企业领导与创新.pptx

高高高高 强强强强企业领导与创新、变革企业领导与创新、变革主讲主讲：v内容简介vv一、取势篇vv其实，年前的领导理论和今天的领导理论并没有太大的变化，相信年后也不会有实质性的变化，真正变化莫测的是环境。vv取势：驾驭环境变化的奥秘。二、明道篇任何成功都借助于组织的力量。组织创新是关键，制度创新是基础，技术创新是结果。vv 明道：修练组织变革的内功。vv三、优术篇vv其实，中国不缺管理，缺的是领导，中国是管理太强而领导太弱，原因是领导者都去做管理者的事情了。vv优术：参悟影响他人的真谛第一单元：环境与创新、变革第一单元：环境与创新、变革 主题讨论：主题讨论：vv 给我们造成麻烦的不是我们不知道的东西，而是我们已知的东西原本不是这样。vv 唯一不变的就是“变化”。环境变迁之快是前所未有的，不能适应就不能生存。我们如何更好的适应？提出问题提出问题v为什么中国企业的平均寿命只有四年？v为什么中国的企业家纷纷烟消云散？一、宏观环境的变化 1、从短缺时代进入过剩时代 历史上管理思想的三次伟大革命:A、谁做的快,谁就能取胜效率第一 B、谁做的好,谁就能取胜质量第一 C、谁做的对,谁就能取胜客户第一2、从无序时代进入有序时代 A、过去靠胆子，路子:撑死胆大的，饿死胆小的，损人利己，偷税漏税，走私贩私，权钱交易。B、今天靠点子，脑子:永远战战兢兢，永远如履薄冰。3、从封闭时代进入开放时代A、西方企业:做久促进其做大做强.B、中国企业:只顾做大，既不顾强，更不顾久。做久是良性循环的主导环节.4、从低成本时代进入高成本时代:能源价格攀升 原材料价格攀升 土地价格攀升 劳动力价格攀升 运输价格攀升 环境治理价格攀升 国际交换中成本攀升5、从轻型化时代转向重型化时代过去是粗放型 今天是节约型过去是产品型 今天是技术型过去是轻型化 今天是重型化 什么是企业的核心竞争力v或者是拥有渠道优势（如联想）v或者是拥有技术优势（如华为）v或者是拥有资源优势（如中海油）v或者是拥有品牌优势（如海尔）什么是企业的创新变革v变革是有计划的抛弃昨天的经验v创新是有系统的寻找明天的机会 企业保持持续的竞争力的唯一方式，就是企业保持持续的竞争力的唯一方式，就是持续的保持创新变革。持续的保持创新变革。二、微观环境的变化二、微观环境的变化1、市场竟争加剧vv 区域广泛vv 对手增加vv 内容变化 2、顾客成为上帝和主宰vv 卖方市场变为买方市场 vv 消费者变的更加成熟vv 消费者需求更加多样化 vv 产品同质化 3、劳动力结构的多元化 大熔炉的观点 人人都是相同的 差异化的观点 员工之间是有区别的 创造性的观点 有差异是好事情 4、组织变革日益频繁vv 长期的稳定伴随着偶尔的变革vv 长期的变革伴随着偶尔的稳定vv 企业要同时关注今天的优势业务；明天的种子业务；后天的创新业务。5、管理方式由“硬”变“软”vv 愿景拉动vv 企业文化凝聚vv 团队管理 vv 人管人；制度管人；文化管人。6、员工的忠诚度减弱vv 员工选择性的增加vv 企业重组、并购带来的人员流动vv 裁员成为企业改革的“常态”vv 人才竞争日益白热化 7、企业家面临的新挑战v 不能在重大决策问题上犯重大错误vv 不能丧失重大的发展机遇vv 决策的速度有时比决策的正确还要重要 只有对挑战不断做出回应的文明，才是不断进步的文明。汤因比汤因比 幸存下来的物种，既不是最强悍的，也不是最聪明的，而是最具适应性的。达尔文达尔文第二单元：组织与创新、变革第二单元：组织与创新、变革 主题讨论：主题讨论：世界上没有伟大的策略，只有伟大的组织。因为，所有伟大的策略都 要靠组织去实施。如何打造一个充满生机和活力的组织？vv一、什么是企业 1、结构论:企业是追求特定经济目标的有计划的协调和控制一群人的工具。这是古典管理学派的定义。