六标准差管理体系质量与工作流程再造-84页.pptx

六标准差管理体系质量与工作流程再造主讲：何余雄主讲：何余雄一、一、管理系统管理系统lTQMTQMlISOISO系列系列10006/9001/14001/18001/1702510006/9001/14001/18001/17025/17799/17799lGMP/GSPGMP/GSPlHACCPHACCPl注意力经济体系注意力经济体系l项目管理体系项目管理体系l六标准差系统六标准差系统二、二、六大主旨六大主旨l以客为尊以客为尊l管理依事实并随时更新管理依事实并随时更新l以流程导向以流程导向l主动积极管理主动积极管理l部门与外部沟通、合作部门与外部沟通、合作l容忍失败追逐完美容忍失败追逐完美三、三、何谓六标准差何谓六标准差l改变企业工作习性改变企业工作习性l溶入日常工作溶入日常工作l精化产品和服务流程精化产品和服务流程l达成客户要求达成客户要求l内部进行文化改革内部进行文化改革l更佳的竞争力更佳的竞争力四、四、六标准差关键概念介绍六标准差关键概念介绍l先了解公司现况先了解公司现况l以现有基础改善流程以现有基础改善流程l发觉核心流程优先改善发觉核心流程优先改善l衡量绩效衡量绩效lBPS/BPIBPS/BPI概念概念l持续改善持续改善lISO-9001ISO-9001：20002000精神精神五、五、何时引进六标准差系统何时引进六标准差系统l评估企业展望与未来发展评估企业展望与未来发展l当前绩效满意吗当前绩效满意吗l现有公司改善措施完善吗现有公司改善措施完善吗 l公司竞争力如何公司竞争力如何l竞争对手情形分析竞争对手情形分析l客户对公司评价客户对公司评价六、切六、切入点探讨入点探讨l企业转型企业转型扩大、改制、扩大、改制、上市上市l营运走下坡，市场占有率营运走下坡，市场占有率无法提升无法提升l成本太高，利润降低成本太高，利润降低l管理干部能力难提升管理干部能力难提升l本位主义与部门间协调本位主义与部门间协调困难困难l客户抱怨连连客户抱怨连连七、行动步骤行动步骤l确认核心流程与关键客户确认核心流程与关键客户l判断客户需求判断客户需求满意度调满意度调查、抱怨分析查、抱怨分析l衡量现有绩效衡量现有绩效l安排改善措施安排改善措施分析、判分析、判断、执行、考核断、执行、考核l内部管理系统整合内部管理系统整合八、八、相关培训项目相关培训项目l学习性组织学习性组织从客户，外在从客户，外在环境中取得新信息和新观点，环境中取得新信息和新观点，运用知识管理因应运用知识管理因应l培训方向培训方向实施员工角色所实施员工角色所需的技能及新工作方法需的技能及新工作方法l认真学习，不可只为证书认真学习，不可只为证书l实务式学习，现学现作实务式学习，现学现作(卖卖)l培训用语要一般化，本土化，不可培训用语要一般化，本土化，不可高谈阔论，不切实际高谈阔论，不切实际l用多样化学习方式用多样化学习方式模拟、趣味、模拟、趣味、实际操作实际操作l使培训成为日常工作使培训成为日常工作每季，每季，每每年年必修之课必修之课l至至少每年培训少每年培训3030日日九、九、确认核心流程与关键客户确认核心流程与关键客户l公司流程名称列表讨论公司流程名称列表讨论l寻找核心流程寻找核心流程l重要客户发展为终身客户重要客户发展为终身客户群群l核心流程核心流程表单表单讨论讨论 l整合整合表单表单并考虑操作执行并考虑操作执行十、十、判断顾客需求判断顾客需求 1 1、提供快速服务提供快速服务，顾客心，顾客心声系统要发挥成效，以今天声系统要发挥成效，以今天变化的速度，组织若不能耳变化的速度，组织若不能耳聪目明，会在时运不济时才聪目明，会在时运不济时才惊呼：到底发生了什么事？