某咨询德隆集团控股管理模式组织结构和管理流程设计项目建议书.pptx

-1-控股管理控股管理模式模式 组织组织结构结构和和管理管理流程流程设计设计 项目建议书 德隆集团德隆集团上海 1999年6月25日Roland Berger&Partner GmbH International Management ConsultantsBarcelona Beijing Berlin Brussels Bucharest Budapest Buenos Aires Delhi Dsseldorf Frankfurt HamburgHelsinki Hong Kong Kiev Kuala Lumpur Lisbon London Madrid Milan Moscow Munich New York ParisPrague Riga Rome So Paulo Shanghai Stockholm Stuttgart Tel Aviv Tokyo Vienna Zurich1-CoverpageSHA-4309-90099-01-03a-2-目录目录页码页码.概要概要3 32.2.项目项目背景背景与与项目项目目标目标6 63.3.项目项目的的内容内容和和工作工作方法方法 11 114.4.项目项目的价值的价值24245.5.项目项目组织组织和和时间框架时间框架26266.6.参考项目参考项目3131附录：项目成员简介附录：项目成员简介SHA-4309-90099-01-03a-3-1.1.概概要要SHA-4309-90099-01-03a-4-罗兰罗兰贝格公司将会同德隆集团一起构建一个实用可操作的总部组织结构方案贝格公司将会同德隆集团一起构建一个实用可操作的总部组织结构方案(1)德隆集团目前正在上海筹建总部，并对组织机构进行整顿德隆集团希望罗兰贝格公司提供一个全新的控股公司总部组建方案，重点是机构设置和明确权责体系德隆集团要求尽快形成一套应急的方案，先使总部运转起来；然后进行细化完善，最终形成能够支持集团业务运作，与国际惯例接轨的、具有实用性和操作性的控股组织管理方案德隆集团的组织机构必须符合德隆集团的发展理念和战略，即以产业为基础，资本经营为主体，围绕股东利益，建立一个有俱乐部气氛的、由伟大投资人和优秀企业家紧密结合的集体-德德隆隆集团集团的的意图意图-SHA-4309-90099-01-03a-5-罗兰罗兰贝格公司将会同德隆集团一起构建一个实用可操作的总部组织结构方案贝格公司将会同德隆集团一起构建一个实用可操作的总部组织结构方案(2)罗兰贝格公司认为德隆集团目前的机构设计试图平衡所有关键因素，如业务组合、投资性质、地域分布、功能协调等，这样做是不必要的，一是不可能十全十美，二是不利于自身的发展德隆集团总部机构的方案，既要兼顾组织设计的共性原则(如效率)，更要考虑德隆的个性即有利于核心能力的发挥，这是德隆目前成功的基础，也是将来进一步发展的前提罗兰贝格公司认为组织机构问题不单纯是组织机构的问题，其解决必须从企业的核心能力和战略着手，规划具体的机构设置，并辅之以重要的流程罗兰贝格公司建议德隆总部全面的组织机构方案包括三个方面：核心能力确认和管理模式的选择具体组织机构和职责设计主要流程的设计罗兰贝格公司认为成功是建立在全面发展的基础上的，任何单方面的完善都不足以支撑整体运作的成功-罗罗兰兰 贝贝格格的的意见意见-SHA-4309-90099-01-03a-6-2.2.项目背景项目背景与与项目项目目标目标SHA-4309-90099-01-03a-7-经过年的创业历程，德隆集团的资产规模迅速扩张，公司现已发展成一个以实业经过年的创业历程，德隆集团的资产规模迅速扩张，公司现已发展成一个以实业发展与资产运作相结合，国内经营与国际作业并重的多元化企业集团发展与资产运作相结合，国内经营与国际作业并重的多元化企业集团金融金融新疆金新信托投资股份有限公司新疆金融租赁公司文化旅游服务业文化旅游服务业新疆城市大酒店与宏源大厦北京迪斯科广场深圳明斯克娱乐有限 公司北京喜洋洋文化发展有限公司北京李阳克立兹文化教育发展有现公司金属材料与工具制造金属材料与工具制造沈阳合金股份有限公司上海星特浩有限公司建筑材料建筑材料屯河集团有限公司新疆屯河股份 有限公司矿产矿产新疆尉梨新隆蛭石有限公司工业公司农林牧业和食品加工农林牧业和食品加工新疆德隆农牧业发展有限责任公司屯河食品制造有限公司汽配和机电汽配和机电株洲火炬火花塞股份有限 公司消音器有限公司尾气净化器有限公司 照明与安全设备有限公司SHA-4309-90099-01-03a-8-迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须迅速的扩张致使集团总部的机构建设和职能建设相对滞后，德隆集团的组织结构必须合理处理以下关系合理处理以下关系目前目前组织组织机构在机构在以以下下方面方面存存在在着着问题问题德隆集团如何处理这些关系？