集成的产品开发-产品和开发周期的优化.pptx
集成的产品开发集成的产品开发产品和开发周期的优化产品和开发周期的优化高效产品开发过程所具有的优势高效产品开发过程所具有的优势1.第一个进入市场的产品具有在市场上建立领导地位的潜力2.抢先进入市场可以增加整个产品生命周期收入3.在时间敏感性市场上获取机会窗的利润4.缩短开发周期可以大幅度降低开发成本统计表明，产品开发周期缩短50%，开发成本降低3035%增加产品生命周期收入增加产品生命周期收入销售额上市时间（月）5101520253035404550100150200250300集成的产品开发集成的产品开发(IPD)(IPD)概述概述1.IPD产生背景2.IPD的基本框架3.结构化产品开发流程4.IPD的产品开发组织5.项目管理和管道管理产品开发团队(PDT)8.集成的产品开发评分模型9.业界最佳公司是怎样做的 IPDIPD产生背景产生背景新产品开发的现实情况新产品开发的现实情况企业46%的资源流失七个概念只有一个成功50%的新产品失败66%的CEO对他们的公司在新产品的开发上的表现感到失望IBMIBM与竞争对手的比较与竞争对手的比较90年代初研发投入占总收入之比例：业界最佳6%，IBM12%，费用高，效率低；研发损失（在发布之前被取消的项目所花费的资金）：业界最佳3.3%，平均12.2，IBM26%；上市时间：27%是业界最佳的2倍，36.5%是业界最佳的1.5倍，36.6是业界最佳的1.25倍。为什么许多公司没有从新产品开为什么许多公司没有从新产品开发获得效益发获得效益1.产品开发没有被作为一个过程来管理2.公司内部缺乏协作的文化氛围3.靠内部力量难以形成跨部门管理模式4.项目经理只对研究成果负责，而不是对产品的商品化和市场成功负责企业新产品开发面对的挑战企业新产品开发面对的挑战需求增长速度加快产品生命周期缩短日益激烈的竞争和变化的市场产品设计日益复杂企业要求更短的开发周期IBMIBM实施实施IPDIPD三年效果三年效果上市时间：高端产品从70个月减少到20个月中端产品从50个月减少到10个月低端产品降低到6个月以下；研发损失：从26%减少到6%；研发费用：从12%减少到6%。IPDIPD的概念的概念产品开发始终关注于市场和客户需求产品开发作为投资管理成功的产品开发依赖于公司中各项业务的有效集成，不仅仅只是研发部门的事实施实施IPDIPD的目标的目标缩短产品开发周期减少产品开发成本提高产品开发质量提高产品开发竞争力IPDIPD的基本框架的基本框架IPDIPD的基本框架的基本框架结构化开发流程跨部门团队项目管理和管道管理异步开发和共用基础模块客户需求分析工具优化投资组合衡量标准结构化产品开发流程结构化产品开发流程优秀的新产品流程的特点：优秀的新产品流程的特点：多层次的，规范的和系统的新产品开发方法在有限的资源下用最短的时间开发出高价值的、唯一的、超级的和高利润的产品的方法需要大多数层次上所有关键职能部门的输入(Inputs)和观点(Viewpoints)-市场-销售-工程(Engineering)-生产-质量-法律-财务-人力资源-合同-现场支持-主供应商-等IPDIPD的结构化产品开发模型的结构化产品开发模型结构化流程是指产品开发流程被明确地划分为概念、计划、开发、验证、产品发布（试产）、生命周期管理（量产）六个阶段，并且在流程中有定义清晰的决策评审点，如概念决策评审点，计划决策评审点，可获得性决策评审点和寿命终止决策评审点等。这些评审点上的评审已不是技术评审，而是业务评审，更关注产品的市场定位及盈利情况。决策评审点有一致的衡量标准，只有完成了规定的工作才能够由一个决策评审点进入下一个决策评审点。阶段一：概念阶段阶段一：概念阶段在概念阶段，如果IPMT发现一些主意可能是好主意，就会把这些可能的好主意引入到漏斗中，这主要是市场管理和市场计划的问题。