计划与决策培训课件(PPT 49页).pptx

第二章 计划与决策n组织环境及其分析n决策的一般原理n计划过程中的决策及其方法n计划的种类与制定过程n计划工作程序组织环境研究的必要性组织环境研究的必要性q组织环境为企业生存与发展提供了条件，同时也对组织活动有制约作用；q组织环境处于不断变化之中，环境的变化对组织带来机会也带来威胁。q要利用机会，化解威胁，就必须研究组织环境。组织环境的构成企业企业一般环境一般环境具体环境具体环境供应商供应商顾客顾客特殊利益特殊利益团体团体竞争对手竞争对手政治法律政治法律文化环境文化环境技术环境技术环境经济环境经济环境自然环境自然环境组织环境基本形态组织环境基本形态复复杂杂程程度度变变 化化 程程 度度环境影响因素较少，环境因素变化不大，环境因素容易了解。环境影响因素较少，但在不断变化之中，环境因素较易掌握。环境影响的因素多，但环境因素基本不变掌握环境因素较难。环境影响的因素多，且处于不断变化中，掌握环境因素困难。复杂简单稳定多变组织环境特征分析环境的不确定性环境类型要素的数量要素变化程度低不确定性少低较低不确定性多低较高的不确定性少高高的不确定性高高现有竞争对手分析现有竞争对手分析q竞争实力的指标分析竞争实力的指标分析（1 1）销售增长率）销售增长率（2 2）市场占有率）市场占有率（3 3）产品的获利能力产品的获利能力q企业退出可能性分析企业退出可能性分析（1 1）资产的专用性）资产的专用性（2 2）退出成本高低。）退出成本高低。（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务）（原生产线的工人的重新安置以及已经销售产品在相当长时间内仍负责维修义务）（3 3）心理因素。（）心理因素。（感情深厚、难以割舍。感情深厚、难以割舍。）（4 4）政府和社会的限制。）政府和社会的限制。（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展（引起失业，影响所在地区的社会安定和经济发展)潜在竞争对手分析进入某个行业的难易程度影响因素v规模经济规模经济（企业经营只有达到一定的规模，才能收回经营过程中的各种耗费)v转换成本。转换成本。（转换成本是指购买者变换供应者所支付的一次性成本，如手机电池、Canan打印机）v在位优势在位优势（已拥有的品牌知名度、专利、熟练的工人和管理人员、进货渠道、分销网络）。v技术壁垒（如专利）技术壁垒（如专利）替代品生产厂家分析n由于替代品的存在，即使行业内只存在少数生产企业，几乎垄断行业市场，也不能随心所欲地制定价格，侵害消费者的利益。用户研究需求研究需求研究（1 1）总需求研究）总需求研究（2 2）需求结构研究）需求结构研究（3 3）用户购买力研究）用户购买力研究影响用户谈判价格的因素影响用户谈判价格的因素（1 1）购买量的大小）购买量的大小（2 2）企业产品的性质）企业产品的性质（3 3）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力）用户后向一体化的可能性（具备自制的能力）（4 4）企业产品在用户产品形成中的重要性）企业产品在用户产品形成中的重要性前向一体化与后向一体化后后 产品深加工产品深加工 前前 后向一体化前向一体化供应商研究n是否存在其他货源n供应商所处行业的集中程度n寻找替代品的可能性n企业后向一体化的可能性决策的一般原理n什么是决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。n决策的特点 目标性 可行性 选择性 过程性 满意性决策的满意性选择的原则是满意而非最优n决策者了解与组织活动有关的全部信息n决策者能正确辨识全部信息的价值并能据此制定出没有疏漏的行动方案n决策者能够准确计算出每个方案在未来的执行结果。决策类型决策类型v确定型决策确定型决策v风险型决策风险型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率已知明确目的、可行方案、自然状态、概率已知v非确定型决策非确定型决策 明确目的、可行方案、自然状态、概率未知明确目的、可行方案、自然状态、概率未知12-30-203764销路好销路好 p1=0.7销路差销路差 p2=0.3销路好销路好 p1=0.7销路差销路差 p2=0.330万元40-20100初始决策与追踪决策初始决策与追踪决策n初始决策初始决策n追踪决策追踪决策 回溯分析回溯分析 非零起点非零起点企业经营决策的内容与过程企业经营决策的内容与过程组织宗旨远景目标战略方案具体目标战术方案创办者、董事会或高层管理者高层或中层管理者中层或基层管理者战略决策战略决策战术决策确定企业当前的宗旨目标和战略分析环境的机会和威胁识别组织的优势和劣势重新评价组织的宗旨和目标制定组织的战略制定组织的战术定性决策方法定性决策方法德尔菲法德尔菲法 匿名、反馈、收敛头脑风暴法头脑风暴法（brainstorming）最早由奥斯本（A.F.Osborn）于50年代提出n“头脑风暴法”核心是高度充分的自由联想。