德隆集团如何处理这些关系？业务组合：业务组合：投资银行业务与产业发展业务地域分布：地域分布：总部与公司所在地 国内与国外功能协调：功能协调：董事会与经营班子 总部功能部门与地方企业 不同部门和不同企业之间投资性质：投资性质：战略型投资与财务型投资SHA-4309-90099-01-03a-9-兼顾组织机构设计的共性和个性原则的同时，德隆集团更需要找到一个符合并能张扬兼顾组织机构设计的共性和个性原则的同时，德隆集团更需要找到一个符合并能张扬自己个性的组织体系自己个性的组织体系“个性个性”“共性共性”组织体系组织体系理念战略所有制业务组合人力资源层次幅度职责分工指挥原则核心能力核心能力效率效率SHA-4309-90099-01-03a-10-德隆公司良好的基础和坚定的信心与罗兰贝格公司专业的咨询经验相结合，可以有德隆公司良好的基础和坚定的信心与罗兰贝格公司专业的咨询经验相结合，可以有效地建立一个全面支撑德隆集团未来高速发展的管理体制效地建立一个全面支撑德隆集团未来高速发展的管理体制德隆集团德隆集团罗兰贝格国际管理咨询公司罗兰贝格国际管理咨询公司项目目标项目目标明确的经营理念与战略导向明确的经营理念与战略导向 以产业的业绩为基础，以资本的经营为核心，灵活的机制灵活的机制合伙人性质的开放的所有制形式良好的人力资源基础良好的人力资源基础具有一批高素质投资经营型专业人才坚定而迫切的决心坚定而迫切的决心总部的筹建工作业已开始进行，并愿意在项目进行过程中与罗兰贝格公司全力合作国际化的咨询经验国际化的咨询经验了解欧美企业集团的管理机制本地化的咨询经验本地化的咨询经验具有数次为国内大型企业集团控股公司进行管理系统设计的咨询经验以可操作性为导向以可操作性为导向提供的建议偏重于项目执行和实际运作 系统性项目设计方法系统性项目设计方法全面分析企业的战略和核心能力后再进行企业管理模式和组织机构的设计集团核心能力集团核心能力确认选择适合集团经营理念、战略导向和核心能力的管理模式集团总部组织机构集团总部组织机构建设和职能建设体系建立对于下属企业的管理控制与协调机制建立巩固集团核心能力的主要业务流程主要业务流程SHA-4309-90099-01-03a-11-3.3.项目项目的的内容内容和和工作工作方法方法SHA-4309-90099-01-03a-12-罗兰贝格公司建议项目分三个模块进行罗兰贝格公司建议项目分三个模块进行项目概览项目概览机构设立和职能建设的目的是为了有效地实施企业战略，而战略的形成又是基于并为了巩固企业的核心能力，因此核心能力的确认是德隆集团总部机构设置的前提德隆集团的业务思路、发展途径和成功因素具有独特性，理清德隆的核心能力对进一步从组织结构上保障将来的发展十分关键进一步结合德隆的企业文化、领导意志、历史、人员素质选择合适的控股管理模式根据已经确认的企业核心能力和管理模式，确立总部功能定位设计相应的组织机构以及各职能部门的职责。保证企业总部的功能在不同部门之间进行合理分配确定合理的部门编制和职责分工通过管理系统和主要业务流程的设计，使整个集团协调运作同时管理控制系统（如项目运作管理）和主要业务流程的设计（如投资审批程序）有助于巩固并发展企业的核心能力 核心能力的确认和管理模式的选核心能力的确认和管理模式的选择择组织机构设计和职责界定组织机构设计和职责界定 管理系统与主要业务流程设计管理系统与主要业务流程设计231SHA-4309-90099-01-03a-13-项目第一模块需要对德隆公司的核心能力进行确认，以此作为基础选择适合的管理模项目第一模块需要对德隆公司的核心能力进行确认，以此作为基础选择适合的管理模式式项目内容项目内容项目方法项目方法模块模块1：核心能力的确认和管理模式的选择：核心能力的确认和管理模式的选择核心能力的确认核心能力的确认适合的管理模式适合的管理模式企业核心能力的确认在回顾并分析企业发展历程和现有业务组合的基础上，结合考虑企业的经营理念和战略导向确认企业最擅长的核心能力管理模式的选择结合德隆的领导意志、人员素质、发展历史，选择适合企业核心功能和战略导向的财务/战略/操作型控股管理模式集团的集/分权确认总部与下 属子公司之间的职责划分原则总部与下属子公司之间不同类型权力的划分原则重点访谈集团总部领导层访谈集团总部职能部门负责人访谈主要子公司领导访谈问卷调查业务组合分析集团发展与外部环境分析基准分析罗兰贝格信息库SHA-4309-90099-01-03a-14-罗兰罗兰贝格公司建议贝格公司建议C&P集团着重培育自身的核心能力集团着重培育自身的核心能力加强主营业务加强主营业务/产品产品1发展国内贸易发展国内贸易2创立品牌或指定标牌创立品牌或指定标牌3组织产业化网络组织产业化网络4寻找合作伙伴寻找合作伙伴/战略联盟战略联盟5举举 