2、行为论：vv 企业是具有生命力的人机配合的系统。这是社会行为学派的观点。vv 3、系统论：vv 企业是追求自身利益并承担社会使命的开放系统。vv 这是社会系统学派的定义。vv 组织有效性的构成组织有效性的构成vv 1 1、组织效力是指组织实现目标的能力和实、组织效力是指组织实现目标的能力和实 现目标的程度。现目标的程度。2 2、组织效力是指组织让股东满意的能力和程度。、组织效力是指组织让股东满意的能力和程度。vv 3 3、组织效力是指组织满足成员个人目标的、组织效力是指组织满足成员个人目标的 能力和程度。能力和程度。vv 4 4、组织效力是指组织令顾客（用户）满意的能、组织效力是指组织令顾客（用户）满意的能vv 力和程度。力和程度。vv 5 5、组织效力是指组织对社会使命的完成能、组织效力是指组织对社会使命的完成能 力和程度。力和程度。二、组织战略 所谓战略是创造机会而并非追随机会。战略的三大要素：vv 1、懂得取舍，学会放弃。vv 2、突出差异，突出个性。vv 3、具有前瞻性，具有大思路 战略巨人，执行矮子不行，执行巨人，战略矮子也不行。（一）一元化战略和多元化战略 1、成本和客户的关系 2、主业和资金的关系 3、人才和管理的关系 4、技术发展速度和市场发展速度 的关系 （二）成长战略和竞争战略 1、成长战略 成长战略适用于市场还不饱和的行业，或适用于有持续性创新能力的企业。2、竞争战略 竞争战略适用于市场已经饱和的行业，竞争战略就是你死我活的战略。（三）低成本战略和差异化战略 1、低成本战略 千方百计的控制成本，不断挖掘潜能的战略就是低成本战略。2、差异化战略 率先进入“沉睡区”，不断将自己与竞争对手区别开来的战略就是差异化战略。三、组织制度1、企业产权制度 国企是一元化 民企也是一元化 国企是行政干预 民企是家族干预 国企是激励不足 民企是约束不足 只有多元化的产权制度，才是健康稳定的产只有多元化的产权制度，才是健康稳定的产 权制度。权制度。2、法人治理制度所有权与经营权的分离货币资本与人力资本共同治理人力资本是资本化岗位由职业经理人和技术创新者构成人力资本人力资本的薪酬体系：v A、基本薪酬v B、奖励薪酬v C、股权收益v D、职务消费v E、福利待遇3、企业契约制度v 中西方企业家的区别是对制度的敬畏程度不同。v 中国存在的现象是：“规章规章，不如领导嘴一张。”v 结果导致规章制度只是写在纸上，钉在墙上，不能落实在行动上。4、企业家的哲学v拥有财富 千万不能忽视风险v拥有财富 千万不能忽视法律v拥有财富 千万不能忽视责任v拥有财富 千万不能忽视公德v拥有财富 千万不能忽视人权v拥有财富 千万不能忽视学习 四四、流程再造、流程再造 1 1、流程再造的目的、流程再造的目的、流程再造的目的、流程再造的目的 改善产品价值改善产品价值改善产品价值改善产品价值 产品的某种特征比竞争对手更好。产品的某种特征比竞争对手更好。产品的某种特征比竞争对手更好。产品的某种特征比竞争对手更好。延伸产品价值延伸产品价值延伸产品价值延伸产品价值 提供全方位解决之道提供全方位解决之道提供全方位解决之道提供全方位解决之道 ，提供最终服务。如果把，提供最终服务。如果把，提供最终服务。如果把，提供最终服务。如果把增加产品附加值看作一架梯子，产品在底部，最终增加产品附加值看作一架梯子，产品在底部，最终增加产品附加值看作一架梯子，产品在底部，最终增加产品附加值看作一架梯子，产品在底部，最终解决方案在顶部。解决方案在顶部。解决方案在顶部。解决方案在顶部。