IPMT开始组建PDT，由PDT调查、分析、研究，制定业务计划业务计划。业务计划包括11个部分：总述、市场分析和产品策略、产品概述、竞争分析、生产和供应计划、市场计划、客户服务支持计划、项目时间安排和资源计划、风险评估和风险管理、财务概述、建议。这需要六到八周的时间，对有经验的团队时间可能会短些。概念阶段的目的是要迅速评估产品机会，尽可能快地启动项目。概念阶段的结果是对产品概念和产品机会的评估，主要关注的是市场机会及战略的一致性。只有几个人工作在这一阶段，数据不要求准确。概念决策评审点：概念决策评审点：在概念决策点PDT把业务计划提交给IPMT，IPMT决定是否通过这个业务计划，坏主意被砍掉。假如是好主意，IPMT为PDT分配任务和提供计划阶段的资金，项目就进入详细的计划阶段。阶段二：计划阶段阶段二：计划阶段在计划阶段，PDT小组制定详细的业务计划，详细业务计划的内容结构与概念阶段制定的初步业务计划内容结构基本相同。在详细业务计划中，PDT小组对产品的销售量、价格、收入进行预测和承诺，对产品的成本和费用（研发费用、生产制造成本、采购成本、市场推广成本、售后服务成本）进行预测和承诺，财务人员将所有业务部门的承诺放到财务公式中进行详细的分析，确定产品能否赢利，何时开始赢利，并制定新产品的总体营运资金投入计划，从而得到PDT向IPMT的建议结论。这需要八到十二周的时间，如果有经验的话，时间也会缩短些。计划阶段是产品开发作业的构建基础，目的是清楚地定义产品，识别竞争优势，功能分类，确定开发的可行性，更精确的估计在概念阶段中的数据。最重要的是在计划阶段重要的设计因素都被理解，且足够的详细，满足分析可行性，但详细设计还没有做。计划评审点：计划评审点：计划阶段的评审让高层管理者能解决任何影响产品开发成功的各种问题，这是一个很关键的评审点，IPMT需要平衡各个项目的资源情况，因为这个阶段可能会发现一些关键资源的冲突，这需要IPMT的人员是在资源上解决，还是在项目上取舍。当然这也要求PDT的项目计划做到质量很高。如果详细业务计划在计划决策评审点通过IPMT的评审，IPMT和PDT之间要签订正式的产品开发合同，资源、计划、资金预约都要完成，但是资金只提供到完成开发阶段，则项目年进入开发阶段。在结构化流程的概念和计划这两个阶段是把不好的主意取消，以便节省资源，一般花费十五至二十周时间，六至八个人的人力，他们考虑这个主意是否很好。概念和计划这两个阶段就能把大量的坏主意删除掉，好注意通过一、二阶段后一般能够很平稳通过开发过程并且推向市场，开发费用浪费甚至是零。阶段三：开发阶段阶段三：开发阶段开发阶段既计划执行阶段，在这一阶段，要求通过一个有效的信息系统，对实际项目进度、成本等方面进行跟踪，并与计划比较，及时发现偏差并采取措施，如有必要应修订计划，以保证项目按照正常进行。在这一过程中，如果发生重大意外事件，PDT小组应及时报告IPMT小组，以做出应对措施。产品开发过程即通过一系列步骤，把一组需求和思想转化为市场上成功产品的过程，这一过程分为多个阶段（Phase），在每一阶段之前，都设计有一个评审点，即闸口（Gate），上一阶段结束后，只有通过这一闸口，才能进入下一阶段。在每一闸口，通常要进行各种测试。在关键的评审点上，IPMT小组仍要对产品开发进行管理。开发活动结束通过测试之后，自动进入验证（评审）阶段。阶段四：验证（评审）阶段阶段四：验证（评审）阶段结合市场的最新情况，对照业务计划，对开发出的产品的质量、成本、赢利性等方面的进行全面评价，以决定是否推出市场。阶段五：发布阶段阶段五：发布阶段邀请行业内的关键客户、权威的学术专家、及相关新闻媒体，召开一系列的新产品发布会，营造市场亮点，凸现产品优势，加快新市场的培育和老市场的渗透，通过公司的营销网络把产品推向市场。这一阶段的重点是缩短市场导入期，使新产品尽快被客户认知和接受。