例例培培育育核核心心能能力力SHA-4309-90099-01-03a-15-C&PC&P公司未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸公司未来的核心能力应定位于货源的控制和组织，高效的仓储及运输的管理及贸易网络和信息管理易网络和信息管理高效的仓储及运输的管理发达的贸易网络及信息的管理货源的控制和组织-提高质量-增加附加值加强客户沟通和服务提高业务组织的效率主动接洽、交易坐等业务逐渐被市场淘汰或许勉强维持生存挖掘市场潜力、增加收益取得竞争优势领先优势举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-16-罗兰罗兰贝格贝格公司认为公司认为C&PC&P集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的集团应该在巩固和加强主营产品在现有市场的竞争地位的基础上，通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长基础上，通过系统的新市场拓展及新产品在现有市场的开发来争取集团的快速成长产品产品/业务业务基于现有业务/产品开发新的市场市场市场/客户客户市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品产品(成品成品*)*)开发战略开发战略多元化发展战略多元化发展战略老老老老新新新新开拓主营业务/产品全新的产品/业务打入全新的市场开发与主营业务相关度较高的产品/业务(增加附加值)*此处成品指的是可直接被消费和使用的产品此处成品指的是可直接被消费和使用的产品?举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-17-C&PC&P集团必须明确的集团的核心战略元素集团必须明确的集团的核心战略元素内内容容设法使现有客户增加订单争取竞争对手的客户满足潜在的需求手手段段增加与现有大客户的联系，特别关注其需求(Key account)品牌营销发挥海外网点的协同作用核核心心战战略略元元素素重点发展主营业务培育核心能力积极发展国内贸易创立品牌或指定标牌向新的国家出口主营商品开发国内市场，暨发展内贸在新的国家进行市场调研，寻找进口商和代理商在国内加强品牌营销发展国内贸易(代理、批发)网络 通过对原有初级产品进行加工，开发附加值较高的产品开发与原有产品/业务相关的新型产品投资支持性实业(比如：种植、加工等)在现有产品基础上自行设计开发新产品产业化联盟积极组织产业化网络培育和发挥核心能力 相关性多元化非相关多元化投资兴建收购兼并要求系统的考虑及充分的论证市场渗透战略市场渗透战略市场开发战略市场开发战略产品开发战略产品开发战略多元化发展战略多元化发展战略举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-18-C&P总部和业务单元需要把握住一些关键的要素总部和业务单元需要把握住一些关键的要素总部的支持总部的支持业业务务单单元元业业务务单单元元 批发网络的协同性(共享办事地点及仓储)信息技术应用的支持(订购、发货、运输等)可能的融资支持明确目标市场客户群城市还是农村？工业企业还是零售店？连锁店还是百货商厦？恰当的产品组合及服务尽量低的流通成本及时效性品牌营销自己的品牌还是代理品牌可能的合作伙伴举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-19-在第二模块，主要进行组织机构的设计和职责界定，发展适合德隆集团发展的控股管在第二模块，主要进行组织机构的设计和职责界定，发展适合德隆集团发展的控股管理体系理体系项目内容项目内容项目方法项目方法模块模块2：组织机构设计和职责界定：组织机构设计和职责界定集团组织机构设计集团组织机构设计总部职能部门设置、主要岗位描述、职责划分及人员编制总部职能部门设置、主要岗位描述、职责划分及人员编制集团组织机构设计总部职能部门的设计和职责界定总部职能部门的岗位描述、人员编制和人员要求职能部门之间的协调职能部门与下属子公司的业务关系界定组织导向分析集团现有机构设置分析内部研讨会重点访谈集团总部领导层访谈集团总部职能部门负责人访谈主要子公司领导访谈基准比较SHA-4309-90099-01-03a-20-C&PC&P集团总体组织概念集团总体组织概念-两级法人的母子公司结构两级法人的母子公司结构(控股模式控股模式)职能部室职能部室/附属机构附属机构 业务单元业务单元 1 业务单元业务单元 2 业务单元业务单元 3.