惊呼：到底发生了什么事？2 2、提供有效服务提供有效服务3 3、以全方位的观点看待整个核、以全方位的观点看待整个核心流程关键顾客心流程关键顾客4 4、落实落实8/28/2原理原理，多数收入其，多数收入其实来自于一小撮的顾客实来自于一小撮的顾客 5 5、把客户群做好区隔把客户群做好区隔，根据，根据客户类别的概况，安排提供什么客户类别的概况，安排提供什么产品、服务和功能，达到双赢局产品、服务和功能，达到双赢局面面 6 6、TradeoffTradeoff取舍客户与增取舍客户与增强应变能力强应变能力，是要挥刀砍去一部，是要挥刀砍去一部分的顾客，或专门服务某些顾客，分的顾客，或专门服务某些顾客，因为他们的需求最符合公司的策因为他们的需求最符合公司的策略略 7 7、了解市场趋势了解市场趋势，用来了解，用来了解与定义顾客需求和市场趋势与定义顾客需求和市场趋势的系统的系统 8 8、抱怨处理与需求考量抱怨处理与需求考量，不，不满的顾客，或者有特别需求满的顾客，或者有特别需求和要求者，能测试贵组织应和要求者，能测试贵组织应付挑战和发展新产能的能耐付挑战和发展新产能的能耐 9 9、组织对不满意客户抱怨处组织对不满意客户抱怨处理能力培养与成本因素理能力培养与成本因素，在，在测试顾客满意度时，测试顾客满意度时，猜猜看猜猜看谁最不满意？绝大部分表达谁最不满意？绝大部分表达不满的人，都不是那些产品不满的人，都不是那些产品/服务原先设定的对象服务原先设定的对象 10、客户的种类、客户的种类 既有、满意的顾客既有、满意的顾客 既有、不满意的顾客（抱怨既有、不满意的顾客（抱怨和未抱怨者）和未抱怨者）变心的顾客变心的顾客 对手的顾客对手的顾客 潜在顾客潜在顾客 11、客户满意度调查与分析客户满意度调查与分析，倾向使用间接的方法，以顾客的倾向使用间接的方法，以顾客的行为而不是口水评估他们的需求行为而不是口水评估他们的需求和偏好。双管齐下的方法要看你和偏好。双管齐下的方法要看你的顾客、市场、资源、和你所需的顾客、市场、资源、和你所需的资料类别而定的资料类别而定 12、要能确认客户需求要能确认客户需求，同时还，同时还要要能掌握趋势能掌握趋势13、取得特定的资料是开发客观，、取得特定的资料是开发客观，正确的标准和绩效衡量的关键正确的标准和绩效衡量的关键 14、运用有效的沟通，才可获得运用有效的沟通，才可获得客户所提及所要的客户所提及所要的。沟通并不是。沟通并不是每次都有效：顾客不见得愿意说每次都有效：顾客不见得愿意说出敏感的资讯。要花费大量时间出敏感的资讯。要花费大量时间和资源做足够的调查和和资源做足够的调查和/或分析或分析资料，才能清楚分辨顾客的所想资料，才能清楚分辨顾客的所想和所要和所要 15、顾客心声资料只有在被分析、顾客心声资料只有在被分析和采行动后才有价值和采行动后才有价值 16、提高客户满意度与公司竞争提高客户满意度与公司竞争力力 17、如何有效地消化顾客与市场如何有效地消化顾客与市场的资料并采取行动？开发新流程的资料并采取行动？开发新流程处理这些资讯，让资讯加强决策处理这些资讯，让资讯加强决策的改进，传统为一年才举行一次的改进，传统为一年才举行一次策略规划会议策略规划会议 1818、未能把顾客知识分送到组织、未能把顾客知识分送到组织上下，也是个严重的弱点，只有少上下，也是个严重的弱点，只有少数人真的拿到这些资讯数人真的拿到这些资讯 19 19、因为资讯的起点是顾客，所、因为资讯的起点是顾客，所以就有必要把你的所知以就有必要把你的所知以及对以及对他们的回应他们的回应传达回去给他们传达回去给他们 20 20、产出要求可以订得很具体或、产出要求可以订得很具体或很客观很客观只要顾客知道要什么。