种增加了效用（有用性）的作业，也就是说，这种作业的增减变动会导致顾客价值的相应变化；作业的增减变动会导致顾客价值的相应变化；不增值作业不增值作业指不会增加顾客所购买商品或劳务指不会增加顾客所购买商品或劳务效用的作业，也就是说这种作业的增加或减少并效用的作业，也就是说这种作业的增加或减少并不会影响顾客价值。不会影响顾客价值。q典型的不增值作业典型的不增值作业储存储存。储存徒增加存货成本，并不增加顾客价。储存徒增加存货成本，并不增加顾客价值，减少储存可以采用值，减少储存可以采用JIT管理模式；管理模式；移动移动。在企业内部移动零部件、原材料、在制。在企业内部移动零部件、原材料、在制品等，不会增加产品价值，因此需要合理的厂品等，不会增加产品价值，因此需要合理的厂内布局、车间布局以减少移动作业；内布局、车间布局以减少移动作业；等待等待。等待作业并不增加产品价值，因此可。等待作业并不增加产品价值，因此可以通过加强部门间协作以降低等待时间；以通过加强部门间协作以降低等待时间；检测检测。检验产品质量的作业，只是消极的预。检验产品质量的作业，只是消极的预防措施，它不会增加产品价值，因为防措施，它不会增加产品价值，因为“质量是质量是制造出来的，不是因检验而生的制造出来的，不是因检验而生的”。通过通过全面质量管理（全面质量管理（TOC)TOC)可以有效的降低检测成本。可以有效的降低检测成本。2、成本动因、成本动因q 成本动因的分类成本动因的分类（1）积极性成本动因和消极性成本动因积极性成本动因和消极性成本动因（2）资源动因和作业动因资源动因和作业动因 （3）数量基础成本动因和作业基础成本动因数量基础成本动因和作业基础成本动因 q 成本动因选择要考虑的因素成本动因选择要考虑的因素（1）ABC的目标的目标（2）实行成本）实行成本（3）行为导向）行为导向（4）相关程度）相关程度q 确定成本动因的方法确定成本动因的方法（1 1）经验法经验法。所谓经验法是根据现场工作人员的经验。所谓经验法是根据现场工作人员的经验确定各作业中心成本动因的方法；确定各作业中心成本动因的方法；（2 2）测量法测量法。所谓测量法是利用仪器仪表等设备或详。所谓测量法是利用仪器仪表等设备或详细记录以确定各作业中心成本动因的方法；细记录以确定各作业中心成本动因的方法；（3 3）数学法数学法。所谓数学法是指利用数学方法确定各作。所谓数学法是指利用数学方法确定各作业中心成本动因的方法。比如回归法、加权平均法等；业中心成本动因的方法。比如回归法、加权平均法等；q 成本动因的合并成本动因的合并（1 1）合并的目的合并的目的：降低降低ABCABC系统的复杂性和实系统的复杂性和实行成本行成本 例例 A A公司有公司有50005000个不同的产品和用户，它的个不同的产品和用户，它的ABCABC系统设计了系统设计了500500个作业，假如为每一个作业个作业，假如为每一个作业都设计一个动因的话，那么，该公司将会有都设计一个动因的话，那么，该公司将会有250250万条信息需要处理。万条信息需要处理。（2 2）最佳的成本动因数量最佳的成本动因数量 成功的成功的ABCABC系统，可以同时使用系统，可以同时使用六七个六七个不同不同类别的成本动因，例如工时、机时、材料数量、类别的成本动因，例如工时、机时、材料数量、客户数量、调整准备次数、运输距离等，关于客户数量、调整准备次数、运输距离等，关于成本动因的数量，可以视不同企业规模而定，成本动因的数量，可以视不同企业规模而定，但最多不宜超过但最多不宜超过5050个，一般在个，一般在30503050之间为之间为佳。佳。效益（成本）效益（成本）成本动因数量成本动因数量BCAN（3 3）成本动因的合并方法成本动因的合并方法l调调查查分分析析法法是是指指深深入入生生产产现现场场，熟熟悉悉工工艺艺流流程程，通通过过与与企企业业技技术术人人员员座座谈谈了了解解各各项项作作业业的的自自然然属属性性，以以方方便便部部门门作作业业管管理理为为原原则则，主主要要根根据据“自自然然属属性性的的相相同同或或相相似似性性”在在部部门门内内上上下下工工序序间间把把一一些些不不太太重重要要的的同同质质性性作作业业合合并并到到重重要要作作业业中中去去的的方方法法，当当然然也也存存在在一一些些跨跨部部门门之之间间的的作作业业合合并并。