业务单元业务单元 N 控股层(母公司)业务单元层面(子公司)在这一层面的业务单元数量不要过多，以不超过10个为宜 业务单元可以有两种基本法律形式 1)股份制的法人单位 2)独资子公司(法人)-C&P(集团)总公司 -可执行内部股制度 -外部独立法人单位(宜选择民营外资企业，-业务单元的中高层负责 最好有协作关系或合作前景)人必须购买一定的内部股 -业务单元的中高层负责人(必须出资购买股份)-其他员工可自愿购买 -C&P(集团)其他员工(可自愿购买股份)-法人代表由C&P总裁 -公众股(若能上市)兼任 -在上述股权结构形成的基础上成立规范的董事会 行使业务单元的重大决策权 控股层的重要保留权利通过明确的母子公司协议来限定对京内、京外及海外都适用！对京内、京外及海外都适用！C&P集团最高管理层集团最高管理层(总裁、副总裁总裁、副总裁)集团经营管理会议集团经营管理会议举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-21-C&PC&P集团的目标组织模式集团的目标组织模式C&P集团最高管理层集团最高管理层职能部室职能部室附属机构附属机构业务单元业务单元(下属企业下属企业)*战略发展部财务部人力资源部行政部海外运行部审计部党群部物业管理中心茶叶服装 服务贸易食品家居饰材 进出 口贸易.海外法人企业123456 控股子公司 参股公司 国内外业务分支机构*此处建议六个基本的业务单元，不排除还可以形成其它的业务单元；海外法人企业必须在该地业务达到一定规模的前提下才可成立举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-22-C&P总部的组织机构设置总部的组织机构设置总裁总裁助理助理 1人人秘书秘书 1人人行政部行政部文秘组公关协调组行政组财务部财务部财政组会计组财务监控组财务公司财务公司人力资源部人力资源部干部管理组人事劳动组培训组副总裁副总裁(财务财务)秘书秘书 1人人副总裁副总裁(行政行政)秘书秘书 1人人党委书记兼副总裁党委书记兼副总裁秘书秘书 1人人战略发展部战略发展部战略规划组投资管理组信息技术(IT)组企业改革组海外运作部海外运作部海外管理办公室海外信息与服务办公室审计部审计部专项审计组日常审计组党群部党群部党委/纪委/团委办公室工会办公室老干部办公室物业管理中心物业管理中心房地产经营管理办公室附属机构物业管理服务办公室法律顾问举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-23-第三模块通过设计合理的管理系统和主要的业务流程，使建议的组织结构正常运转，第三模块通过设计合理的管理系统和主要的业务流程，使建议的组织结构正常运转，具有可操作性具有可操作性项目内容项目内容*项目方法项目方法模块模块3：管理系统与主要业务流程设计：管理系统与主要业务流程设计集团主要业务流程集团主要业务流程策划业务组合和业务流程(整个项目的重点)项目运作管理人力资源管理方面人员的招聘选拔主要管理人员的任免和考核报酬体系集团总部核心人员的培养和发展计划重点访谈场景分析集团现有管理系统及业务流程分析基准分析研讨会财务管理方面资金管理预算制定与 执行控制经营管理方面目标管理体系(集团和二级公司)下属公司关键绩效指标的考评*本模块的内容重点将在模块1、2结束后进行更细致的讨论。SHA-4309-90099-01-03a-24-C&P公司总部的领导手段和核心管理流程公司总部的领导手段和核心管理流程A.关键领导手段B.战略和计划控制C.财务管理D.人力资源管理举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-25-A.A.关键领导手段关键领导手段 授权 领导岗位的任命 资源的分配 权限的确定 总的方针政策 计划/预算的审批和控制举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-26-授权手段应用授权手段应用只向直接的下一层次授权该授权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？