企业管理的理论及职能.pptx

企业管理的理论及职能企业管理的理论及职能原理是科学中具有普遍意义的规律：系统原理、需求理论、彼得原理、决策理论1 系统管理2 激励理论3 权变管理思想4 战略方法4决策职能与博弈分析5 计划与控制职能6 组织职能第一节第一节系统管理原理系统管理原理一、系统的概念一、系统的概念概念概念分类分类二、系统的特征二、系统的特征三、系统与控制系统三、系统与控制系统反馈反馈开环开环闭环闭环自适应自适应四、系统管理的要点四、系统管理的要点返回系统概念系统是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。系统分类系统分类自然系统地球大气系统；各种生物系统；人体内呼吸系统按形成过程分人工系统交通系统；电力系统；计算机系统大型复杂系统大型企业系统按系统的规模分中型系统车间小型系统生产班组封闭系统如传统的物理模型系统；企业生产销售系统；按与环境关系分开放系统地区市场系统；教育系统按变化状态分：稳定系统、不稳定系统按规律的性质分：必然性系统、随机性系统系统的特征系统的特征1系统构成的集合性。2系统元素之间的相关性。3系统结构的层次性。4系统对环境的适应性。5系统目的性。反馈反馈反馈就是用系统的结果信息调整系统运行反馈就是用系统的结果信息调整系统运行开环控制系统：没有信号反馈作用的控制系统属开环控制系统。控制器受控对象输入信息指令信息输出信息闭环控制系统 控制器受控对象输入信息指令信息输出信息信息反馈适应式控制系统 控制器受控对象输入信息输 出 信息信息反馈决 策识别过滤四、系统管理的要点、整体性原理、反馈原理、系统封闭性原理、能级原理、整体性原理、整体性原理1、整体性的含义：、整体性的含义：整整体体性性原原理理是是指指系系统统要要素素之之间间相相互互关关系系及及要要素素与与系系统统之之间间的的关关系系以以整整体体主主题题为为主主进进行行协协调调，局部服从整体，使整体效果为最优。局部服从整体，使整体效果为最优。2、整体性的指导意义、整体性的指导意义局部利益服从整体利益。局部利益服从整体利益。目标优化目标优化结构必须适应环境的变化结构必须适应环境的变化、反馈原理1、反馈的概念反馈的概念反馈就是用系统的结果信息调整系统运行。反馈就是用系统的结果信息调整系统运行。正反馈与负反馈正反馈与负反馈2、反馈控制对管理的指导意义反馈控制对管理的指导意义、反馈是现代管理的最重要的特点之一。、反馈是现代管理的最重要的特点之一。现现代代企企业业畅畅通通的的信信息息反反馈馈结结构构条条件件：灵灵敏敏的的感感受受器器；信信息息的的加加工工及及过过滤滤系系统统;信信息息能能转转化化为为强强有有力力的的指指挥行动。挥行动。反馈使管理过程中的调节科学化。反馈使管理过程中的调节科学化。系统管理的要点就是要求系统管理的要点就是要求“积小变为大变积小变为大变”、系统封闭性原理一个组织要有效的实施管理，必须在系统内部具有有一个组织要有效的实施管理，必须在系统内部具有有效的回路，以保证系统的运行中准确无误地执行指挥效的回路，以保证系统的运行中准确无误地执行指挥中心的指令，这样的系统应该是指挥机构、执行机构中心的指令，这样的系统应该是指挥机构、执行机构和反馈机构的分离。和反馈机构的分离。1、管理中闭环结构的重要性说明、管理中闭环结构的重要性说明2、在管理系统中，应该具有回路，且回路不能是本点、在管理系统中，应该具有回路，且回路不能是本点的回路的回路运用控制反馈性原理和系统封闭性原理来指导我们运用控制反馈性原理和系统封闭性原理来指导我们的工作：一是要看到调控的必然性，二是调控的经常的工作：一是要看到调控的必然性，二是调控的经常性。性。、能级原理1、能级原理的概念、能级原理的概念能能级级就就是是不不同同的的元元素素处处于于不不同同的的地地位位，地地位位的的设设定定不不 是是 连连 续续 的的，而而 是是 具具 有有 显显 著著 不不 同同 的的 等等 级级 差差 别别。2、能级原理对管理组织结构设计的指导、能级原理对管理组织结构设计的指导、能能级级的的确确定定必必须须保保证证系系统统结结构构具具有有最最大大的的稳稳定定性性和较强的势能；和较强的势能；、对对具具有有不不同同能能级级的的人人应应授授予予不不同同的的权权力力、利利益益和和荣誉。荣誉。、各类能级人员必须动态地对应。、各类能级人员必须动态地对应。、在一个组织内部不可以压制人才。、在一个组织内部不可以压制人才。