阶段六：生命周期管理阶段阶段六：生命周期管理阶段产品发布之后，PDT小组解散，进入产品生命周期管理阶段。这时会有新的PDT小组负责该阶段的管理工作。在这一阶段的一个重要工作是产品优化，这一工作被视作新的项目，要从投资的角度去看待，仍然需要制定一个业务计划。上述六个阶段构成结构化产品开发的全过程。决策检查点决策检查点1.一体化产品开发组织的介入IRB的介入主要在概念的DCP之前IPMT的介入主要在计划的DCP之前PDT的介入从项目预研开始，直到产品投入稳定生产2.事件驱动的评审上马或下马的决定要在决策检查点的评审中作出临时评审由项目开发小组提出，超过合同限度时临时评审可按例外进行评审之间的事项交给业已授权的跨职能产品开发小组执行项目合同的管理项目合同的管理1.合同的签定在计划的DCP上，“上马”决定的结果是PDT与IPMT签定合同合同中应分清进度、预算、成本和性能的主次，明确计划的重点合同用作平衡未来所有计划的基础，确保计划方向一致签定合同表明，PDT的承诺：按照合同执行项目，如果阶段中期评审发现偏差过大，须向IPMT报告。IPMT的承诺：按照建议书所述支持项目，备好资源，准许PDT进入下一个DCP。2.项目合同包括关键的流程参数（进度、功能、成本、费用）每一阶段临界计划参数的容许误差范围3.项目合同的执行项目开发组成员每月检查一次合同执行情况如果发现没有履行合同义务，项目开发组应提请IPMT召集有关成员开临时DCP会议4.临时决策检查点会议在临时决策检查点会议之前，项目开发组对形势作出评估，编制项目的最新商务方案在临时决策检查点会议中，项目开发组要：说明问题评估对项目的影响，包括项目单位成本、利润、收入、生命周期成本、预算和进度提交更新的项目合同推荐解决方案在临时决策检查点会议上，一体化产品系列管理小组(IPMT)作出项目继续/下马的决定开发过程的结构层次开发过程的结构层次 任务任务 200500新产品开发 活动活动1000个以上个以上阶段阶段36 步骤步骤 1520结构化产品开发模型结构化产品开发模型1.最初建议2.最终建议3.产品规格4.最终产品规格5.硬件开发6.测试计划,实例及工具开发9.子系统集成17.早期支持计划10.文档开发计划及实施11.制造过程开发12.营销准备13.制定服务计划14.投放市场及发布计划15.营销实施18.生产验证19.服务实施及支持20.升级21.稳定生产22.终结服务概念的DCP计划的DCP市场发布的DCP实用化的DCP生命周期管理的DCPDCP:决策检查点强制的确DCP可选的DCP16.系统验证测试8.产品验证测试7.软件开发硬件开发流程硬件开发流程立项系统定义系统设计子系统模块定义子系统/模块设计及测试系统定义子系统/模块认证及测试系统设计系统认证和测试系统认证试生产(Pilot-run)完成硬件子系统定义硬件子系统设计硬件子系统测试单元说明(US)单元设计测试计划(DTP)，单元生产测试程序(TP)，原理图(SD)，PCB，BOM等设计测试结果(DTR)设计输出phase1phase2phase3phase4phase5phase6软件开发流程软件开发流程立项系统定义系统设计子系统模块定义子系统/模块设计及测试系统定义子系统/模块认证及测试系统设计系统认证和测试系统认证试生产(Pilot-run)完成软件系统需求说明软件模块开发：定义/设计/编码/测试软件系统定义软件集成测试系统集成测试phase1phase2phase3phase4phase5phase6设计输出软件系统需求分析报告SSRAR软件系统需求说明书，软件系统测试描述文档，软件系统测试计划，软件结构设计文档SSP/GSTD/GSTP/GSRS模块软件需求说明书(SRS)，模块软件设计文档(SDD)，模块软件测试计划(STP)，源代码(Code)，实施测试计划(STP),测试结果(STR)软件(load),软件系统测试结果报告(GSTR)系