只要顾客知道要什么。复杂产品和服务的产出要求清单有复杂产品和服务的产出要求清单有时长到拖地时长到拖地 21、服务要求，在执行流程中，、服务要求，在执行流程中，该如何对待或服务顾客订有准则该如何对待或服务顾客订有准则22、产出和服务，能有效地集中、产出和服务，能有效地集中精力，提高满意度和竞争力。精力，提高满意度和竞争力。23、分辨产出和服务要求的主要理由、分辨产出和服务要求的主要理由有三，也建议你照做：有三，也建议你照做：a、每个人都有这些要求，只因为贵公每个人都有这些要求，只因为贵公司制造的是印刷电路板或橄榄球，不表司制造的是印刷电路板或橄榄球，不表示顾客没有服务要求。你的业务员对待示顾客没有服务要求。你的业务员对待他们的方式，很快答复顾客的询问他们的方式，很快答复顾客的询问 b、顾客经常要求同等的服务，甚至要顾客经常要求同等的服务，甚至要求更多求更多 c、建议六标准差绩效就是要监控和改建议六标准差绩效就是要监控和改进产出和服务的层面，许多实例的结果进产出和服务的层面，许多实例的结果都是偏重一个都是偏重一个这表示你只管理一部这表示你只管理一部分的顾客关系分的顾客关系十一、衡量现况、衡量现况l先仔细观察，且具备专业的先仔细观察，且具备专业的观察力观察力l衡量用资源及注意力，可能衡量用资源及注意力，可能浪费成本浪费成本l衡量原材料改变对客户影响衡量原材料改变对客户影响l采购采购lead timelead time增加，可能延增加，可能延误交货误交货l选出衡量对象选出衡量对象l确认资料来源确认资料来源l做好收集抽样计划的准备做好收集抽样计划的准备l执行衡量执行衡量十二、流程持续改进与再设计、流程持续改进与再设计l运用和参考五阶段的改进循环，运用和参考五阶段的改进循环，这在六标准差组织中日益通行：这在六标准差组织中日益通行：判断、衡量、分析、改进和控制判断、衡量、分析、改进和控制或或DMAICDMAIC，DMAICDMAIC受制于原始受制于原始PDCAPDCA循环，循环，ISO-9001ISO-9001亦使用亦使用PDCAPDCA，ISO-14001ISO-14001及及OHSAS18000OHSAS18000均使均使用用PDCAPDCA管理模式管理模式l先作大架构流程，再由一段先作大架构流程，再由一段时间后作细部流程改进时间后作细部流程改进l各部门回馈问题时，经讨论各部门回馈问题时，经讨论适时改善适时改善l客户反应而修正流程客户反应而修正流程l产品设计与质量考量产品设计与质量考量l设计与风险评估设计与风险评估lDMAIC六标准差改进模式六标准差改进模式一、判断一、判断D五、控制五、控制C 二、衡量二、衡量M四、改进四、改进I 三、三、分析分析ADMAICDMAIC模式中流程改进和流程设计模式中流程改进和流程设计/再设计途径总览再设计途径总览流程改进流程改进流程设计流程设计/再设计再设计判断判断 确认问题确认问题 判断要求判断要求 设定目标设定目标 确认规格或大型问题确认规格或大型问题 判断目标判断目标/改变愿景改变愿景 理清范畴与顾客要求理清范畴与顾客要求衡量衡量 验证问题验证问题/流程流程 精确问题精确问题/目标目标 衡量关键步骤衡量关键步骤/投入投入 衡量做到要求的绩效衡量做到要求的绩效 收集流程效益资料收集流程效益资料 分析分析 发展因果假设发展因果假设 确认几个关键确认几个关键问题根源问题根源 验证假设验证假设 确认【作业典范】确认【作业典范】评估流程设计评估流程设计 增加价值增加价值/未增价值未增价值 瓶颈瓶颈/间断间断 替代方案替代方案 