激励理论激励理论一、动机与激励一、动机与激励二、人的行为二、人的行为、行为的基础、行为的基础、管理中关于人性的假说、管理中关于人性的假说三、激励理论三、激励理论四、激励理论对管理的指导意义四、激励理论对管理的指导意义返回动机与激励动机与激励动机是引起和维护个体行为，并将此行动机是引起和维护个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。为导向某一目标的愿望或意念。激励（激励（Motivation）是激发鼓励之意。）是激发鼓励之意。它本来是心理学的概念，就其本质来讲，它本来是心理学的概念，就其本质来讲，它是表示某种动机所产生的原因。它是表示某种动机所产生的原因。返回、行为的基础、行为的基础1、态态度度是是人人们们对对事事物物、事事件件和和人人的的看看法法和和采采取取的的行行动动。管理者所关心的态度。（有关理论）管理者所关心的态度。（有关理论）2、个性是用以区分个体心理特质的综合。、个性是用以区分个体心理特质的综合。(个性的五大特征个性的五大特征)(个性与工作匹配个性与工作匹配)(受个性影响的行为：控制点、马氏主义、风格受个性影响的行为：控制点、马氏主义、风格)自尊可以根据是否尊重自己的程度进行划分。自尊可以根据是否尊重自己的程度进行划分。自自我我监监控控是是指指根根据据外外部部环环境境因因素素而而调调整整自自己己行行为为的的个个体能力。体能力。冒险性是接受和回避风险的倾向性。冒险性是接受和回避风险的倾向性。3、认认知知是是个个体体为为了了对对他他们们所所在在的的环环境境赋赋予予意意义义而而进进行行解释感觉印象的过程。个体认知的方法解释感觉印象的过程。个体认知的方法认知的偏差认知的偏差4、学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。学习是由于经验而发生的相对长久的行为改变。返回、管理中关于人性的假说管理中关于人性的假说1、经济人假设2、自我实现人假设3、社会人假设4、复杂人假设返回1、经济人假设、大多数人都是懒惰的，他们尽可能地逃避工作；、大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢什么责任，而愿被别人领导；、大多数人的个人目标与组织目标都是相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制；、大多数人都是缺乏理智的，不能克服自己，很容易受到别人的影响；、大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做；、人群大致可以分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分能克制自己的人应当负起管理责任；返回2、自我实现人假设自我实现人假设，又称Y理论。主要观点是：、员工是勤劳的，如果环境有利，工作就如同游戏和休息一样自然；、如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务；、在适当的条件下，员工不仅能够承担责任，而且会自动寻求承担责任；、绝大多数人都具备作出正确的决策的能力，而不仅仅管理者才具备这一能力；返回3、社会人假设社会人假设的基本内容：、交往的需要是人的行为的主要动机，也是人与人的关系形成整体感的主要因素；、工业革命所带来的专业化分工和机械化的结果，是劳动本身上去了许多内政的含义，传送带、流水线以及简单机械的操作使人失去了工作的动力和热情，因此只能从社会意义上寻求工作的安慰；、工人与工人逐渐的关系所形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更大的影响；、管理人员应当满足职工归属、交往和友谊的需要，工人的效率随着管理人员满足他们社会需要的程度的增加而提高。返回4、复杂人假设复杂人假说的基本观点认为人的行为不仅因人而异，而且即使同一个人也会因其年龄增长、所在组织的改变、地点的不同而引起需求的改变，且行为也会随之具有不同的表现，因此要求主管人员根据每个人的具体情况，灵活地采取不同的公里措施。70年代发展起来的超Y理论和权变理论中对人的需求和行为方式的假设，以及要求采取的管理方法正是就表现出这一思想。返回三、激励理论三、激励理论需要层次理论需要层次理论双因素理论双因素理论期望理论期望理论公平理论公平理论超超Y理论理论返回、需要层次理论、需要层次理论亚伯拉罕马斯洛（AbrahamMaslow，1908-1970）的需要层次理论（Hierarchyofneedstheory）。