统测试结果报告(软件部分)(SVR)软件设计流程软件设计流程系统需求评审（前一步骤）集成测试需求软件结构设计集成测试说明测试工具需求测试工具需求评审集成测试需求评审软件模块设计软件模块设计评审软件结构设计评审测试工具设计测试工具设计评审软件模块测试说明集成测试说明评审软件设计评审IPD的产品开发组织IPDIPD的产品开发组织的产品开发组织投资评审委员会(IRB)集成的产品管理团队(IPMT)集成的产品开发团队(PDT)功能（资源）部门投资评审委员会投资评审委员会(IRB)(IRB)职责职责1.捕捉和评估商业机会,制订全面的公司战略2.确定投资项目的优先次序和商业目标3.作出高层战略决策(如购并,放弃等)4.批准投资和新产品开发预算5.将优化产品组合和管理新产品开发过程的职责和职权授予(IPMT)，要求其对各项商业指标的完成情况负责6.检查的工作集成的产品管理团队集成的产品管理团队(IPMT)(IPMT)1.性质本小组是一跨职能小组，要有头脑清醒的领导人，对整个开发过程中的产品管理负责本小组是处理重大跨项目的系统问题、并根据需要与高层管理小组商议的一种方式就各产品的成本、市场份额、生命周期、客户满意度、战略及投资目标的实现，向高层管理负责负责收集有关市场需求的信息，掌握新出现的机会，并制订具有竞争力的战略2.职能把决定开发产品的相关职能集中在一起，以改善决策质量进行产品商业前景分析，根据对行业产品发展趋势的了解，实现产品线战略用清楚说明和正式下达的阶段性评审指标，在项目开发的三个里程碑处（即决策检查点）对产品作出上马、下马或转向的决策与各相关职能部门经理一起，保持和调配各职能部门的技术力量和资源委任、授权、推动、奖励或解散个别产品开发项目组，并检查他们业绩目标（进度、成本、质量）的完成情况产品技术产品技术投资项目的优先次序投资项目的优先次序不同新市场新销售渠道相似市场新销售渠道新市场相同销售渠道相同市市 场场相同相似产品相似技术新技术不同当前产品线132市场多样化产品技术多样化事业多样化一体化产品管理小组一体化产品管理小组产品战略过程结构产品战略过程结构 产品线战略产品线战略产品线战略是一个分时间段的有条件的计划新产品开发 新产品开发新产品开发产品线战略的具体实施战略战略愿景愿景产品战略愿景：明确方向和竞争定位 产品平台战略产品平台战略产品平台是共同技术要素的集合产品开发团队产品开发团队(PDT)(PDT)高效项目组的特点PDT的结构PDT的任务PDT的职责PDT的考核指标PDT要考虑的问题PDT项目经理职责PDT项目经理的素质高效项目组的特点高效项目组的特点一个高效的项目组能够赋予项目组成员权力、并明确他们的责任。明确的责任与权力会消除获得成功过程中的障碍，并使项目组成员专注于自己的工作目标。高效的项目组能够保证项目的目标和进度可以达到。每个项目组中的成员根据他所负责的任务进行时间、进度的估计和安排。项目组中的每个成员都需要理解客户和最终使用者的需求，这样他们就能够基于使用者和客户的期望作出良好的决策。高效项目组的质量目标高效项目组的质量目标满足客户的期望在项目的限定条件下交付产品在交付产品之前，确定并解决所有对客户和最终用户来说都很重要的问题保证使用者知道如何使用这个产品确保产品的平滑移交与发布跨职能部门团队跨职能部门团队来自不同职能部门的人员完成共同的目标集合在一起的虚拟组织共同承担最终的结果和责任项目开发团队的项目开发团队的结结构构核心组项目经理产品策划技术实验室支持逻辑设计结构设计硬件软件软件设计系统集成文档计划测试测试计划实例测试工具开发入网测试生产采购制造工程可生产性OEM市场策划竞争力分析营销准备新产品发布销售渠道服务市场财务开发预算成本控制融资商业策划定价法律咨询外围组角色在产品开发过程中的参与程度角色在产品开发过程中的参与程度重点参与重点参与 参与参与 