扩张产品价值扩张产品价值扩张产品价值扩张产品价值 为客户提供全新的体验为客户提供全新的体验为客户提供全新的体验为客户提供全新的体验产品经济产品经济产品经济产品经济 商品经济商品经济商品经济商品经济 服务经济服务经济服务经济服务经济 体验经济体验经济体验经济体验经济2 2、组织流程的变革、组织流程的变革、组织流程的变革、组织流程的变革（1 1）流程的特征）流程的特征）流程的特征）流程的特征 流程中最重要的是顾客流程中最重要的是顾客流程中最重要的是顾客流程中最重要的是顾客 流程不着眼于某一个孤立的任务流程不着眼于某一个孤立的任务流程不着眼于某一个孤立的任务流程不着眼于某一个孤立的任务 流程关注的是结果流程关注的是结果流程关注的是结果流程关注的是结果 流程是从横向对组织业务的关注流程是从横向对组织业务的关注流程是从横向对组织业务的关注流程是从横向对组织业务的关注 流程设计应突出组织独特的优势流程设计应突出组织独特的优势流程设计应突出组织独特的优势流程设计应突出组织独特的优势 流程设计应创造性的应用信息技术流程设计应创造性的应用信息技术流程设计应创造性的应用信息技术流程设计应创造性的应用信息技术（2 2）流程的作用）流程的作用）流程的作用）流程的作用 揭示并剔除组织中没有价值的活动揭示并剔除组织中没有价值的活动揭示并剔除组织中没有价值的活动揭示并剔除组织中没有价值的活动（3 3）流程再造的）流程再造的）流程再造的）流程再造的7 7个步骤个步骤个步骤个步骤 重新思考：事情为什么要这样做重新思考：事情为什么要这样做重新思考：事情为什么要这样做重新思考：事情为什么要这样做?重新组合：有什么环节可以删减？重新组合：有什么环节可以删减？重新组合：有什么环节可以删减？重新组合：有什么环节可以删减？重新定序：特定的工作要何时完成？重新定序：特定的工作要何时完成？重新定序：特定的工作要何时完成？重新定序：特定的工作要何时完成？重新定位：怎样减少供应商和客户的往重新定位：怎样减少供应商和客户的往重新定位：怎样减少供应商和客户的往重新定位：怎样减少供应商和客户的往 返时间？返时间？返时间？返时间？重新定量：怎样决定特定活动的频率？重新定量：怎样决定特定活动的频率？重新定量：怎样决定特定活动的频率？重新定量：怎样决定特定活动的频率？重新指派：现行的活动和决策能移入不重新指派：现行的活动和决策能移入不重新指派：现行的活动和决策能移入不重新指派：现行的活动和决策能移入不 同的组织吗？流程可以外包吗？同的组织吗？流程可以外包吗？同的组织吗？流程可以外包吗？同的组织吗？流程可以外包吗？重新装备：网络技术可能会以什么样的方重新装备：网络技术可能会以什么样的方重新装备：网络技术可能会以什么样的方重新装备：网络技术可能会以什么样的方 式把传统的流程改造为电子化流程？式把传统的流程改造为电子化流程？式把传统的流程改造为电子化流程？式把传统的流程改造为电子化流程？五、五、学习型 组织与五项修炼（1）什么是学习vv 学习包含着变化vv 这种变化是相对持久的vv 只有行为发生了变化，学习才会 发生vv 学习的过程就是经验获得的过程vv 学习的过程就是社会化的过程（2）五项修练 A、超越自我 重塑自己的人格特质 不断超越自己的心理界限 永远保持创造性的张力 B、改善心智模式 心智模式是关于世界的心灵地图 心智模式象一块玻璃档在人们面前 知觉常常是失真的 C、共同愿景vv中国的企业为什么不讲信誉vv中国的企业为什么缺乏对长期预期的追求vv理想与行动之间有一条更多的人一生都不能 跨越的鸿沟 D、团队学习vv 不断的自练内功，又不断的自废武功vv 让群体发展出超越个人才华总和的力量vv 防止群体思维变成伤害群体的一种疾病E、系统思考vv 为什么科学诞生于西方vv 两百年前中国国力居世界第一vv 清点组织资源、扩展组织资源 六、团队结构六、团队结构vv 1、团队模型有团队模型有5个关键特点个关键特点 网络性网络性 扁平性扁平性 灵活性灵活性 多样性多样性 全球性全球性vv 2、传统组织打造原理有、传统组织打造原理有5个关键弱点个关键弱点 分工过细分工过细 无人负责整个运营过程无人负责整个运营过程 组织机构臃肿组织机构臃肿 员工技术和能力单一员工技术和能力单一 资源闲置和重复劳动资源闲置和重复劳动v v 3、团队对个体行为的影响方式v v 众人拾柴火焰高或三个和尚没水喝v A 社会助长作用v B 社会标准化倾向v C 社会从众行为v D 社会惰化倾向 七、企业文化（1）企业文化的概念 企业文化有两个层面，一是不宜察觉的较深层面的核心价值观，如微软的“创造冒险”，沃尔玛的“天天低价”，通用电气的“诚信至上”。