n这种技法一般是举行一种特殊的小型会议，使与会者毫无顾忌地提出各种想法，彼此激励，相互启发，引起联想，导致创意设想的连锁反应，产生众多的创意。其原理，类似于“集思广益”实施要点如下实施要点如下（1 1）召集）召集5 51212人人的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。的小型特殊会议，人多了不能充分发表意见。（2 2）会议有）会议有1 1名主持人，名主持人，1 12 2名记录员。会议开始，主持人名记录员。会议开始，主持人简要说明会议议题，简要说明会议议题，要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项要解决的问题和目标；宣布会议遵循的原则和注意事项；鼓励人人发言和；鼓励人人发言和各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。各种新构想；注意保持会议主题方向、发言简明、气氛活跃。记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗记录员要记下所有方案、设想（包括平庸、荒唐、古怪的设想），不得遗漏。会后协助主持人分类整理。漏。会后协助主持人分类整理。（3 3）会议一般不超过）会议一般不超过1 1小时小时，以半小时最佳，以半小时最佳。时间过长，头脑易疲劳。时间过长，头脑易疲劳。（4 4）会议地点应选在安静不受干扰的场所。）会议地点应选在安静不受干扰的场所。切断电话，谢绝会客切断电话，谢绝会客。（5 5）会议要提前通知与会者会议要提前通知与会者，使他们明确主题，有所准备。，使他们明确主题，有所准备。（6 6）禁止批评或评判。禁止批评或评判。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。即使是对幼稚的、错误的、荒诞的想法，也不得批评。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。如果有人不遵守这一条，会受到主持人的警告。（7 7）自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。自由畅想。思维越狂放，构想越新奇越好。有时看似荒唐的设想，却是有时看似荒唐的设想，却是打开创意大门的钥匙。打开创意大门的钥匙。（8 8）多多益善。多多益善。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。新设想越多越好，设想越多，可行办法出现的概率就越大。（9 9）借题发挥。借题发挥。可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想可以利用他人想法，提出更新、更奇、更妙的构想头脑风暴法的具体应用头脑风暴法的具体应用n NHK NHK头脑风暴法（头脑风暴法（NBSNBS法）法）n具体做法：会前明确会议主题，每次会议具体做法：会前明确会议主题，每次会议5 58 8人，将人，将卡片预先发给每个参加者，每人提出卡片预先发给每个参加者，每人提出5 5条以上设想（每条以上设想（每卡卡1 1条）。会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次条）。会议开始后，各人出示自己的卡片，并依次做出说明。在别人宣读设想时，如果产生新设想，应做出说明。在别人宣读设想时，如果产生新设想，应立即填在备用卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分立即填在备用卡片上。会议发言完毕，将卡片集中分类，在每类卡片上加一个标题，按序排在桌面上，然类，在每类卡片上加一个标题，按序排在桌面上，然后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。每次会后评价和讨论，从中挑选出可供实施的设想。