一般参与一般参与123456概念评估计划/定义开发验证发布生命周期研究开发主供应商制造客户市场销售财务质量服务采购PDTPDT的任务的任务从形成产品概念直至正式投产都要用商业观点管理项目与IPMT一起为决策检查点拟定新产品设立方案提供领导力量，确保产品在市场上获得成功行使IPMT授予的权力，按照具体的目标督促完成任务PDTPDT的职责的职责不仅要对研究成果负责，还要对产品的商品化负责制定新产品开发业务计划，提出项目建议与IPMT商讨，签订及执行项目合同如果项目开发组预见到承诺难以实现，应立即启动决策检查点的功能与各功能部门协商，获得资源和业务、技术评审的支持PDTPDT要考虑的问题要考虑的问题在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？我们需要 IPMT 作出哪些决策？我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？我们有无能力确保产品支持某种功能？我们所付出的努力产生的结果是不是用户所需要的？PDTPDT项目经理职责项目经理职责直接对产品的市场成功负责；实施整个产品的结构化开发，保证研发的产品符合产品研发合同书的要求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务等方面具有相当的市场竞争能力；对产品研发的全过程负责，包括产品的质量、BOM、文档资料、成本、知识产权等；保证PDT小组成员达到有效的沟通和协调，使各小组成员直接而独立地履行职责，负责PDT小组成员的绩效考核；协调与其他PDT之间的交流与合作，确保信息的交流和资源的共享。PDT项目经理的素质要求资历较深，要有多方面的业务工作经验，对市场、研发、采购、技术支援、生产、财务等各个部门都很了解必须有项目管理的才能，协调能力必须很强，公正客观必须具备领导方面的才能，应该明确整体目标，并以这个目标去推动整个团队的每个成员去积极主动地发现问题，解决问题资源部门经理职责资源部门经理职责本部门流程、工具、标准和技术的开发与不断改进对PDT作出并履行提供职能资源的承诺制定功能部门的预算招聘/解雇、培训和考评人员，专业人员素质的开发，确保本部门提供合格资源领导本部门的项目，譬如项目开发工具的引进不直接对产品开发负责，但要参与业务、技术评审和设计重用的审查IRB,IPMT,PDT的职能比较的职能比较IRBIPMTPDT我们的技术是最先进的吗？我们的战略是否正确？我们在每个市场区隔上应建立何种竞争优势？我们怎样才能打入新市场？下一个大规模的商业机会是什么？我们应把哪些公司并进来？我们应与哪些公司发展战略联盟？评价指标：收入增长收入增长率、投资回报率、市率、投资回报率、市场份额、客户满意度场份额、客户满意度怎样才能使我们的产品系列得到最大的回报？我们应把哪些资源从一个项目转到另一个项目中去？替代产品推向市场时是否已制定了旧产品的停产计划？我们是否确信产品系列可以互相兼容和支撑？现有的项目组合中有哪些项目应当放弃？我们是否有合适的技术人员和资源？评价指标：产品线收入、产品线收入、利润、客户满意度利润、客户满意度 在实现产品的进度、成本和质量目标方面，我们还应作些什么？我们需要IPMT作出哪些决策？我们有无足够的人力和资源在不降低产品功能的条件下准时完成产品开发？我们有无能力确保产品支持某种功能？评价指标：项目进度，成本，项目进度，成本，质量，支出、功能质量，支出、功能项目管理和管道管理什么是成功项目？什么是成功项目？