授权需有具体的任务和责任描述授权是把有关决定能力下放(比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料工艺的决定权等)被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-27-权限的确定权限的确定比如：投资、借贷、人事任命、协议的签署绝对值或相对值(百分比)(比如：项目超预算投资额审批权在事业部级为500万元或不超过其上年净利润的10%)具体地描述什么情况下，决策权力在谁手里及批准的程序(比如：在限额内事业部领导层可通过一定程序全权决策，超出限额需由上一级进行审批)以书面形式(如章程、业务规范等)表述，交付有关方面可以在聘任协议中，写明必须遵守有关限定的条款举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-28-B.B.战略和计划控制战略和计划控制举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-29-战略和计划控制是总部管理控制系统的核心战略和计划控制是总部管理控制系统的核心相相关关信信息息战略实施计划战略实施计划年度计划预算年度计划预算责任中心责任中心实施实施/执行执行计划预算执行计划预算执行分析评估分析评估(季季)年度业绩考核年度业绩考核相关信息相关信息总部方针总部方针政策政策战略规划战略规划(目标和战略)不不同同的的情情形形假假想想 修订修订 考核考核监控监控规划规划调整改进相相关关信信息息战略实施计划战略实施计划年度计划预算年度计划预算责任中心责任中心实施实施/执行执行计划预算执行计划预算执行分析评估分析评估(季季)年度业绩考核年度业绩考核举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-30-战略实施计划战略实施计划战略和计划控制的机制战略和计划控制的机制职职责责划划分分战略规划战略规划预算制定预算制定实施实施/执行执行分析分析/评估评估最高管理层最高管理层战略发展部战略发展部财务部财务部总部其他职能总部其他职能部门部门(包括附属包括附属机构机构)业务单元业务单元/子公司子公司讨论审议和批准讨论审议和批准讨论审议和批准审阅月度/季度计划/预算执行情况审查计划/预算得执行报告并做相应指示主持具体的研讨和制定工作主持制定本部计划/预算参与编制总体计划/预算定期系统了解集团公司年度计划执行情况并及时向最高管理层报告重要信息 协助起草月度/季度/年度计划执行偏差分析报告 参与研讨分析制订相应的财务实施计划 本部门预算编制集团总体计划/预算 对计划/预算的执行情况从财务数据方面进行监控，并及时向最高管理层报告重要信息 起草预算计划月度/季度执行偏差 分析报告 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断 参与研讨分析 参与相关部分制定 本部门计划/预算草案 财务部及最高管理层协 商并根据要求修订 确保本部门计划预算执行 及时说明计划/预算执行出现困难的 原因 本部门计划/预算执行情况初步分 析、判断内容内容周期周期/特点特点 战略目标(经营额 利润、资产收益 率等)实现目标的战略方针 如何实施战略规划 的细化方案(包括资 源分配框架)对多种方案进行分 析并作出决策明确年度量化目标和任务计划(经营额、利润、现金流、应收帐款周期、库存周期等)具体的年度资源分配各业务单元及职能部门实施执行预算计划并定期做总结汇报对预算计划的执行情况进行分析和评估建议采取有关措施改进实施或调整预算计划任何部门/个人都可提出战略设想没有严格的时间性(可以长期保持不变，不过一旦市场环境的某些要素发生变化，就要调整)非系统性明确的时间性(通常3-5年)系统性、程式性框架的分析和讨论多于定量的细节的东西围绕项目或业务活动通常以年度为单位(每年9月份开始制定下一年度)以战略实施计划为框架来制定围绕责任中心(部门)每季度或每月至少每季度一次举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-31-C.C.财务管理财务管理SHA-4309-90099-01-03a-32-C&P公司总部通过如下方法实现有效的财务管理公司总部通过如下方法实现有效的财务管理建立并维持一套完善的会计体系子公司财务负责人(财务总监)实行总部派出制，并定期轮换(实行全面计划、预算制度)逐步向结算中心过渡，最终实现总部对资金的控制举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-33-业务单元子公司财务负责人业务单元子公司财务负责人(财务总监财务总监)实行总部派出制并定期轮换可以加强集团的财实行总部派出制并定期轮换可以加强集团的财务管理务管理派出方法、行派出方法、行政关系及轮换政关系及轮换制度制度总部财务部负责向子公司派出财务总监总部财务部应协同子公司负责人每年对财务总监进行考核财务总监的工资和奖金由总部负责三年任期满后，总部财务部安排在子公