战略管理咨询--竞争分析（PPT35页）.pptx

第四章第四章 竞争战略竞争战略 孙子曰：兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也！孙子曰：兵者，国之大事也，死生之地，存亡之道，不可不察也！孙子兵法孙子兵法 竞争战略就是要在竞争发生的产业大舞台上追求一种理想的竞争地位，旨竞争战略就是要在竞争发生的产业大舞台上追求一种理想的竞争地位，旨在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。在针对决定产业竞争的各作用力建立有利的、持久的地位。M.Potter,竞争战略竞争战略 企业竞争的目标已不只是搞组织转型，而且还必须搞产业转型；企业逐步企业竞争的目标已不只是搞组织转型，而且还必须搞产业转型；企业逐步改善已不足以适应现实的变化；凡是不能想象未来的公司便不能享有未来的改善已不足以适应现实的变化；凡是不能想象未来的公司便不能享有未来的果实。总之，我们需要竞争的不是现在，而是未来。果实。总之，我们需要竞争的不是现在，而是未来。Gary Hamel,Prahalad,C,K 竞争大未来竞争大未来回顾第一章的内容全球化导致资源配置必须纳入全球范围内大量生产转为 大量定制竞争模式由过去的追求单纯大转为“合适”竞争要素由过去的“劳动力”、“原材料”转为“知识”和“信息”过去对“劳动型工作者”的需求转为知识型工作者的需求，固定工转为非固定工竞争目标由“当前”转为“未来”“生产者主权”转为“消费者主权”决定竞争力的参数是什么？A.A.质量质量 可以用企业规模、产品品质、技术创新、组织能力等等来衡量。国际大的跨国公司富可敌国，建构起强大的行业进入壁垒。Rolls-Royce自1905年以来一直保持手工焊接、手工装配，每辆15万美元以上，要定购。一双“Lucehese”女靴标价1500美元。GE公司到1031年已经有1039项专利，今天已经累计有60000项专利，其中的16000项今天依然有效。SONY公司发挥组织能力的结果是：磁带录音机、半导体收音机、显象管彩电、袖珍电视机、平面直角彩电、袖珍VCD等数百种电子和影视产品。B.速度速度时代特征：快餐店、E-mail、特快专递、传真机摩尔定律：18个月一个周期；B.Gates曾说过，我们的企业寿命永远只有18个月。决策的速度越来越快。万维网（W.W.W）使网景的浏览器Navigator 1.0在2个月获得了60%的市场占有。战略实施的速度越来越快。微软对IE的推出不到1年；1970年，雅马哈有18种车型，本田有35种车型，到1981年，雅马哈增加到35种车型，本田18个月里推出81种车型，淘汰了32种车型，而同期雅马哈只有34种。市场反应速度越来越快，日本企业3年设计一种新车型，美国58年，相同时间内，日本推出的种类更多。C.价格价格意味着更多的消费者剩余价格反映了其产品和服务的成本，但成本决不只是会计意义上的成本，应该体现为综合成本。倾销价的核查机制对中国企业来说是客观有效的，因为，转轨时期，我国许多企业的价格没有体现和反映其社会成本，低价的背后究竟是什么？价格可能是不真实的，必须结合其背后真正的战略考虑，可能要体现综合优势的组合。问题：厂商设置1元电视机，1元烧鸡，1元1斤鸡蛋的促销价是一种什么样的竞争行为？东莞制鞋厂商为避免工人苯中毒制订短期合约是否合理？可察觉收益（perceived benefit）:单位产品对消费者来说最大的价值（用B表示）。所谓的“值”与“不值”。消费者剩余（consumer surplus）:类似“毛利润”，单位产品对消费者来说最大的价值B与该单位产品价格P之差。如果可供选择的产品大于1个，则消费者会选择B-P最大者。生产者创造的价值（Value-created）:消费者剩余利润成本创造的价值可察觉收益B 成本C=创造的价值V一瓶绿茶一瓶绿茶B=10元，其成本元，其成本C=3.5元元 卖价卖价P=6元元 CS=4元元 V=6.5元元 M=2.5元元 价格P回顾：波特三大竞争战略回顾：波特三大竞争战略（我们也称之为我们也称之为“一般一般”或或“通用通用”战略）战略）1 成本领先战略成本领先战略 （1）成本领先战略的概念成本领先战略的概念 成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的成本领先战略指是企业努力发现和挖掘现有的资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准资源优势，特别强调生产规模和出售一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。