质量（要求）时间预算项目管理方法项目管理方法计划和进度管理工作分析结构WBS(WorkBreakdownStructure)项目责任矩阵网络图法(Ganttcharts,PERTNetwork)质量管理质量计划质量保证(QA)质量控制(QC)成本管理成本估算成本预算成本控制沟通管理风险管理模块1Beth模块2Lynn测试设计Jack模块设计Tyler软件设计Bill结构设计Bill模块测试Tyler模块3Jim集成测试Jack工作结构分析工作结构分析WBSWBSBillTylerJackBethLynnJim编号工作名称结构设计P S S模块设计模块测试集成测试测试设计模块3设计模块1设计模块2设计S S P S P S S S S P S P S PS S P S S S P S S S S122.12.23.132.33.2软件设计P S S S S S软件设计责任矩阵软件设计责任矩阵模块1Beth模块2Lynn结构设计Bill单元测试Tyler模块3Jim集成测试Jack网络计划网络计划PERTPERT1346827596825开发项目失败的迹象开发项目失败的迹象试图完成太多功能试图发明职能部门拒绝放弃对项目组织的控制能力不足的项目经理/主管，或权限不足不完善的开发流程或根本没有没有早期的原型测试开发资源的管道管理开发资源的管道管理产品开发项目筛选资源管理的矩阵运作模型开发资源预算分配模型管道容量模型产品开发项目筛选产品开发项目筛选100806040200保留项目所占百分比5754概念形成阶段制定规格和开发计划阶段详细设计和开发阶段测试和评估阶段投产和生命周期管理阶段决策作法的对比决策作法的对比传统的决策作法业界最佳的决策作法在开发过程后期才过滤不合格项目结果浪费了大量的研发经费在研发过程早期就剔除不合格项目把研发经费的浪费降至最低好坏项目平均分配资源延长了产品投放市场的时间把资源集中到最佳项目上，使之尽快推向市场每年春季和秋季对项目进行评审且主要是财务评审在各里程碑或决策检查点由多个高层管理部门对项目的适宜性与商业可行性进行评估53资源管理的矩阵运作模型资源管理的矩阵运作模型研发市场制造财务用服项目1项目2项目3项目n交叉项目管理职能优化结构化开发流程开发资源的预算分配模型开发资源的预算分配模型DCP2资源已实施的项目已承诺的项目（过去规划中的DCP)DCP1正在规划中的项目空隙￥总的资金筹措具体开发项目事件驱动的资金筹措年度的资金筹措85%基本投入目前和未来的承诺15%弹性投入预研的投入生命周期管理紧急任务援助概念评价功能效率与风险管理管道容量模型管道容量模型概念形成 项目计划商业计划设计与开发测试试生产正式投产客观上需要的资源项目实际投入的资源ITIT支持与配置管理支持与配置管理软件配置管理简称SCM（SoftwareConfigurationManagement的缩写），是在团队开发中，标识、控制和管理软件变更的一种管理。配置管理的使用取决于项目规模和复杂性以及风险水平。人员管理和考核人员管理和考核IPMTIPMT的考核指标的考核指标投资效率新产品收入的比例进入开发阶段后被取消的项目的数量。PDTPDT的考核指标的考核指标上市时间即从概念到通用可获得性,首次客户交付的周数盈利时间即从概念到税前盈利的周数公用基础模块百分比交付件质量一体化产品开发评分模型一体化产品开发评分模型平衡记分卡小组客户内部创新财务投资评审委员会(IRB)客户满意质量形象(调查)市场份额地位里程碑放弃的开发产品系列的新颖性投资收益率收入和计划支出和计划NEBT和计划现金和计划资金和计划,存货周转一体化产品系列管理组(IPMT)客户满意度形象市场份额细分市场份额地位里程碑决策点记录放弃的开发项目士气管道负荷项目创新性参照模型技能发展过程改进核心素质E/R保修成本服务成本收入增长利润增长利润率投资收益率股东利益产品开发小组(PDT)客户满意度质量进入市场的时间产生利润的时间CBB使用改变活动承包活动供应投入新技术项目合同中的财务指标收入直接投资直接支出资金下级组织由上一级组织评价人员管理人员管理-目的目的为企业新产品开发建立一只稳定的，强战斗力，高水准的开发团队人力资源开发的延伸为企业科技发展战略提供保障为项目开发提供保障人员管理人员管理-考核考核全面的综合的考核正式的一致评估流程和方法量化的评估手段面向指导的评估面向员工发展的评估提供改进的方向定期的考核(一般一年为一周期)例：员工技能考核项目#1关注客户认真听取客户（内部的或外部的）的意见或要求，预见客户的需求，并随时关注客户的满意程度。