要求事项再确认要求事项再确认流程改进流程改进流程设计流程设计/再设计再设计改进改进 想法根除问题想法根除问题 测试解决问题测试解决问题 解决方案标准化解决方案标准化/衡量结果衡量结果 设计新流程设计新流程 挑战假设挑战假设运用创意运用创意工作流原则工作流原则 执行新流程、执行新流程、结构、系统结构、系统 控制控制 设立维持绩效设立维持绩效 的的衡量标准衡量标准 视需要匡正问题视需要匡正问题 建立衡量和检建立衡量和检讨制度以维持绩讨制度以维持绩效效 视需要匡正问视需要匡正问题题 十三、流程设计的构成要件十三、流程设计的构成要件l清楚的目标与愿景清楚的目标与愿景l确认明确的流程规模确认明确的流程规模l创新的思维创新的思维l技术与专业知识取得技术与专业知识取得l评估与作业标准评估与作业标准l时间与进度表时间与进度表l成本因素成本因素十四、降低成本操作方法1、以人人会用的技术来解决、以人人会用的技术来解决 许多问题和机会都能以人人会许多问题和机会都能以人人会 用的技术来解决用的技术来解决 2、统计流程控制（、统计流程控制（Statistical Process Control）和控制图和控制图问题的确认问题的确认 2-1流程中变异的衡量和演进，流程中变异的衡量和演进，以及限制或控制这些变异的以及限制或控制这些变异的努力，以便控制流程的绩效，努力，以便控制流程的绩效，控制指的是维持一个流程在控制指的是维持一个流程在可预期的变异范围内运作可预期的变异范围内运作2-2监视当前流程绩效、预测未监视当前流程绩效、预测未来绩效和建议采取修正行动来绩效和建议采取修正行动的最佳之道的最佳之道2-3用控制图方式表达出来即目视用控制图方式表达出来即目视管理，标出日常活动、趋势、模管理，标出日常活动、趋势、模式、以及可能问题的预警式、以及可能问题的预警 2-4在在DMAIC（判断判断衡量衡量分析分析改进改进控制）项目初控制）项目初期的衡量活动中，确认问题或失期的衡量活动中，确认问题或失控状况的类型和频率控状况的类型和频率2-5在试行或执行流程解决或改革在试行或执行流程解决或改革方案时（在改进或控制阶段），方案时（在改进或控制阶段），能追踪、展示变异和绩效如何地能追踪、展示变异和绩效如何地受到影响，建议更进一步工作或受到影响，建议更进一步工作或调查调查2-6把控制图当作持续的预警系统，把控制图当作持续的预警系统，观察到流程中不寻常的活动时提观察到流程中不寻常的活动时提出警告并启动流程的因应措施出警告并启动流程的因应措施2-72-7让我们看个范例，你以这些资让我们看个范例，你以这些资料计算控制界限料计算控制界限UCLUCL代表控代表控制上限制上限（Upper Control LimitUpper Control Limit），LCLLCL代表控制下限代表控制下限(Lower Lower Control Limit)Control Limit)电子邮件每小时的流量电子邮件每小时的流量 80 70 60 50 40 30 20 1 0 0 3 6 9 12 15 18 21 24 27 30 电子邮件讯息电子邮件讯息/小时（每百件）小时（每百件）控制上界限=61.94控制下界限=21。