其理论有两个基本论点：人是有需要的动物，其需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为，而已得到满足的需要不能起激励作用；人的需要有高低层次，当低一层需要得到满足后，较高的需要才会出现。返回返回五个层次的需要、生理需要、安全需要、感情和归属需要、尊重需要、自我实现需要生理需要安全需要感情和归属需要尊重需要自我实现需要 马斯洛需求层次返回、双因素理论、双因素理论弗弗 雷雷 德德 里里 克克 赫赫 茨茨 伯伯 格格（FrederickHerzberg）于于1959年年在在广广泛泛调调查查的的基基础础上上写写作出版了工作的激励因素作出版了工作的激励因素（1）保保健健因因素素：企企业业的的政政策策与与行行政政管管理理；工工作作中中上上司司的的监监督督；人人际际关关系系；工工资资待待遇遇；工工作作条件。条件。（2）激激励励因因素素：工工作作上上的的成成就就感感；受受到到重重视视和和赞赞赏赏；工工作作本本身身的的性性质质；个个人人发发展展的的可可能能性性；责任。责任。返回期望理论维克多弗鲁姆（VictorHVroom）1964年在他所出版的工作与激励提出来的。引起某项行动的激励力则表示为：激励力=价值指数期望概率返回公平理论公平理论斯达西亚当斯（JStaceyAdams）于1976年提出了公平理论。他认为：当员工判断自己是否得到公平的对待时，他首先思考的是自己的所得与付出的比率，且将这一比率与他人的“所得付出比”进行比较。纠正偏差：曲解自己或他人的付出或所得；采取某种行动使他人的付出或所得发生改变；采取某种行为改变自己的付出或所得；选择另外的比较对象进行比较；辞去现在的工作。观察到的比率观察到的比率A员工的评价员工的评价不公平（报酬过低）公平不公平（报酬过高）返回超Y理论洛乐施等人认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决定，并据此提出了超Y理论。其主要观点是：不同的人对管理方式的要求不同，有人希望有正规化的组织与规章条例来要求自己的工作，而不愿参与问题的决策去承担责任。这种人欢迎以X理论指导管理工作；有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人则欢迎以Y理论为指导的管理方式。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择，不同的情况应采取不同的管理方式。返回第三节第三节组织管理原理组织管理原理一、组织的概念和基本内容一、组织的概念和基本内容二、组织管理的基本内容和设计原则二、组织管理的基本内容和设计原则三、组织结构的类型三、组织结构的类型返回一、组织的概念和基本内容一、组织的概念和基本内容1、组织是有意识地形成的职位和职务结构。、组织是有意识地形成的职位和职务结构。2、组织中的四个基本要素。、组织中的四个基本要素。、劳动分工与协作劳动分工与协作、职位职位、职权职权、职责职责3、组织设计中所要考虑的两个因素。、组织设计中所要考虑的两个因素。、复杂性是指组织系统的分化程度。复杂性是指组织系统的分化程度。l管理幅度管理幅度l管理层次管理层次、集权是指完成决策的权力的分布。集权是指完成决策的权力的分布。返回劳动分工与协作劳动分工是与组织的分工相配合的，员工的选择和工作的分派是以专业化原则为依据的。为了达到组织的目标，组织中的管理者还必须作出协作一致的努力，即检查各个分工部门的工作、解决矛盾、制定新的规范。返回职位职位是在组织结构中的地位职务。一般地，在一个组织结构中，对每一个特定职位的占有者都有着一种预期的行为模式。值得注意的是：职位是虚设的，除非填上能够胜任职位的人员。返回职权职权是通过一定的正式程序所赋予给某个特定职位的权力。居其位者，可以承担指挥、监督、控制，以及惩罚、裁决等工作。这种权力是一种职位的权力，而不是某特定个人的权力。返回职责指某项职位应完成某项任务的规定。当某一个人得到某种“权力”，他也就应当承担相应的责任。授权不授责只会给滥用职权造成机会。返回管理幅度管理幅度 管理幅度是指上级管理者能直接有效地管理的下级人员数。管理幅度在很大的程度上决定了组织的层次和人员数目。影响管理幅度的因素主要考虑：下属工作的相似形、下属工作地点的相近性、使用标准程序的程度、组织管理信息系统的先进性、企业文化的凝聚力、管理者的管理风格等。