#2表达能力在个别或公众场合能有效地表达自已的思想，并且能根据观众情况以最佳的方式及适当的专业术语以及语言来陈述自已的意见。#3判断及决策能力能够根据实际情况以及符合逻辑的假设作出正确的决定，能够在各种复杂的情况中作出正确的选择。技能考核项目-续1#4团队精神能够与其它同事很好地合作共同完成公司所订定的目标或解决所遇到的问题#5主动性对某件事施加自已的影响力以达到预期的目标；主动地行动以达到目标而不是被动地接受指令；在公司要求之前就采取行动。#6注意细节工作中能顾及与之相关的多方面因素，不管这些因素是多么的微小；随时关注工作的进程与进度并进行定期跟踪工作的进展情况；技能考核项目-续2#7分析能力善于从表面的现象或现存的资料识别出不同事物之间的内在联系以及问题的主次之别。#8专业技术知识有与本职工作要求的相应的专业技术知识，并随时关注本专业的最新发展趋势。#9工作标准对自已或它人以及公司制订较高的要求或目标；不满足于平均水平的业绩；自觉以高于他人要求的标准来要指导自的行动。#10学习的意愿及能力随时吸收或学习与工本职工作有关的各种知识并将其运用于自已的工作中。技能考核项目-续3#11组织与计划能力为自已或别人制定一系列的行动步骤以利于自已或他人达到预期的目标；能对现有的人力物力进行有效的分配和利用以便获得最佳的效果。#12紧急应变意识工作中能分清轻重缓急；总是将最重要的工作摆在第一位；至力于克服各种阻力去寻求解决问题的方法；对行动迟缓的行为及其反感。考核结果#1-12的各项分数指出强项“S”(Strength)和可提高项“DN”(DevelopmentNeeds)整体的考核结果，Upstandard,standard,belowstandard综合考核-整体表现预期目标实际结果整体表现培训-提高员工有利的武器必要的管理培训有利于管理的实施培养管理的后备人才专业技能培训质量管理培训职业道德培训鼓励参加在职再教育学习培训比高薪金更能留住人才激励-创造梦想的必经之路给员工更多的自由空间让员工承担更大的责任提高对员工的期望充分的信任尊重员工的工作表彰他们的成绩(证书)在里程碑和完成时庆祝你们的胜利淡化钱的作用8.业界最佳公司是怎样做的业界最佳公司是怎样做的管理层的职责管理层的职责界定、文件化和沟通：商务战略、产品战略、平台规划界定、文件化和沟通：商务战略、产品战略、平台规划执行责任落实到每一个人！提供工具、技术、工艺和技能提供工具、技术、工艺和技能 然后就放手！然后就放手！用行动而不用语言来灌输用行动而不用语言来灌输紧迫感紧迫感每季度检查一次正在进行的工作在进度计划中不允许过程中出现瓶颈运用授权技巧，但决不分散战略决策权运用授权技巧，但决不分散战略决策权允许出现失误，并从中汲取教训允许出现失误，并从中汲取教训运用受控的和管制的风险方式重点抓系统/流程采取以团队为基础的组织结构开展业务采取以团队为基础的组织结构开展业务员工的工作方式员工的工作方式员工对跨部门、以团队为基础的工作方式有经验，并且员工对跨部门、以团队为基础的工作方式有经验，并且主动参与主动参与按团队评价业绩，不以个体的集合来评价该做的就做该做的就做现在就做现在就做不考虑职责范围不考虑职责范围承担领导职责和责任，而不是事后追究责任人承担领导职责和责任，而不是事后追究责任人研究研究/理解客户，弄清他们为什么买、我们和竞争对手相理解客户，弄清他们为什么买、我们和竞争对手相比优势和劣势比优势和劣势能够清楚地说明是怎样把本职工作纳入项目的、部门的能够清楚地说明是怎样把本职工作纳入项目的、部门的和公司的目标和公司的目标仅仅艰苦努