每次会议约议约2 2小时。小时。头脑风暴法操作特点头脑风暴法操作特点n首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头首先，时间上的限制造成了紧张的气氛，使参加者头脑处于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设脑处于高度的兴奋状态之中，有利于激励出创造性设想；想；n其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创其次，人少，使得每个参加者都能充分发表自己的创见，提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我见，提高了大家的创意激情，人们在这里体验了自我价值；价值；n再次，不管是口头或书面，大家都充分进行了交流，再次，不管是口头或书面，大家都充分进行了交流，可以从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助可以从各种角度、各个方面做到创意思路接触，有助于创意思维在数与质上的提高。于创意思维在数与质上的提高。n因此，可以说，智力激励法是从因此，可以说，智力激励法是从“独奏独奏”开始，到引开始，到引起起“共振共振”告一阶段，既达到创意的目标，又促进了告一阶段，既达到创意的目标，又促进了人们创意能力的发展。人们创意能力的发展。确定活动方向与内容的方法确定活动方向与内容的方法SWOT分析分析S：优势优势（Strengths)W：劣势劣势(Weaknesses)O：机会机会（Opportunities)T：威胁威胁（Threats)环境的机会环境的机会环境的威胁环境的威胁内部劣势内部劣势内部优势内部优势扭转型扭转型战略战略增长型增长型战略战略防御型防御型战略战略多种经营多种经营战略战略经营单位组合分析法经营单位组合分析法业务增长率相对市场占有率高低高低明星 star金牛 cash caw瘦狗 dog幼童 baby麦肯锡通用电器矩阵麦肯锡通用电器矩阵战略经营领域吸引力 高 中 低企业竞争地位高中低投资/增强选择/维持收割/撤资有关行动方案选择的分析评价方法有关行动方案选择的分析评价方法 (量本利分析法量本利分析法)S 销售收入C 生产成本F 固定成本Q00S0E1量量(产量产量 销售量销售量)额额例例：某企业生产课桌，某企业生产课桌，F=3000F=3000元，元，Cv=50Cv=50元元订单：订单：100100张，每张张，每张7070元，是否接受？元，是否接受？量本利的计算法量本利的计算法S=CWXo=F+CvXoXo=F/(W-Cv)产量法公式So=WXo=WF/(W-Cv)=F/(1-Cv/W)销售额法公式1-Cv/W为边际贡献率线性规划法例例 某某企企业业准准备备用用甲甲、乙乙两两台台设设备备生生产产A A、B B两两种种产产品品，按按工工艺艺要要求求，每每种种产产品品都都要要经经过过甲甲、乙乙两两台台设设备备加加工工。生生产产1 1吨吨A A产产品品在在甲甲、乙乙两两台台设设备备加加工工时时间间分分别别为为2 2小小时时和和4 4小小时时，生生产产1 1吨吨B B产产品品在在甲甲、乙乙两两台台设设备备加加工工时时间间分分别别为为3 3小小时时和和2 2小小时时，甲甲、乙乙两两台台设设备备加加工工每每周周可可分分别别开开动动9090小小时时和和120120小小时时。如如果果每每件件A A产产品品的的利利润润为为6 6千千元元，每每件件B B产产品品的的利利润润为为4 4千千元元，有有关关生生产产工工艺艺资资料料如如表表4-14-1所所示示。假假设设市市场场状状况况良良好好，企企业业生生产产出出来来的的产产品品都都能能卖卖出出去去，试试问问该该企企业业应应如如何何安安排排生生产产才才能能使使企企业业利润最大利润最大?目标函数方程：Max S=6X1+4X2 2X1+3X290 甲设备 4X1+2X2120 乙设备 X1，X20资源约束方程风险型决策(决策树法)决策树法决策树法 n基本思想：是用树形图来对方案进行决策的基本思想：是用树形图来对方案进行决策的方法。在该方法中，决策者首先完整地思考方法。在该方法中，决策者首先完整地思考决策问题的各有关因素，把未来发展的各种决策问题的各有关因素，把未来发展的各种可能情况彻底展开，从而形成未来各种不同可能情况彻底展开，从而形成未来各种不同的比较方案，然后结合未来各种不同情况发的比较方案，然后结合未来各种不同情况发生的概率进行期望效益值的计算，以期望效生的概率进行期望效益值的计算，以期望效益值大者为优选方案。