40均数=41.672-8控制图的警示控制图的警示离群值（离群值（Outliers）控制界限外的任控制界限外的任何一点何一点趋势趋势持续上升或下降的点持续上升或下降的点移动或流动移动或流动持续高于或低于平均的持续高于或低于平均的点点周期周期一系列的点上上下下或像波状一系列的点上上下下或像波状趋势的上下趋势的上下倾向倾向各点持续落在中线附近或控制各点持续落在中线附近或控制界线内外的情形界线内外的情形2-9控制图与顾客要求，规控制图与顾客要求，规格界限来自顾客，只有顾格界限来自顾客，只有顾客要求有了改变，它才跟客要求有了改变，它才跟着改变着改变3 3、统计显著性的考验、统计显著性的考验（TestTestof Statistical of Statistical Significance)Significance)卡方考验（卡方考验（Chi-SquareChi-Square）、）、T-T-检定（检定（t-testt-test）和变异分析和变异分析（ANOVAANOVA）问题的判断问题的判断和根源分析和根源分析3-1使用有统计显著性的考验使用有统计显著性的考验 确认绩效有问题或出现显著的改变确认绩效有问题或出现显著的改变 检查资料的可信度检查资料的可信度 确定一群连续性资料的模式类型或确定一群连续性资料的模式类型或分配状况分配状况 根据模式或差异形成问题根源的假根据模式或差异形成问题根源的假设设 证实或否定问题根源的假设证实或否定问题根源的假设3-2卡方卡方Chi-Square(X2)考验考验 两个地点误差比，看看其间的差两个地点误差比，看看其间的差异是否有显著性异是否有显著性 检查每周顾客产品选择的改变是否检查每周顾客产品选择的改变是否有显著性的变异有显著性的变异 测试不同的员工服务水准对顾客满测试不同的员工服务水准对顾客满意的影响意的影响3-3T检定（检定（t-test标准常态变异考标准常态变异考验）验）在一季度中比较两个星期流程关键在一季度中比较两个星期流程关键步骤的周期，看看是否有显著性的步骤的周期，看看是否有显著性的改变改变 检验两个地区顾客收入水准，看看检验两个地区顾客收入水准，看看其中之一的地区明显地服务收入较其中之一的地区明显地服务收入较高或较低的顾客高或较低的顾客 测试两个磁碟机的插槽，搜寻时间测试两个磁碟机的插槽，搜寻时间的速度是否不同的速度是否不同3-4变异分析法（变异分析法（Analysis of Variance，ANOVA）比较一季每周的流程关键步骤的周比较一季每周的流程关键步骤的周期，看看有无任何有显著性的改变期，看看有无任何有显著性的改变 检验四个地区顾客收入水准，看看检验四个地区顾客收入水准，看看是一个或更多地区明显地服务较高是一个或更多地区明显地服务较高或较低收入的顾客或较低收入的顾客 测试五个磁碟机插莿搜寻时间速度测试五个磁碟机插莿搜寻时间速度是否有所不同是否有所不同3-53-5复变异分析复变异分析（Multivariate AnalysisMultivariate Analysis），），复变异分析被用来决定数个复变异分析被用来决定数个因素的显著性（一般是最好因素的显著性（一般是最好先做变异分析后再做复变异先做变异分析后再做复变异分析）分析）4、相关性和回归性（CorrelationandRegression）根源分析与结果预测5、实验设计、实验设计（Design of Experiments）最好的解决方案分析和结果最好的解决方案分析和结果验证，设计实验是用来测试和最验证，设计实验是用来测试和最大化流程、产品、服务和解决方大化流程、产品、服务和解决方案的绩效。它主要依靠前述的一案的绩效。它主要依靠前述的一些技术些技术统计显著性考验、相统计显著性考验、相关和回归分析关和回归分析以便进一步了以便进一步了解产品或流程在不同状上的表现。解产品或流程在不同状上的表现。