二是较易察觉的的层面，主要指企业的行为方式与经营风格。（2）企业文化的本质vv创新与冒险：用远见打赌是公司存在的全部。vv注意细节：成功在于坚持不懈。vv结果定向：集中注意力于结果而不是实现这些结果的过程和手段。vv人际导向和团队导向：充分考虑决策对员工和团队的影响。vv稳定性：重视现状而非成长。（3 3）企业文化的类型）企业文化的类型vv学院型：注意提拔年青人，注重培训，人学院型：注意提拔年青人，注重培训，人 员流动频率高。员流动频率高。vv俱乐部型：注重归属感和忠诚感，对员工俱乐部型：注重归属感和忠诚感，对员工 实行终身雇佣制。实行终身雇佣制。vv棒球队型：适用于风险大、反馈快的环境。棒球队型：适用于风险大、反馈快的环境。人才容易脱颖而出，一鸣惊人，但生命周期短。人才容易脱颖而出，一鸣惊人，但生命周期短。vv 堡垒型：适用于风险大、反馈慢的环境。这类堡垒型：适用于风险大、反馈慢的环境。这类 企业犯不起错误，成功依赖决策正确。企业犯不起错误，成功依赖决策正确。（4）企业文化的创建与维系vv 受创始人个性特征的强烈影响vv 受高层管理者言行举止的影响vv 受公司政策尤其是人力资源政策的影响vv 受新成员社会化过程的影响vv 受企业行为方式和经营风格的影响 （5）企业文化与经营绩效vv 组织文化对组织绩效有重大影响vv 麦肯锡的咨询专家怀特说：“传统企业就象一棵树，播下种子，长出幼苗，直至长成参天大树，而后便难逃衰老死去的命运。而那些有组织文化的企业却象森林，尽管有些老树在死去，但更多的新苗在茁壮成长。”如果你想做，会找到一种方法，如果你不想做，会找到一种借口。-阿拉伯谚语 第三单元：领导与创新、变革第三单元：领导与创新、变革 主题讨论：主题讨论：vv 我们每个人都 守着一扇只能从内开启的改变之门，无论动之以情还是晓之以理，我们都 不能替别人开门。vv 社会的可持续发展，需要我们领导也要可持续的进步，但领导如何进步？一、领导与管理一、领导与管理 (一一)文化和领导力的关系文化和领导力的关系vv vv 美国人是合法就合情、合理。美国人是合法就合情、合理。vv 日本人是合情就合法、合理。日本人是合情就合法、合理。vv 中国人是合理就合情、合法。中国人是合理就合情、合法。vv vv 美国人是能力本位。美国人是能力本位。vv 日本人是团队本位。日本人是团队本位。vv 中国人是关系本位。中国人是关系本位。vv vv 美国人崇尚个人主义vv 日本人崇尚集体主义vv 中国人是显性的集体主义，vv 隐性的个人主义。vv vv 高层奉行道家思想，高层奉行道家思想，做好人，无为而治。做好人，无为而治。中层奉行法家思想，做恶人，克己克人。基层奉行墨家思想，做能人，追求功利。vv（二）领导与管理 1、领导的定义和内容vv 领导者就是身后有追随者，vv 领导力就是影响力。领导=权力+能力+魅力vv 影响力=智商+情商+逆境商vv 2、管理的定义和内容 一是管好自己，这是管理的起点 二是管好下属，这里管理的重点 三是管好副手，这是管理的难点 四是管好外部，这是管理的亮点vv vv 3 3、领导与管理的区别、领导与管理的区别vv 管理重约束，领导重激励。管理重约束，领导重激励。vv 管理重任务，领导重团队。