力还不够，结果是最重要的，不能寻找借口仅仅艰苦努力还不够，结果是最重要的，不能寻找借口推脱工作和推卸责任推脱工作和推卸责任流程流程把流程视为完成任务的关键，不能听之任之把流程视为完成任务的关键，不能听之任之流程应让做这项工作的人来开发并维护流程应让做这项工作的人来开发并维护不仅要提供一致的术语，而且跨部门的相互沟不仅要提供一致的术语，而且跨部门的相互沟通还很活跃通还很活跃以文字为依据，以时间为准绳，且便于使用以文字为依据，以时间为准绳，且便于使用每季度考评并汇报一次每季度考评并汇报一次和直接的、相关的竞争对手对照不断改进流程，因为更好的方法会不断出现不断改进流程，因为更好的方法会不断出现跨部门流程团队每季度开会，交流心得、经验和改进意见流程负责人两年一任，兼职欢迎提问！欢迎提问！产品开发的组织结构与项目管理开发的行政组织结构开发部门硬件设计组软件组文档控制机械设计组系统设计组开发支持组设计更改控制射频设计组数字设计组技术文档编写系统测试组信号完整设计组软件系统设计组软件设计组软件系统测试组单一的行政组织结构按职能划分部门稳定的结构有利于资源在项目间的共享知识和经验共享知识管理人员管理层次太多、横向协调困难、效率低下项目组织矩阵结构项目管理组织结构按当前任务组织是暂时的组织结构项目的单一管理双重领导混合的项目组织结构的角色相关性任务契约关系1、总经理与项目经理：“业主任务完成者”关系，即总经理代表企业向项目投资，项目经理向总经理提供项目的收益。2、项目经理与部门经理：“使用者供应者”关系。项目管理是通过团队完成任务，而不是象金字塔结构中通过组合各部门的职能来完成任务。使用项目方式，最大的变革除了变权力关系为契约关系外，就是变任务通过部门职能完成为任务通过团队（项目组）完成。项目管理组织的角色相关性3、总经理与部门经理：“业主资源育成者”的关系，即部门经理在培育足够的专业资源方面向总经理负责。4、项目经理与项目组成员：“雇主雇员”关系，即在项目周期内项目组成员受雇于项目经理。5、项目组成员与部门经理：“专业资源资源育成者”关系，即部门经理负责培育项目组成员使其适合项目的需要。一般职责：立项立项责任人：产品线经理产品线经理准备产品可行性报告可行性报告并得到企业决策层的批准(产品线经理产品线经理)主时间表(schedule)并分派给组长(TeamLeader)(项目经理项目经理)确定可省略的步骤(项目经理项目经理)立项批准，开始开发的六个阶段阶段开发责任人：项目经理项目经理项目经理在决策委员会的领导之下(管理管理高层高层)项目协调员项目协调员和文档控制文档控制是项目经理项目经理整体管理的助手组长组长(TeamLeader)和部门经理部门经理是项目经项目经理理的助手项目完成(Release)责任人：产品线经理产品线经理产品在决策委员会(管理高层管理高层)批准后完成所有的背离(deviation)获得批准人员的项目角色1决策委员会立项批准开发中产品的成本，时间和性能评审项目总是在“进行”状态，但决策委员会可以终止产品开发负责产品完成(Release)决定，批准产品完成和背离人员的项目角色2项目经理六个开发阶段按决策委员会指定的周期和每个阶段结束的评审会向决策委员会汇报产品开发的时间和所有阶段的输出为设计输出分派工程师并跟踪建立时间表(schedule),初步的时间表在立项时建立，详细的时间表在第一阶段建立安排技术会议以确保设计输出的一致和正确人员的项目角色3文件控制接收所有立项文件，包括立项批准表建立每个阶段输出列表接收和维护与立项，开发和完成相关的所有文件人员的项目角色4项目协调员(助理)按项目经理的指示，更新，维护和分发时间表(schedule)项目经理指定的职责人员的项目角色5组长(TeamLeader)负责相应团队设计输出的技术一致性安排技术会议确保输出的一致协助项目经理确定设计输出的项项目经理可以定义组长的职责