使用设计实验步骤：使用设计实验步骤：评估顾客心声评估顾客心声 评估因素以分离出问题或误差评估因素以分离出问题或误差的根源的根源 试行或测试可能解决方案的组试行或测试可能解决方案的组合以找出最好的改进策略合以找出最好的改进策略 评价产品和服务设计以确认潜评价产品和服务设计以确认潜藏问题并从首日起减少误差藏问题并从首日起减少误差6、失败模式和影响分析（、失败模式和影响分析（Failure Modes and Effects Analysis）决决定问题轻重和防范定问题轻重和防范 7、错误不侵（、错误不侵（Mistake-Proofing）防范误差与流程改进防范误差与流程改进 8、品质功能部署（、品质功能部署（Quality Function Deployment）产品、服务和流程产品、服务和流程设计设计 十十五五、持续进行的重要性、持续进行的重要性1、想像你想用新的六标准差瘦、想像你想用新的六标准差瘦身法来减重。在问题明确、记录身法来减重。在问题明确、记录详细、衡量可靠的条件下，再加详细、衡量可靠的条件下，再加上对你饮食和运动的注意，以及上对你饮食和运动的注意，以及医师和健身指导员的建议，你改医师和健身指导员的建议，你改变了饮食并增加运动量变了饮食并增加运动量2、六标准差公司面临的挑战和、六标准差公司面临的挑战和减肥一样。当流程改进或设计项减肥一样。当流程改进或设计项目达成其降低误差的目标，接着目达成其降低误差的目标，接着要靠纪律维持成效。因为流程涉要靠纪律维持成效。因为流程涉及到的人很多，而不只是减肥者及到的人很多，而不只是减肥者一人。减最初的几磅容易，但愈一人。减最初的几磅容易，但愈来愈难。没有持续和全神贯注的来愈难。没有持续和全神贯注的努力，改进之初的驱力会消失努力，改进之初的驱力会消失3 3、持续衡量和采取行动，、持续衡量和采取行动，以维持改进绩效以维持改进绩效4 4、判断流程负责人之责任、判断流程负责人之责任5 5、视管理和使用流程的人、视管理和使用流程的人学你的客户学你的客户6 6、永保投入之热忱、永保投入之热忱7 7、建立流程响应计划、建立流程响应计划选择每个流程适当控制选择每个流程适当控制点点8 8、质量小组适时检查，、质量小组适时检查，控制点控制点9、企业领袖将把工作做有效地跨、企业领袖将把工作做有效地跨功能安排，以嘉惠顾客和股东功能安排，以嘉惠顾客和股东10、员工对流程的认同会像对他、员工对流程的认同会像对他们各自功能们各自功能/部门一样忠诚部门一样忠诚11、各阶层的人都知道自己的工作、各阶层的人都知道自己的工作要如何与流程结合，并加值顾客要如何与流程结合，并加值顾客1212、全体流程都知道顾客的要求、全体流程都知道顾客的要求是什么是什么1313、流程将进行持续的衡量、改、流程将进行持续的衡量、改进和重新设计进和重新设计1414、更多的精力和资源用来加值、更多的精力和资源用来加值给顾客和股东，而不是浪费在官给顾客和股东，而不是浪费在官僚作业的争门上僚作业的争门上 十六、六标准差换算表及作业表格十六、六标准差换算表及作业表格六标准差换算表六标准差换算表六标准差换算表六标准差换算表良率良率 每百万次误差数每百万次误差数 标准差标准差 30.85691500169.15308500293.3266800399.386200499.977230599.999663.46六标准差起始查检表六标准差起始查检表六标准差起始查检表六标准差起始查检表部分一：六标准差现在适合我们吗？部分一：六标准差现在适合我们吗？评估贵组织现行的策略和绩效状况（公司、事业单位、部门），并回答下列问题：根据财务、竞争或文化需要，现在做改变符合关键业务需求或商机吗？我们企业使用六标准差（某种型式的）有足够的逻辑依据吗？我们现行的管理系统与改进流程能够维持长期成功所需的改进程度吗？YESYESYESNONONO部分二：如何以及何处展开我们的工作？部分二：如何以及何处展开我们的工作？