管理重任务，领导重团队。vv 管理重实施，领导重决策。管理重实施，领导重决策。vv 管理重效率，领导重价值。管理重效率，领导重价值。vv 管理重秩序，领导重变革。管理重秩序，领导重变革。vv 管理重共性，领导重个性。管理重共性，领导重个性。vv 管理重内部，领导重外部。管理重内部，领导重外部。vv 管理重现在，领导重未来。管理重现在，领导重未来。vv 管理重科学，领导重艺术。管理重科学，领导重艺术。vv v少一点管理，v 多一点领导。v少一点领导者的作用，v 多一点被领导者的作用。v要领导型的管理，v 不要管理型的领导。v v 领导替代的出现v v 21世纪的领导，不是越来越重要，而是越来越“不重要”，被领导者“替代”了很多领导者的作用，被领导者影响自己的领导者，甚至“领导”自己的领导者。v 领导就是影响他人在团体利益的框架内去实现个人利益的过程。vv vv 4 4、修练你的影响力、修练你的影响力vv 知道自己的感情，控制自己的感情。知道自己的感情，控制自己的感情。vv 知道别人的感情，理解别人的感情。知道别人的感情，理解别人的感情。vv 心境有两重性：积极的和消极的。心境有两重性：积极的和消极的。通过情绪管理，培养积极的心境。通过情绪管理，培养积极的心境。知人者智，知已者明。知人者智，知已者明。自知者英，自胜者雄。自知者英，自胜者雄。vv 佩林摆理论佩林摆理论 （三）领导理论（三）领导理论 1、特质理论、特质理论 这是一个古老的、过于悲观的领导理论这是一个古老的、过于悲观的领导理论 领导的个性特征：领导的个性特征：自信、远见自信、远见自信、远见自信、远见 环境敏感性环境敏感性环境敏感性环境敏感性 不循规蹈矩不循规蹈矩不循规蹈矩不循规蹈矩 出众的人际沟通能力出众的人际沟通能力出众的人际沟通能力出众的人际沟通能力 对目标坚定不移的追求对目标坚定不移的追求对目标坚定不移的追求对目标坚定不移的追求 处理复杂的难以预料的事情的能力处理复杂的难以预料的事情的能力处理复杂的难以预料的事情的能力处理复杂的难以预料的事情的能力 重视他们所能控制的，而不担忧什么是重视他们所能控制的，而不担忧什么是重视他们所能控制的，而不担忧什么是重视他们所能控制的，而不担忧什么是 他们无法更改的。他们无法更改的。他们无法更改的。他们无法更改的。2、行为理论、行为理论 这是一个过于简单的模型这是一个过于简单的模型 俄亥俄州立大学提出结构维度和关怀维俄亥俄州立大学提出结构维度和关怀维 度两度两 个维度。个维度。密执安大学提出员工导向型领导和生产密执安大学提出员工导向型领导和生产 导向型导向型 领导。领导。俄亥俄州立大学提出管理方格图理论俄亥俄州立大学提出管理方格图理论 芬兰和瑞典的学者提出关心员工、关心生芬兰和瑞典的学者提出关心员工、关心生产、关心发展的多维模型。产、关心发展的多维模型。3、权变理论、权变理论 （1）领导风格）领导风格 民主型民主型 专制型专制型 放任型放任型 （2）权力结构）权力结构 等级分明等级分明 协作参与协作参与 松散联合松散联合 （3）任务类型）任务类型 新工作还是旧工作新工作还是旧工作 正常环境还是非常时期正常环境还是非常时期 科技含量高还是科技含量低科技含量高还是科技含量低（4）员工成熟度）员工成熟度 无能力又不愿意工作无能力又不愿意工作 无能力但愿意工作无能力但愿意工作 有能力但不愿意工作有能力但不愿意工作 有能力也愿意工作有能力也愿意工作。4、最新领导理论、最新领导理论（1）交易型领导）交易型领导 通过明确角色和任务来激励下属向着既定通过明确角色和任务来激励下属向着既定的目标活动。的目标活动。交易型领导的特点交易型领导的特点 权变奖励：将成绩与奖励相互交换。权变奖励：将成绩与奖励相互交换。例外管理：发现不规范行为时进行干预。