返回管理层次管理层次管理层次是指在组织中所形成的不中断的等级系列的环节数。管理层次与管理幅度紧密相关，在组织规模一定的条件下，管理幅度越大，则组织的管理层次就会越少。返回二、基本内容和组织设计原则二、基本内容和组织设计原则1、组织管理工作的内容包括2、组织管理工作的步骤3、组织设计的原则返回1、组织管理工作的内容包括、任务的划分、任务的归集、任务的委派、设立咨询机构、调整组织结构返回2、组织管理工作的步骤、明确组织工作目标、确定工作分工、确定管理幅度和管理层次、部门划分、确定管理和业务工作的联系、确定上下左右的工作程序、调整返回3 3、组织设计的原则、组织设计的原则目标明确化原则；分工协作原则；精干高效原则；因人设职相结合原则；统一指挥原则；责权一致原则；有效管理幅度和管理层次原则；集权与分权相结合原则；稳定性与适应性相结合原则；效率原则。返回三、组织结构的类型三、组织结构的类型1、直线制2、职能制3、直线职能制（U型结构）4、事业部制（M型结构）5、矩阵制返回直线制直线制是一种只有直线领导，组织的领导者执行统一指挥和管理，不设职能分工的组织结构形式。厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长班组长班组长班组长图 直线制返回职能制职能制是一种只有职能分工，没有直线领导的组织结构形式。厂长职能科室班组长班组长班组长图 职能制 职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任 职能组 职能组返回职能组织结构优缺点优点：优点：由由于于按按管管理理的的职职能能进进行行了了专专业业化化的的分分工工，能能大大大大提提高高组组织织的的管管理理效效率率，它它能能适适应应现现代代化化大大生生产产条条件件下下组组织织的的规规模模日日益益扩扩大大，组组织织的的联联系复杂紧密对管理的要求。系复杂紧密对管理的要求。缺点：缺点：（1）多头领导；）多头领导；（2）不容易明确区分各个部门的职权和权限；）不容易明确区分各个部门的职权和权限；（3）各各个个职职能能部部门门之之间间不不容容易易互互相相配配合合，使使组织的横向协调比较困难。组织的横向协调比较困难。返回3、直线职能制（U型结构）直线职能制是一种直线人员的直线领导与参谋人员的业务指导相结合的组织结构形式。厂长职能科室班组长班组长班组长图 直线职能制职能科室职能科室职能科室车间主任车间主任车间主任 职能组 职能组返回直线职能制组织结构的基本特征每一个部门均由企业最高层领导直接进行管理，与此相适应,企业的经营者人和经营风险也由最高层承担；企业的财务体制也实行集中管理，企业内部的工厂和部门并不是自负盈亏的经济实体；投资及资金的流向决策由总部作出，部门的扩展、缩小、移动都取决于总部的安排；部门受总部所制定成本管理，总部根据部门完成下的指标的情况给与奖励。直线职能制比较适合于规模小，品种少，工艺稳定，市场条件比较容易掌握的企业所采用，早期美国的杜邦公司即采用了类似的组织结构。管理者所关心的态度管理者所关心的态度工作满意度、工作投入和组织承诺工作满意度、工作投入和组织承诺:工工作作满满意意度度是是员员工工对对自自己己的的工工作作的的一一般般态态度度，当当人人们们谈谈到到员员工工的的态态度度时时，他他们们一一般是指工作满意度；般是指工作满意度；工工作作投投入入是是指指员员工工认认可可自自己己的的工工作作，主主动动参参与与工工作作，认认为为工工作作绩绩效效对对自自己己的的个个人人价值具有很重要的程度。价值具有很重要的程度。组组织织承承诺诺是是指指员员工工对对组组织织的的忠忠诚诚性性、认认可可程度及参与程度。程度及参与程度。BACK有关理论有关理论态态度度与与一一致致性性:人人们们寻寻求求态态度度的的一一致致性性和和态态度度与与行行为为的的一一致致性性。即即个个体体努努力力地地协协调调不不同同的的态态度度并并使使态态度度和和行行为为保保持持一一致致，以以便便看看起起来来是是理理性性的的和和始始终终如如一一的。的。认认知知失失调调理理论论：个个体体所所能能感感受受到到的的人人和和两两种种或或更更多多态态度度讲讲得得不不一一致致，人人和和形形式式上上的的不不一一致致都都是是令令人人不不舒舒服服的的，个个体体会会努努力力减减少少这这种种不不一一致致和和不不舒舒服服，因因此个体将寻求最小失调（不一致）的稳定状态。此个体将寻求最小失调（不一致）的稳定状态。