想想当前组织的各种活动以及优先顺序，并勾出下列哪个陈述最能说明你的状况：1、公司已就绪并能全力推动成为六标准差组织2、业务中有几个重要、高优先的策略事件或流程需要密集运用改进资源3、我们的急迫感是先解决短期问题或项目，再扩大六标准差流程如果你选择：(1)表示你可进行全面的企业转型(2)表示你最好把重心放在策略改进(3)表示即时的流程改进项目大概是你最佳的起点 判断要求的作业表判断要求的作业表1、确认出或服务上的困扰（真相时刻）_2、判断哪些顾客或顾客群会提出这些要求_3、注意顾客心声资料源的投入（视需要附上相关资料）_4、草拟要求声明（应包括可观察、客观的因素做为完成要求后的检验）_5、注意验证要求声明的方法（视需要附上可信的发现）_6、最后的要求声明_ _判断查检表判断查检表操作说明：操作说明：如果你对下列陈述都回答如果你对下列陈述都回答是是，你的项目已有个，你的项目已有个 很好的开始，并可进入很好的开始，并可进入DMAIC的衡量阶段的衡量阶段对我们的项目我们已经对我们的项目我们已经1、确认我们的项目是我们组织的一个有价值的改进优、确认我们的项目是我们组织的一个有价值的改进优先任务，并获得企业领导层的支持先任务，并获得企业领导层的支持2、已写好简洁的项目逻辑依据，解释项目对顾客、获、已写好简洁的项目逻辑依据，解释项目对顾客、获利、与公司业务策略关系的影响利、与公司业务策略关系的影响 3、对问题巳有简短的解说、对问题巳有简短的解说问题声明问题声明只针对问只针对问题的症状（不是起因也不是解决方案）题的症状（不是起因也不是解决方案）YESYESYESNONONO4、准备一份目标声明以判断项目想要的结果，加上一个可衡量的目标（或留个空白加进新的目标），目标声明不必载有解决方案 5、准备好DMAIC小组章程的其他要件，包括一份限制与假设的清单、参与者和角色的检讨、初步的规划和 行程，以及流程规模6、与项目负责人检讨章程并获取他们的支持7、确定主要顾客和所涉流程的关键要求获得改进，并绘制相关领域的供给投入流程产出顾客图8、对于要做初期衡量的流程领域，准备一份详细的流程 图YESYESYESYESYESNONONONONO衡量查检表衡量查检表 操作说明：如果下列陈述都回答是，你的衡量工作顺利，可以进入分析阶段对我们的项目我们已经对我们的项目我们已经1、决定要从问题和流程中学到什么，在流程的何处 我们可以获知答案 2、确认想做的衡量类型，并要在效果/效益和投入 /流程/产出间取得平衡 3、对于想衡量的事务要有明确的判断 4、让他人测试作业判断，以确定这些定义明确解释 一致YESYESYESYESNONONONO5、在收集新资料或利用组织既有资料间，做出明确 而合理的先择的分层因素 6、理清我们用来确认有助分析资料的分层因素 7、制定和测试资料收集表格或查检表，它们好用并 提供一致而完整的资料 8、确认数量适当的抽样、次级团体数及抽样次数，以确定我们所衡量的流程有可靠的代表性 9、准备并测试衡量系统，包括资料收集员的培训及 资料收集稳度的评估 10、利用资料准备基本的流程绩效衡量，包括误差比 和良率YESYESYESYESYESYESNONONONONONO分析查检表分析查检表操作说明：如果你对五到七的陈述都回答是，并完成其他 声明中的多项工作，你很可能已开始发展解决方案了 对我们的项目我们已经对我们的项目我们已经1、检验流程并确认瓶颈、中断与重复，这些都会促成 问题的形成，也是我们关注的焦点 2、进行有效的周期分析，找出花在对顾客不重要事务 的时间和资源 3、分析关于流程和其绩效的资料，以助分解问题、了 解流程生变的原因，并确认可能的问题根源 4、评估项目要以流程设计或再设计为重，而不采取流 