例外管理：发现不规范行为时进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。自由放任：放弃责任，回避决策。（2）变革型领导）变革型领导 鼓励下属为了组织的利益超越自身的利益。鼓励下属为了组织的利益超越自身的利益。造就学习型的人才与组织。造就学习型的人才与组织。变革型领导的特点：变革型领导的特点：领袖魅力：用人格赢得尊重与信任。领袖魅力：用人格赢得尊重与信任。感召力：传达高期望。感召力：传达高期望。智力刺激智力刺激:理性思维和理性活动。理性思维和理性活动。个别化关怀：关注每一个人。个别化关怀：关注每一个人。v (四)领导大趋势v 1、简约化与民主化v 2、柔性化与隐性化v 3、平民化与分散化v 4、外部化与动态化v 5、科学化与艺术化v 五级领导者：v v 第一级领导者 个人英雄 单打独斗v 第二级领导者 个人英雄 加管理团队v 第三级领导者 注重硬权力 注重控制v 第四级领导者 注重软权力 既“领”又“导”v 第五级领导者 平民化 既“激”又“励”二、领导艺术创新与变革 1、为人艺术 修身、齐家、治国、平天下。“海纳百川，有容乃大”。水致清则无鱼，人致察则无众。“扶大厦之将倾，挽狂澜于既倒”。先处理好心情，再处理好事情。先经营好自己，再经营好企业。勿以善小而不为，勿以恶小而为之 看轻别人看重的，看重别人看轻的 2、用人艺术 用人所长，扬长避短。用人所长，扬长避短。从伯乐相马到赛马而不相马。从伯乐相马到赛马而不相马。使组织目标内化为个人目标。使组织目标内化为个人目标。选用比自己更强的人来为自己工作选用比自己更强的人来为自己工作 你可以看不到职工的缺点，但是你不可以看不你可以看不到职工的缺点，但是你不可以看不 到职工的优点。到职工的优点。罗森塔尔效应。罗森塔尔效应。雷尼尔留人。雷尼尔留人。3、决策艺术 打开空间，防止陷入霍布森选择。缩短时间，防止陷入布里丹选择。决策的四要素：目的（为什么）目标（干什么）途径（如何干）对策（如何变）4、理事艺术 决定不做什么比决定做什么更重要，能干是应该干的大敌。把简单的事情变复杂很容易，把复杂的事情变简单很困难。过程没有结果重要，成本没有价值重要，目标没有目的重要，效率没有效益重要。5 5、用权艺术、用权艺术 不向上越权，不向下侵权。不向上越权，不向下侵权。职位权力是权力的底线。职位权力是权力的底线。为力所制者，形于畏；为智所制者，止于敬；为力所制者，形于畏；为智所制者，止于敬；为仁所制者，达于心。为仁所制者，达于心。老子的四种领导境界：老子的四种领导境界：恨之侮之恨之侮之 敬而远之敬而远之 亲而誉之亲而誉之 不知有之不知有之 6、批评艺术 激励性批评。让下属自己面对自己的错误。为下属保全面子。象征性批评。一句话批评。不能滥用批评，滥用惩罚，因为，批评和惩罚只能教会人不该做什么，却没有教会人应该做什么。7、激励艺术 全靠车头带，火车跑不快。克尔蠢举。鲶鱼效应。马斯洛的需要层次论。赫茨伯格的双因素理论。亚当斯的公正理论。8、管理时间的艺术 时间二八率 会议的成本计算法 时间管理四分图 三代时间管理法vv 安东尼结构9、沟通的艺术vv 沟通的主要目的不是为了增进了解，而是为了消除误解。vv 强者是与自我的沟通vv 老总要学会与自我对话vv 我认为的我vv 客观存在的我vv 别人认为的我vv 约哈里窗口 自己别人 自知 不自知 人 知开放区域盲目区域人不知秘密区域未知区域 学会倾听学会倾听vv听而不闻，如同耳边风；vv虚应故事，略有反应，其实心不在焉；vv选择性的听，只听合自己口味的；vv专注地听，每句话或许都 进大脑，但未必听出真意vv同理性的听，深入了解对方的感情和理智；v10、副职与正职的相处之道v v 先认同人再认同事，v 先认同他再认同你。v v 说什么不重要，与谁说很重要。v 说什么不重要，怎么说很重要。