例例如如各各车车间间的的材材料料搬搬运运作作业业，自自然然属属性性相相同同，作作业业动动因因都都是是原原材材料料耗耗用用量量，所所以以可可将将所所有有材材料料搬搬运作业合并在一起。运作业合并在一起。数学分析法数学分析法 所谓数学分析法是指利用线性代数上的矩阵分析所谓数学分析法是指利用线性代数上的矩阵分析法和其他一些数学方法，以简化计算、降低法和其他一些数学方法，以简化计算、降低ABCABC实行成本和保证一定产品成本精确度为目的，根实行成本和保证一定产品成本精确度为目的，根据据“数学属性相同或相似数学属性相同或相似”进行的作业动因合并。进行的作业动因合并。（三）作业成本法实施的具体步骤（1）根据生产（或服务）流程归集建立各个作业；）根据生产（或服务）流程归集建立各个作业；（2）把资源费用分配至各个作业；）把资源费用分配至各个作业；（3）确定主要作业，建立作业中心、同质成本库；）确定主要作业，建立作业中心、同质成本库；（4）选择成本动因，计算成本库分配率；）选择成本动因，计算成本库分配率；（5）分配费用至产品，计算产品成本。）分配费用至产品，计算产品成本。1、资源费用、资源费用 2、建立作业、建立作业 3、建立作业中心、建立作业中心 4、选择作业动因、选择作业动因 5、计算产品成本、计算产品成本 作业成本计算步骤图作业成本计算步骤图 四、作业管理（四、作业管理（ABM）ABM:是是对对作作业业的的理理解解、度度量量、重重组组、分分析析和和决决策策的的过过程程，以以准准确确的的实实施施了了ABC为为前前提提，是是企业不断提高管理水平的手段。企业不断提高管理水平的手段。作业作业包含的两个问题包含的两个问题是否增值是否增值是否有效是否有效增值高效作业增值高效作业增值低效作业增值低效作业不增值高效作业不增值高效作业不增值低效作业不增值低效作业ABM原原理理：视视企企业业的的工工作作流流程程为为一一系系列列作作业业的的集集合合，根根据据市市场场需需求求，以以顾顾客客定定单单为为起起点点，采采取取“倒倒挤挤法法”从从后后向向前前确确定定相相关关作作业业，核核定定作作业业消消耗耗量量、作作业业成成本本，揭揭示示资资源源动动因因、作作业业动动因因，并并进进而而进进行行成成本本动动因因管管理理、作作业业管管理理，以以消消除除不不增增值值作作业业，提提高高增增值值作作业业运运作作效效率率，减减少少或或改改善善供供产产销销各各环环节节的的不不合合理理的的的的作作业业或或作业链，提高公司经营效益。作业链，提高公司经营效益。开始开始利用高度细分模型利用高度细分模型发现管理重点发现管理重点 重点环节重点环节管理过程管理过程 杜绝浪费杜绝浪费 提高生产率提高生产率 结束结束 绩效考评绩效考评 引起高层重视引起高层重视调整价格、合理结构调整价格、合理结构 ABC在先，在先，ABM随后随后 ABM的实施步骤的实施步骤ABC/ABM ABC/ABM 效果图效果图虽然虽然ABC用作盈利能力分析已经很流行用作盈利能力分析已经很流行,ABC还有一些还有一些大家没有意识到的能提高操作效率的作业数据。大家没有意识到的能提高操作效率的作业数据。高高高高低低低低范围范围,整合整合支出确认和控制支出确认和控制盈利分盈利分析析ABCABCABC/MABC/MAB/BSCAB/BSC操作改进操作改进战略战略/平衡的成绩表平衡的成绩表财务财务财务财务数据数据数据数据的组的组的组的组织和织和织和织和利润利润利润利润影响影响影响影响以及以及以及以及杠杆杠杆杠杆杠杆效用效用效用效用ABB/PABB/P成本预测成本预测实施实施ABMABM的程序的程序 建立作业中心，认定建立作业中心，认定增值作业增值作业，消除，消除不增值作业不增值作业；建立作业成本控制建立作业成本控制标准标准；计算计算实际实际作业成本；作业成本；作业成本作业成本差异计算与分析差异计算与分析；业绩评价、持续改善。业绩评价、持续改善。实施实施ABMABM的基本方法的基本方法作作业业价价值值分分析析法法：以以作作业业为为控控制制点点，通通过过多多作作业业的的识识别别与与计计量量，资资源源费费用用的的归归集集等等步步骤骤方方法法，分分析析评评价价作作业业的的有有效效性性和和增增值值性性，以以提提高高作作业业效效率率、减减少少资资源源消耗消耗、增加产出增加产出价值分析的一种分析方法。