益值大者为优选方案。风险型决策(决策树法)计算各点的收益期望值：计算各点的收益期望值：点点4 4：0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(0.9*100*7+0.1*(-20)*7=616(万元万元)点点5 5：1.0*(-20)*7=-140(1.0*(-20)*7=-140(万元万元)点点2 2：0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(0.7*100*3+0.7*616+0.3*(-20)*3+0.3*(-140)-300=281.2(万元万元)点点6 6：0.9*40*7+0.1*10*7=259(0.9*40*7+0.1*10*7=259(万元万元)点点7 7：1.0*10*7=70(1.0*10*7=70(万元万元)点点3 3：0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(0.7*40*3+0.7*259+0.3*10*3+0.3*70-160=135.8(万元万元)非确定型决策方法非确定型决策方法n乐观原则乐观原则n悲观原则悲观原则n折衷原则折衷原则n最小最大后悔值规则最小最大后悔值规则 示示 例例某新华书店拟经销一新书某新华书店拟经销一新书市场调查市场调查:50、100、150、200售价：售价：100，进价：进价：80，处理价：，处理价：50问：应订多少本？问：应订多少本？n自然状态。自然状态。共四种，即：共四种，即：销路好销路好（卖出（卖出200本）、本）、销路较好销路较好（卖出（卖出150本）、本）、销销路中等路中等（卖出（卖出100本）、本）、销路差销路差（只卖（只卖出出50本）。本）。n备选方案。备选方案。共四种，即：共四种，即：A方案方案（订购（订购200本）、本）、B方案方案（订购（订购150本本)、C方案方案（订购（订购100本）、本）、D方案方案（订购（订购50本）本）。100100（本）（本）*100*100（元（元/本）本）+50+50（本）（本）*50*50（元（元/本）本）-150-150（本）（本）*80*80（元（元/本）本）=500=500（元）（元）后悔矩阵非确定型决策的进一步理解非确定型决策的进一步理解 对手企业B1 B2 B3 B4A1A2A3A4网络计划技术网络计划技术v网络计划技术：网络计划技术：又称：计划评审技术（又称：计划评审技术（PERT-program evaluation and PERT-program evaluation and review technique),review technique),关键路线法（关键路线法（CPM-critical path CPM-critical path method)method)v主要步骤主要步骤1 1、分解任务（由哪些工序组成，各工序加工时间）、分解任务（由哪些工序组成，各工序加工时间）2 2、理清工序间的逻辑关系（紧前工序、紧后工序）、理清工序间的逻辑关系（紧前工序、紧后工序）3 3、绘网络图、绘网络图4 4、找出关键路线、找出关键路线示例(P220)活活动动乐观时间乐观时间最可能最可能时间时间悲观时悲观时间间工序工序时间时间最早开最早开工时间工时间最迟开工最迟开工时间时间闲置时间闲置时间A2.56.57.56B15203722C2464D56.5117E3575F0.523.52G56761234567A 6C 4B 22D 7E 5F 2G 606283333390621283333394某工序最迟开工时间某工序最迟开工时间=箭头所指节点时间箭头所指节点时间-本工序所花时间本工序所花时间活活动动乐观时间乐观时间最可能最可能时间时间悲观时悲观时间间工序工序时间时间最早开最早开工时间工时间最迟开工最迟开工时间时间闲置时间闲置时间A2.56.57.56000B15203722660C246401717D56.511742117E357528280F0.523.5228313G567633330计划的概念与作用计划的概念与作用计划的定义计划的定义 计划是关于组织未来的蓝图，是组织未来一定时间内目计划是关于组织未来的蓝图，是组织未来一定时间内目标和实现途径的策划与安排。标和实现途径的策划与安排。计划的作用计划的作用 1)1)为落实和协调组织活动提供保证。为落实和协调组织活动提供保证。