v v 既然不能改变环境，v 那就努力改变自己。v 自己改变了，v 环境也就改变了。v 定准位，快就位，做到位。v 不越位，不错位，不缺位。v 无事多汇报，有事少请示。v 通过“做”来学，通过“忘”来学。v 副职要敢于说：这是我的错。v 你做恶人，让你的上司做好人。v 功要推来推去，大家都有功。v 过要抢来抢去，大家都无过。v 看透不说透，说透不是好朋友。v 真的当成假的，假的当成真的。v 注重非正式沟通，v 一对一、面对面的私下沟通。v 帮助你的上司成功，v 他成功了，你也就成功了。三、大成功出于大智慧三、大成功出于大智慧（一）企业家有哪些个人资（一）企业家有哪些个人资（一）企业家有哪些个人资（一）企业家有哪些个人资 本本本本 1.1.身体资身体资身体资身体资 本：不要滥用原始资源。本：不要滥用原始资源。本：不要滥用原始资源。本：不要滥用原始资源。2.2.智慧资本：思维切莫模式化。智慧资本：思维切莫模式化。智慧资本：思维切莫模式化。智慧资本：思维切莫模式化。3.3.金钱资本：实现人生目的的工具。金钱资本：实现人生目的的工具。金钱资本：实现人生目的的工具。金钱资本：实现人生目的的工具。4.4.人情资本：用付出的方式获得回报。人情资本：用付出的方式获得回报。人情资本：用付出的方式获得回报。人情资本：用付出的方式获得回报。5.5.职位资本：超越自己、驾驭别人的平台。职位资本：超越自己、驾驭别人的平台。职位资本：超越自己、驾驭别人的平台。职位资本：超越自己、驾驭别人的平台。vv（二）领导者的权力来源 (1)合法权力：基于个人拥有的正式官职 (2)报酬权力：基于个人拥有的奖励能力 (3)强制权力：基于个人拥有的惩罚能力 (4)专业权力：基于个人在某一领域的专业能力 (5)关系权力：基于个人对他人的吸引能力（三）企业家个人资本增值策略（三）企业家个人资本增值策略 1 1、社会储存、社会储存、社会储存、社会储存 付出未得到回报，付出并不会消失，而是转化成预付出未得到回报，付出并不会消失，而是转化成预付出未得到回报，付出并不会消失，而是转化成预付出未得到回报，付出并不会消失，而是转化成预支性质的社会储存，它有时会带来跳跃式的收获。支性质的社会储存，它有时会带来跳跃式的收获。支性质的社会储存，它有时会带来跳跃式的收获。支性质的社会储存，它有时会带来跳跃式的收获。2 2、延迟支付、延迟支付、延迟支付、延迟支付 回报被延迟时，原来的付出通常都会增值。能够耐回报被延迟时，原来的付出通常都会增值。能够耐回报被延迟时，原来的付出通常都会增值。能够耐回报被延迟时，原来的付出通常都会增值。能够耐受延迟，是个人资受延迟，是个人资受延迟，是个人资受延迟，是个人资 本增值及情商高低的标志。本增值及情商高低的标志。本增值及情商高低的标志。本增值及情商高低的标志。3、转移支付、转移支付 当回报被转移到其它受益人或其它性质的付当回报被转移到其它受益人或其它性质的付出时，原来的付出通常也会大幅增值。出时，原来的付出通常也会大幅增值。（四）作一个受人尊敬的企业家（四）作一个受人尊敬的企业家（四）作一个受人尊敬的企业家（四）作一个受人尊敬的企业家 1 1、德行境界、德行境界、德行境界、德行境界 心佛不是佛心佛不是佛心佛不是佛心佛不是佛 行佛才是佛行佛才是佛行佛才是佛行佛才是佛 佛必践于行佛必践于行佛必践于行佛必践于行 2 2、德心境界、德心境界、德心境界、德心境界 行魔即魔行魔即魔行魔即魔行魔即魔 心魔即魔心魔即魔心魔即魔心魔即魔 魔不可藏于心魔不可藏于心魔不可藏于心魔不可藏于心 3、佛家箴言、佛家箴言 人为善，福虽未至，祸已远离；人为善，福虽未至，祸已远离；人为恶，祸虽未至，福已远离。人为恶，祸虽未至，福已远离。播种一种行为，收获一种习惯播种一种习惯，收获一种品德播种一种品德，收获一种命运