价值分析的一种分析方法。作业价值分析法作业价值分析法资源动因资源动因价值分析价值分析作业动因作业动因价值分析价值分析作业综作业综合分析合分析产品产品1产品产品2产品产品3产出产出产品设计产品设计生产生产销售销售作业作业人力人力材料材料设备设备现金现金资源资源资资源源动动因因价值分析价值分析作业的作业的效率性效率性作作业业动动因因价值分析价值分析作业的作业的增值性增值性资源动因价值分析与作业动因价值分析资源动因价值分析与作业动因价值分析二二者者都都是是分分层层次次分分析析的的方方法法，其其目目的的是是揭揭示示产产出出消消耗耗作作业业、作作业业消消耗耗资资源源的的因因果果关关系系、以以判判断断作作业业的的有有效性和增值性。效性和增值性。数学分析方法数学分析方法作业管理中的数学分析方法实际上就是通过对作业基作业管理中的数学分析方法实际上就是通过对作业基础本量利模型进行敏感性分析以获得数据，用于支持础本量利模型进行敏感性分析以获得数据，用于支持作业管理中的各种决策；而利润敏感性分析则是指利作业管理中的各种决策；而利润敏感性分析则是指利用数学手段，定量分析作业基础本量利模型中每一变用数学手段，定量分析作业基础本量利模型中每一变量单独或者同时变化时对利润的影响程度量单独或者同时变化时对利润的影响程度 作作业业基基础础本本量量利利模模型型:作业基础保本产销点分析作业基础保本产销点分析作业基础保本产销点分析作业基础保本产销点分析保本作业量分析保本作业量分析注：注：Mi=(pi-bi)xi-ai五、业绩评价五、业绩评价-作业基准（作业基准（activity based benchmarkingactivity based benchmarking）作业基准（又称之为标准耗用）作业基准（又称之为标准耗用）是指企业是指企业组织内部制定的执行增值性作业时所发生组织内部制定的执行增值性作业时所发生的标准成本。的标准成本。作业基准考核业绩的优点作业基准考核业绩的优点按照作业制定标准，有助于减少传统业绩标准制定中责按照作业制定标准，有助于减少传统业绩标准制定中责任不清的问题；任不清的问题；通过作业成本核算和分析，可以发现低效作业，有助于通过作业成本核算和分析，可以发现低效作业，有助于制定出科学合理的业绩考核标准；制定出科学合理的业绩考核标准；作业基准是一种有效的组织效率改进手段，它可以通过作业基准是一种有效的组织效率改进手段，它可以通过制定短期、中期、长期基准不断的提高企业的运作效率；制定短期、中期、长期基准不断的提高企业的运作效率；通过作业基准的制定可以准确的估算未来资源的需求，通过作业基准的制定可以准确的估算未来资源的需求，避免不必要的库存、等待和误工停产损失；避免不必要的库存、等待和误工停产损失；作业基准的分类作业基准的分类 （1）理想作业基准；）理想作业基准；（2）正常作业基准；）正常作业基准；作业基准的制定方法作业基准的制定方法（1）历史数据分析法；）历史数据分析法；（2）任务分析法；）任务分析法；历史数据分析法历史数据分析法 历史成本数据（可以是来源于企业内部，也可以历史成本数据（可以是来源于企业内部，也可以是来自于行业中）是已经发生的数据指标，可以是来自于行业中）是已经发生的数据指标，可以作为制定作业基准的依据，也可以作为评价未来作为制定作业基准的依据，也可以作为评价未来业绩的参考指标，正常作业基准可以通过对历史业绩的参考指标，正常作业基准可以通过对历史数据的分析得到。数据的分析得到。取得历史数据后可以采用经验法、简单平均法、取得历史数据后可以采用经验法、简单平均法、加权平均法、移动平均法、回归直线法等等方法加权平均法、移动平均法、回归直线法等等方法制定作业基准考核指标。制定作业基准考核指标。任务分析法任务分析法 制定作业标准成本的另一种方法就是分析产品制定作业标准成本的另一种方法就是分析产品生产或服务提供的过程，以确定到底应该花费生产或服务提供的过程，以确定到底应该花费多少成本。多少成本。管理人员通常应该与熟悉生产过程的技术人员管理人员通常应该与熟悉生产过程的技术人员一起研究确定生产过程需要多少资源和怎样使一起研究确定生产过程需要多少资源和怎样使用机器或如何提供服务，进行工时和动作的研用机器或如何提供服务，进行工时和动作的研究，确定完成每步直接工作需要多少时间，在究，确定完成每步直接工作需要多少时间，在此基础上制定作业基准，并要参照行业的先进此基础上制定作业基准，并要参照行业的先进水平，不断的修正。