司之间轮换，特殊情况可以及时更换财务总监离任时，必须进行离任审计职责职责总部财务部负责明确子公司财务总监的具体职责财务总监对总部负责，提高子公司真实、准确、科学的会计信息，经营动向；代表总部监督子公司的财务运行情况财务总监要定期对子公司的银行帐户进行对帐并向总部汇报协助子公司负责人完成经营目标举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-34-名称名称标准成本中心标准成本中心酌支成本中心酌支成本中心服务中心服务中心利润中心利润中心投资中心投资中心全面预算是管理控制的根本手段，它以明确的责任中心制度为前提全面预算是管理控制的根本手段，它以明确的责任中心制度为前提主要的五类责任中心主要的五类责任中心特点描述特点描述产出可以用量来明确衡量可以建立投入和产出的最佳对应关系(酌支费用比例很小)投入产出的效率可作为考核的主要指标其它有关指标如产品质量，场地设备维护，人员培训等也不可忽视产出很难量化衡量投入主要是可以主观斟酌的费考核需用MBO(目标管理)的方式，看完成目标任务的情预算与实际费用的偏差不反映工作的成果但超预算需有充分理由并应事先得到批准向内部提供有价值的服务不以盈利为目的，只求收支平衡目标管理，按完成预定目标的情况进行考核投入产出都可用金额明确衡量投入和产出相联，责任人具备对投入产出作最优化决策的条件考核指标是在一定的投入成本下，产出越大越好，或形成一定的产出所投入的成本越少越好特殊利润中心，即利润需与占用的资本相联系考虑考核需看ROCE(投资回报率)，NPV(净现值)等适用部门适用部门实业单位(工厂)总部职能部室业务单元/子公司 总公司是否为公司的总体目是否为公司的总体目标做出了贡献？是否标做出了贡献？是否高效？高效？责任中心的实质责任中心的实质产出实物或服务投入资源的使用(成本)经营(运作)举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-35-只有形成有效的预算监控机制，预算的制定才有意义只有形成有效的预算监控机制，预算的制定才有意义职责职责审查预算执行报告、偏差分析并做相应的指示最高管理层最高管理层财务监控组财务监控组分析预算执行报告主持分析预算执行偏差的原因主持预算修订向最高管理层报告预算执行分析、修改情况各责任中心各责任中心负责预算执行定期作出预算执行报告(月/季)参与分析预算执行偏差的原因参与预算修订向最高管理层提出预算执行报告举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-36-罗兰罗兰贝格公司建议贝格公司建议C&PC&P及下属业务单元总部直属责任中心按季度向总部财务部提交及下属业务单元总部直属责任中心按季度向总部财务部提交预算执行报告预算执行报告经营预算报告参考形式经营预算报告参考形式专项预算报告的参考形式专项预算报告的参考形式责任中心名称：责任中心名称：负责人：负责人：日期：日期：项目代号项目代号名称及内容名称及内容负责人负责人预期完成预期完成时间时间累积支出累积支出费用费用完成尚需完成尚需费用费用预计实际预计实际支出支出预算费用预算费用偏差偏差说明说明/备注备注责任中心名称：责任中心名称：负责人：负责人：日期：日期：本季度本季度年度累积年度累积科目科目实际实际预算预算偏差偏差实际实际预算预算偏差偏差举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-37-项目投资审批及实施流程项目投资审批及实施流程(一一)：提出、论证、编制、预算及批准：提出、论证、编制、预算及批准分析、论证分析、论证战略发展部根据市场、技术、公司整体战略等条件进行项目论证总部财务部参与论证并提供财务方法的咨询提出提出子公司根据业务发展战略向战略发展部提交项目投资申请及详细材料批准批准战略发展部负责将项目论证结果及投资预算提交最高管理层讨论，并负责协调有关修改最高管理层批准或否决项目及预算举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-38-项目投资审批及实施流程项目投资审批及实施流程(二二)：实施及监控：实施及监控调整调整子公司提出项目调整需求战略发展部进行论证上报最高管理层最高管理层批准调整要求财务部负责调整预算验收验收战略发展部负责项目验收财务部负责项目预算验收实施及监控实施及监控子公司负责项目实施工作总部财务部负责安排资金筹措战略发展部负责监控实施情况并向最高管理层报告举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-39-在资金管理上在资金管理上C&PC&P公司应该逐步向结算中心过渡，最终实现总部对资金的控制公司应该逐步向结算中心过渡，最终实现总部对资金的控制首先清理帐户，明确各子公司的基本帐户说明统一使用一个开户银行的必须性，逐步使全公司只使用一个开户银行财务部定期与银行对帐母公司和子公司规定对帐制度第一步第一步第二步第二步建立结算中心(暨内部银行)举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-40-C&PC&P公司统一结算的模式（一）公司统一结算的模式（一）简述：简述：银行银行银行银行银行银行C&P公司财务部结算中心内帐部户结算子公司子公司税务机关公用公司供应商 