程改进，并与项目负责人敲定决议YESYESYESYESNONONONO对流程设计对流程设计/再设计再设计 5、确定我们了解流程运行的要项，我们才可开始 打造有效达成顾客需求的新流程对流程改进对流程改进 6、形成问题根源的假设以解释想解决的问题 7、调查与证实问题根源的假设，使我们确信可以 找出形成问题的一个或数个重要的根源YESYESYESNONONO改进查检表改进查检表操作说明：如果你对下列的陈述都回答是，你的改进措施做得很成功，并可开始规划控制你的流程/解决方案对我们的项目我们已经对我们的项目我们已经1、列举可能的解决方案的创新构想 2、使用缩小与监视技术以进一步制定及量化潜在解 决方案 3、制作解决方案声明，至少提出两项改进 4、根据成功标准决定最后的解决方案YESYESYESYESNONONONO5、与负责人一起检验解决方案并获得支持与启动的 准许 6、研制试行和测试解决方案的计划，包括试行策略、行动计划、成效评估、进度等 7、评估试行成果，确认可以获致目标声明所判断的 成果 8、依据试行心得，确认并执行解决方案的修正事项 9、研制并安排好一个计划来扩大解决方案精化 后 以便全面的施行 10、思考潜在问题和解决方案意外的结果，并制定预 防和附带的行动方案 YESYESYESYESYESYESNONONONONONO控制查检表控制查检表操作说明：操作说明：如果你对下列的陈述都回答如果你对下列的陈述都回答是是,你已经完成你已经完成 DMAIC项目的关键步骤，你可以开始庆贺并保项目的关键步骤，你可以开始庆贺并保 持改进成效了。持改进成效了。对我们的项目我们已经对我们的项目我们已经1、整理结果资料以确认改进成效达到整理结果资料以确认改进成效达到DMAIC小组小组 章程设定的目标章程设定的目标 2、选出要持续衡量的是什么，以监控流程绩效及选出要持续衡量的是什么，以监控流程绩效及 维持解决方案的成效维持解决方案的成效 3、决定这个流程的流程计分卡关键图表决定这个流程的流程计分卡关键图表YESYESYESNONONO4、备好修正过流程的重要文件，包括关键程序与备好修正过流程的重要文件，包括关键程序与流程图流程图5、选出要承接解决方案与管理持续作业的流程拥选出要承接解决方案与管理持续作业的流程拥有人有人6、与流程拥有人研制流程管理图的细节要求，并与流程拥有人研制流程管理图的细节要求，并衡量和回应流程中的问题衡量和回应流程中的问题7、准备告示板，记载小组工作以及专进行中收集准备告示板，记载小组工作以及专进行中收集到的资料到的资料8、将无法解决的事件将无法解决的事件/机会呈送高阶主管层机会呈送高阶主管层9、庆贺小组的苦心和努力庆贺小组的苦心和努力 YESYESYESYESYESYESNONONONONONO十十七七、成功、成功14个关键因素个关键因素l以六标准差措施制定企业以六标准差措施制定企业策略与优先策略与优先等等级级 l视六标差的方法和工具有视六标差的方法和工具有助于成就二十一世纪的成助于成就二十一世纪的成功企业功企业 l保持讯息简单明确保持讯息简单明确 l发展采用六标准差的发展采用六标准差的自我途径自我途径 l重视短程效应重视短程效应 l重视长期成长和发展重视长期成长和发展l公开结果、承认失败、从中公开结果、承认失败、从中学习学习 l投资使它见效投资使它见效 l睿智地使用六标准差工具睿智地使用六标准差工具 l结合顾客、流程、资料和创结合顾客、流程、资料和创新建构六标准差系统新建构六标准差系统 l最高领导层要负责最高领导层要负责 l使学习为常态工作使学习为常态工作 l额外助益，让六标准差有额外助益，让六标准差有趣趣 l最后叮咛最后叮咛