水平，不断的修正。v DABM能提供比能提供比ABM更准确的产品成本信息更准确的产品成本信息。v 通通过过DABM信信息息，可可帮帮助助管管理理者者分分析析工工厂厂布布局局、设设备备使使用用和和人人员员安安排排的的合合理理性性等等，从从而而做做出出是是否否重重新新布布局局、改改变变设设备备使用和重新安排人员任务等决策；使用和重新安排人员任务等决策；v 通通过过DABM揭揭示示的的各各部部门门在在设设备备和和人人员员需需要要上上的的差差别别，有有助助于于管管理理者者将将精精力力集集中中于于那那些些作作业业消消耗耗资资源源量量大大的的部部门门或或工工序上，序上，改进工作，降低消耗改进工作，降低消耗；v DABM系系统统不不仅仅提提供供了了全全局局性性信信息息，而而且且提提供供了了各各部部门门信信息息。各各部部门门管管理理者者可可以以通通过过比比较较本本期期与与历历史史先先进进水水平平、本本部部门与外部门先进水平，寻找差距，改进工作，提高效益。门与外部门先进水平，寻找差距，改进工作，提高效益。六六 部门作业成本管理（部门作业成本管理（DABM）DBAM的优点：的优点：DABM成本信息可用于成本信息可用于制定内部转移价格制定内部转移价格；DABM既既可可用用于于产产品品盈盈利利能能力力分分析析，也也可可用用于于顾顾客客盈盈利利能能力力分分析析。将将生生产产部部门门、销销售售部部门门、管管理理部部门门为为某某一一顾顾客客提提供供的的资资源源耗耗费费汇汇总总起起来来，与与从从该该顾顾客客取取得得的的收收入入相相比比，可可以以判判断断该该项项交交易易的的盈盈利利水水平平，从从而而区区分分出出不不盈盈利利的的顾顾客客，以以采采取取相相应策略；应策略；DABM不不一一定定停停留留在在部部门门这这一一层层次次上上，还还可可以以根根据据需需要要深深入入到到部部门门内内更更小小的的单单位位，如如工工班班、小小组，甚至一台设备等等。组，甚至一台设备等等。DABM的应用的应用七、作业理论应用于计划和预算七、作业理论应用于计划和预算计划和预算流程图计划和预算流程图ResourcesActivitiesCost Objects资源生产能力资源生产能力资源成本资源成本产品产品/服务需求服务需求1.要求分析要求分析2.生产能力分析生产能力分析3.成本分析成本分析产品产品/服务服务成本和服务能力成本和服务能力作业要求作业要求资源要求资源要求作业成本作业成本资源资源作业作业产品和服务产品和服务需求要求需求要求财务结果财务结果调整生产能力调整生产能力调整耗费率调整耗费率调整需求调整需求资源生产资源生产能力能力调整价格调整价格调整资源成本调整资源成本 提高结果提高结果$OK?不足还是太多不足还是太多?成本归集成本归集成本分配成本分配从这里开始从这里开始从这里结束从这里结束预算和计划需要调整预算和计划需要调整时间战略实现顾客市场供应链管理产品产品 渠道渠道 顾客顾客作业作业(ABC/M)资源资源股东价值股东价值业绩评价业绩评价 成绩卡成绩卡流程管理总帐项目会计,项目管理管家业绩指标与实际情况盈利能力分析需求战略花费供应/投资策略产品和服务需求量和组合预测最大化最小化操作业绩-生产能力&效率-评级-使用/产出-总质量管理 (质量成本)未使用(可使用)生产能力资产管理作业动因收入收入$s小时数小时数最大化根据战略调整成本框架假设规划?企业完全图企业完全图类别权重类别权重评价指标评价指标财务（财务（60%）利润（与竞争者比较）利润（与竞争者比较）投资报酬率（与竞争者比较）投资报酬率（与竞争者比较）成本降低额（与计划比较）成本降低额（与计划比较）新市场销售成长率新市场销售成长率现市场销售成长率现市场销售成长率顾客（顾客（10%）市场占有率市场占有率顾客满意度顾客满意度经销商满意度经销商满意度经销商利润经销商利润营运（营运（10%）社区社区/环境保护指数环境保护指数学习、成长学习、成长（20%）员工工作环境与满意度员工工作环境与满意度员工技能水平员工技能水平策略性信息供应情况策略性信息供应情况预警指标体系预警指标体系