C&P公司财务部与银行联手，设立结算中心，结算中心帐户挂靠在银行里，各企业在同一银行即结算中心银行开户 结算中心利用银行凭证进行内、/外部清算 评价：优点：起步容易 帐务处理由银行承担，C&P工作量少缺点：受银行牵制大被服务单位销售商举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-41-C&PC&P公司统一结算的模式（二）公司统一结算的模式（二）简述：简述：银行银行银行银行银行银行银行银行C&P公司财务部结算中心内帐部户结算子公司子公司税务机关借贷借贷公用公司供应商被服务单位销售商 C&P公司财务部单独设立结算中心，结算中心在指定银行开户 结算中心设置帐户，各企业在结算中心开户 结算中心制订自己的内部凭证供开户企业使用 内部结算只用内部凭证。外部划款先由企业填具内部凭证，并由结算中心出具银行凭证向外支付；外部收款先到结算中心，然后由结算中心记入对应企业帐户中 建议：只在开始组建统一结算时，允许下属企业在银行开立结算户。最终必须要求企业只在结算中心开立结算户评价：优点：在政策许可时，结算中心较易转为财务公司 自主控制能力强缺点：操作复杂 人员素质要求高举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-42-统一结算的成功需要做许多努力统一结算的成功需要做许多努力 以经济利益为基础，辅以必要的行政手段 银行的配合和支持 要使电子结算成为可能(信息技术的应用)成员企业结算户只能在结算中心开立，最多保留一个限制金额的备用金帐户 成员企业预期现金流量不能长期为负数 吸收银行专业人员参与结算中心工作举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-43-D.D.人力资源管理人力资源管理举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-44-C&PC&P公司总部公司总部(或通过控股的董事会或通过控股的董事会)决定子公司主要管理人员的任免决定子公司主要管理人员的任免职位职位最高管理层提出资格要求总部人力资源部负责推荐、筛选最高管理层成员进行面试面试合格后发出任命文件总部人力资源部备案任命程序任命程序职位职位任命程序任命程序总经理总经理总经理提名总部人力资源部进行考核最高管理层批准总部人力资源部备案总经理任命总部人力资源部备案副总经理副总经理中层管理人员中层管理人员总经理总经理董事会任命总部人力资源部备案副总经理副总经理总经理提名董事会批准总部人力资源部备案总经理任命总部人力资源部备案中层管理人员中层管理人员独资子公司独资子公司股份制公司股份制公司举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-45-高级人才的考核与选拔高级人才的考核与选拔部门部门程序程序总部人力资源部总部人力资源部*发现和跟踪人才发现和跟踪人才年中考核年中考核继续跟踪继续跟踪年度考核年度考核归档选拔归档选拔人力资源部人力资源部业务单元业务单元/子公子公司领导层司领导层最高管理层最高管理层业务单元业务单元/子公子公司人事处司人事处利用工作机会发现人才，并保持个人接触，多侧面了解建立和维护人才库，跟踪记录库内人员的工作业绩及调查了解其领导才能发现本单位人才，保持个人接触，并向总部人才库推荐跟踪记录本单位有关人员的工作业绩并多侧面了解其发展潜力召开考核会议，对有关人员的表现和潜质进行分析和评价准备有关考核资料，更新人才库有关记录和数据参加考核会议，并提出意见与有关人员保持接触，进一步了解，并发现新人才跟踪了解有关人员业绩及调查了解其领导才能的表现与本单位有关人员保持接触，进一步了解并发现新人才跟踪了解有关人员工作业绩及发展潜力召开年终考核会议，对有关人员的表现全面评价，评估其晋升有关岗位的潜力准备考核会议材料，整理考核会议的结果并按规定准备反馈材料及制定奖励报酬的方案参加年终考核会议，并提出意见选拔充实有关领导岗位或批准