改改变变行行为为；认认为为失失调调的的行行为为不不是是那那么么重重要要；改改变变自自己己的的态态度度；寻寻找找更更重重要要的的因因素素来来平平衡衡不不协协调调的的因因素素（“我我们们创创造造的的产产品品给给社社会会的的贡贡献献远远远远大大于于所所造造成成的污染的危害的污染的危害”）。）。（斯蒂芬，管理学）（斯蒂芬，管理学）BACK个性与工作的匹配理论BACK认知方法与偏差认知方法与偏差吸收信息的“选择性”接受信息是零星的、很多的，但接受的信息是有选择地得到的在判断事物的“假设相似性”“相我效应”如你希望工作富有挑战和责任感，你也会假定别人也会如此；对群体认识的“刻板印象”“已婚员工比未婚员工更稳定”（成见）“晕轮效应”根据个体的某种特征如智力、社会活动力、外貌而构建总体印象。(出勤率高的是负责任的人)）感知_背景接近性感知防御BACK学习学习操作性条件反射操作性条件反射行为是结果的函数行为是结果的函数社社会会学学习习通通过过观观察察和和听听取取发发生生在在他他人人身上的事情而学习，榜样学习的作用身上的事情而学习，榜样学习的作用行行为为塑塑造造通通过过逐逐步步指指导导个个体体学学习习的的方方式可以制造个体，使之对组织有利。式可以制造个体，使之对组织有利。BACK态度态度个个体体对对人人所所持持有有的的一一种种具具有有持持久久而而又又一一致致的的心心理理和行为的倾向。和行为的倾向。“我我爱爱我我的的工工作作，它它具具有有挑挑战战性性而而且且很很有有意意思思。”对工作的态度的表现：对工作的态度的表现：能够轻松愉快的处理与工作有关的东西；能够轻松愉快的处理与工作有关的东西；而而报报有有敌敌视视态态度度的的人人就就不不会会在在解解决决问问题题时时显显示出热情和信心示出热情和信心BACK个性的五大特征：个性的五大特征：外外向向性性处处理理人人际际关关系系时时表表现现出出社社会会化化、健健谈谈、自自信信和自如的程度和自如的程度宜宜人人性性脾脾气气、合合作作，能能够够谅谅解解和和信信任任别别人人，能能够够与与他人融洽相处的程度他人融洽相处的程度责责任任感感一一个个人人关关注注几几个个目目标标的的程程度度，在在此此情情况况下下，会会以以一一种种负负责责、可可靠靠、持持之之以以恒恒，并并以以成成就就导导向向的的方方式行事式行事情绪稳定性情绪稳定性冷静、热情、安全的程度冷静、热情、安全的程度开开放放性性富富有有创创造造力力、幻幻想想、对对艺艺术术敏敏感感、产产生生新新想想法的愿望程度法的愿望程度BACK控制点控制点人们将首要责任揽到自己身上还是归于外力作用。人们将首要责任揽到自己身上还是归于外力作用。内内部部控控制制点点：相相信信个个人人的的行行为为会会对对发发生生在在他他们们身身上上的的事事有很强的影响力；现行对命运的控制力；有很强的影响力；现行对命运的控制力；外外部部控控制制点点：相相信信发发生生在在他他们们身身上上的的事事都都是是由由机机遇遇、运运气气或或外外部部人人员员和和事事件件的的作作用用，他他们们只只是是棋棋盘盘中中的的小小卒卒而已。而已。一一般般来来说说，很很容容易易激激励励内内部部控控制制点点强强的的人人，因因为为他他们们相相信信自自己己的的行行为为应应该该得得到到奖奖励励，他他们们更更能能解解决决复复杂杂问问题题，但更独立而不易领导；但更独立而不易领导；外外部部控控制制点点很很高高的的人人很很难难激激励励，不不愿愿意意投投身身于于工工作作，业业绩很差时用以抱怨他人，但具有服从性，易于领导；绩很差时用以抱怨他人，但具有服从性，易于领导；BACK回想个人生活中的重要事件，你认为你的成果或失败是个人原因还是外在因素？回想个人生活中的重要事件，你认为你的成果或失败是个人原因还是外在因素？BACK马基雅维利主义马基雅维利主义这种特性热衷于回去权利并为私利而去控制他人BACK处理问题的风格处理问题的风格你希望采用何种解决问题的风格？你希望采用何种解决问题的风格？BACK图形图形_背景背景1BACK数一下，小方块数量图形图形_背景背景1BACK激励理论在管理中的意义激励理论在管理中的意义注意调动员工的积极性：从人的需求方面来调动组织成员的积极性。从目标的有效设置调动员工的积极性。目标或结果的设置要给人以期望，目标既要有吸引力又要使人感到切实可行，由此激发其强烈的动机；同时经过个人和集体的努力，目标又能得以实现。只有这样，人们的积极性才能调动和保持较长时间的稳定。领导的作用就是要强化动机，也即刺激。对人的行为的肯定或否定都可引起强化作用。肯定是正强化；否定是负强化。解除未满足的需要心理紧张动机行为目标实现满足动机过程循环BACK