2)2)明确组织成员行动的方向和方式。明确组织成员行动的方向和方式。3)3)为组织活动的资源筹措提供依据。为组织活动的资源筹措提供依据。4)4)为组织活动的检查与控制提供依据。为组织活动的检查与控制提供依据。计划与决策的关系计划与决策的关系 1 1）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸；）决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延伸；2 2）在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地）在实际工作中，两者相互渗透，甚至是不可分割地交织在一起交织在一起战略计划与战术计划战略计划与战术计划n战略计划战略计划:关于企业活动总体目标的战略关于企业活动总体目标的战略方案的整体计划方案的整体计划-WHAT、WHYn战术计划战术计划:关于组织活动具体如何运作的关于组织活动具体如何运作的计划，是各项业务计划开展的作业计划计划，是各项业务计划开展的作业计划。WHO、WHEN、WHERE、HOW战略计划与战术计划联系与区别战略计划与战术计划联系与区别时间：时间：战术计划只涉及较短的时期，而战略计划则涉及战术计划只涉及较短的时期，而战略计划则涉及较长的时间范围。较长的时间范围。依据：依据：战术计划主要研究如何在已知条件下实现企业总战术计划主要研究如何在已知条件下实现企业总体目标，战略计划则需要分析如何在不确定的环境中体目标，战略计划则需要分析如何在不确定的环境中选择企业未来的行动目标，规定企业经营活动的任务。选择企业未来的行动目标，规定企业经营活动的任务。可操作性：可操作性：战术计划具体、明确、可操作战术计划具体、明确、可操作风险性：风险性：战术计划远低于战略计划战术计划远低于战略计划目标管理（目标管理（MBO）MBO：Management By Objectives 美国管理学家德鲁克（Peter Drucker）于1954年提出 美国总统布什在将2002年度的“总统自由勋章”授予彼得德鲁克时，提到他的三大贡献之一就是目标管理。目标管理的内涵是一种将组织的生产目标和组织的任务化为总是一种将组织的生产目标和组织的任务化为总目标下的大大小小的分目标目标下的大大小小的分目标,通过若干小的分目通过若干小的分目标的实现来保证总目标实现的管理方法。标的实现来保证总目标实现的管理方法。目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下目标管理把经理人的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。积极性去完成。精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作。这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理这些共同认可的衡量标准，促使被管理的经理人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我人用目标和自我控制来管理，也就是说，自我评估，而不是由外人来评估和控制。评估，而不是由外人来评估和控制。“目标目标”特点特点目目标标管管理理中中的的“目目标标”是是以以大大量量的的测测算算和和数数据据为为基基础础的的，经经过过由由上上而而下下，由由下下而而上上反反复复讨讨论论酝酝酿酿的的且且标标，因因而而它它也也是是一一个个科科学学的的、易易于于被被执执行行者者所所接接受受并并成成为为执执行行者者自自觉行动的目标。觉行动的目标。目目标标管管理理中中的的“目目标标”，不不只只是是单单指指目目的的，而而要要包包括括达达到到目目标标的的程程度度、达达到到目目标标的的时时间间、完完成成目目标标的的措措施施和和完完成目标后的评价。成目标后的评价。目目标标管管理理中中的的“目目标标”不不是是静静止止的的，而而是是一一个个动动态态的的目目标标，即即它它要要随随着着企企业业生生产产经经营营活活动动的的内内部部和和外外部部条条件件的的变化而作适应性的变化的。变化而作适应性的变化的。目目标标管管理理中中的的“目目标标”是是要要全全体体职职工工付付出出最最大大努努力力争争取取达达到到的的目目标标，因因而而它它是是调调动动全全体体人人员员积积极极性性的的一一个个好好办办法。法。滚动计划法 n适应性。n均衡性 n连续性。n灵活性。The end（计划）