给予奖励报酬对有关人才重新归档，更新人才库举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-46-详见SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a-47-详见SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a-48-详见SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a-49-详见SHA-4309-90099-01-03b.docSHA-4309-90099-01-03a-50-确定有效的报酬奖励体系确定有效的报酬奖励体系报酬、奖励报酬、奖励报酬报酬奖励奖励短期短期长期长期固定固定浮动浮动长期报酬长期报酬升降职升降职表彰表彰落实到部门落实到部门不同地区不同地区薪金级别薪金级别年终薪金年终薪金调整调整岗位职务岗位职务薪金级别薪金级别设置设置公公司司股股票票住住房房养养老老金金落实到个人落实到个人举举 例例SHA-4309-90099-01-03a-51-举举 例例案例：一家共有案例：一家共有22名雇员的中型子公司的总经理的年收入情况名雇员的中型子公司的总经理的年收入情况预算目标利润/年(万元)账面完成/年(万元)应收账款(万元)实际完成利润(万元)收汇金额(万美元)系数当年实发(元)案例假设利润奖出口收汇款奖中型公司总经理津贴超过目标3%小计工作表现系数年终奖励总计XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX0.817811=680*4=2720=7272*4*50%=14544=-5000=10000=22264*0.6=17811=14544+2720+10000-5000=22264405500100400300=400*4%*22=0.7272=300*50/10000/22=0.06844SHA-4309-90099-01-03a-52-4.4.项目的价值项目的价值SHA-4309-90099-01-03a-53-项目将为德隆集团制订一个成功的总部控股公司方案，第一步是使德隆集团的总部机项目将为德隆集团制订一个成功的总部控股公司方案，第一步是使德隆集团的总部机构尽早运转构尽早运转可以保证制订出来的德隆集团总部方案具有一个坚实的基础：基于企业的核心能力，符合德隆的个性德隆集团和罗兰贝格公司的专业知识，能够产生有关组织机构和管理流程的成功方案：中立客观，具有可操作性罗兰贝格公司结合国内外公司的成功经验，可以帮助德隆集团建立一流的、与国际的控股公司总部方案罗兰贝格公司的项目管理经验将保证目标结果在短时间内可以达到项目之外，罗兰贝格公司将帮助德隆集团与欧洲同类公司建立交流联系，并愿意利用罗兰贝格公司的业务网络，帮助德隆集团下属企业扩展核心业务项目项目结果结果SHA-4309-90099-01-03a-54-5.5.项目的组织和时间框架项目的组织和时间框架SHA-4309-90099-01-03a-55-德隆集团和德隆集团和罗兰罗兰贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素贝格紧密合作是推动项目进展的关键要素罗兰贝格公司资深合伙人、负责亚洲业务的副总裁Von Keller博士和罗兰贝格中国公司总经理许健先生将承担罗兰贝格公司在该项目中的全面责任罗兰贝格建议成立一个指导委员会来指导和控制整个项目，并制定相关决策罗兰贝格的项目经理将由夏柳伟先生和史海博(Mr.Schnabel)担任，他们50%的工作时间专门用于这个项目；并且他们将得到4-5位组织管理方面富有经验的咨询顾问支持，这些咨询顾问100%的工作时间将用于这个项目。德隆集团将确定一位内部的项目经理，他/她有50%的工作时间用于项目。另外，其他项目成员由德隆集团任命之后也应将把至少50%的工作时间用于项目内部数据(会计、控制)以及现有的关于业务、人事、管理、流程等方面的信息应该予以提供，并和罗兰贝格公司的专业知识及方法有机地相结合SHA-4309-90099-01-03a-56-内部项目和外部咨询顾问在项目中的作用是互补的内部项目和外部咨询顾问在项目中的作用是互补的内部团队的作用内部团队的作用公司情况公司情况跨功能专家的专有知识跨功能专家的专有知识推动项目实施推动项目实施易于收集数据易于收集数据“乘数乘数”效应效应互互补补的的混合混合团团队队德隆集团德隆集团咨询顾问的作用咨询顾问的作用方法传授方法传授辅导辅导行业行业(金融投资、汽车、消费品等金融投资、汽车、消费品等)和和功能功能(战略、核心能力、组织机