从而以行业最低价格为其产品定价的竞争战略。（2）成本领先的优势）成本领先的优势可获得高于行业平均水平的利润；可获得高于行业平均水平的利润；能有效抵御来自竞争对手的抗争；能有效抵御来自竞争对手的抗争；能对抗强有力的买方；能对抗强有力的买方；给潜在进入者设置障碍；给潜在进入者设置障碍；有效应付来自替代品的竞争。有效应付来自替代品的竞争。低成本低成本更新快更新快高市场占有率高市场占有率高利润高利润(a)良性循环良性循环高成本高成本更新慢更新慢低市场占有率低市场占有率低利润低利润(b)恶性循环恶性循环 （3）实现成本领先战略的措施实现成本领先战略的措施*规模经济规模经济最重要措施；最重要措施；*充分利用生产能力；充分利用生产能力；*产品的再设计；产品的再设计；*降低输入成本；降低输入成本；*采用先进的工艺技术。采用先进的工艺技术。地域原因；地域原因；讨价还价能力的差异；讨价还价能力的差异；低成本的供应来源；低成本的供应来源；稳定与供应商的关系稳定与供应商的关系（4）成本领先战略的风险）成本领先战略的风险 *投资失效；投资失效；*产生盲目性；产生盲目性；*过于专一性；过于专一性；*人员的激励和部门合作的制约；人员的激励和部门合作的制约；*强调企业就是成本领先者。强调企业就是成本领先者。结论：结论：成本领先是一种格外依赖于先发成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略。制人策略的一种战略。2 2 差别化战略差别化战略 （1）差别化战略的概念）差别化战略的概念 差差别别化化战战略略是是指指企企业业向向顾顾客客提提供供的的产产品品和和服服务务在在行行业业范范围围内内独独具具特特色色，这这种种特特色色可可以以给给产产品品带带来来额额外外的的加加价价。若若一一个个企企业业的的产产品品或或服服务务的的溢溢出出价价格格超超过过因因其其独独特特性性所所增增加加的的成成本本，则则拥拥有有这这种差异化的企业将取得竞争优势。种差异化的企业将取得竞争优势。（2）差别化的优势）差别化的优势 *形成品牌忠诚；形成品牌忠诚；*给企业产品带来较高的溢价；给企业产品带来较高的溢价；*削弱顾客的讨价还价能力；削弱顾客的讨价还价能力；*比对手处于优势地位。比对手处于优势地位。（3）差别化的风险差别化的风险 *顾客是否欣赏差别化，取决于多种因素；顾客是否欣赏差别化，取决于多种因素；与对手的差异程度与对手的差异程度 顾客的相对购买力水平顾客的相对购买力水平 经济环境的影响经济环境的影响 *顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降；顾客需要的产品的差异的地位和作用逐渐下降；*对手的模仿可缩小顾客的感觉。对手的模仿可缩小顾客的感觉。（4）实现差别化战略的途径实现差别化战略的途径 *有形差别化；有形差别化；*无形差别化；无形差别化；*维持差别化优势。维持差别化优势。3 集中战略集中战略 （1）集中战略的概念）集中战略的概念 集集中中战战略略是是将将目目标标集集中中在在特特定定的的顾顾客客或或某某一一特特定定的的地地理理区区域域上上，即即在在行行业业内内很很小小的的竞竞争争范范围围内内建建立独特的竞争优势。立独特的竞争优势。与前两种战略的不同点：与前两种战略的不同点：集集中中战战略略不不在在于于达达到到全全行行业业范范围围内内的的目目标标，而是围绕一个特定的目标开展经营活动。而是围绕一个特定的目标开展经营活动。（2）逻辑依据逻辑依据 企业能比对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。企业能比对手更有效地为其狭隘的顾客群体服务。（3）集中战略的风险）集中战略的风险 *高成本风险；高成本风险；*需求变化引起的风险；需求变化引起的风险；*目标市场与其它细分市场无集异，该战略不目标市场与其它细分市场无集异，该战略不会成功。会成功。该战略对外部环境变化的适应性较差。该战略对外部环境变化的适应性较差。动态竞争条件下的竞争战略动态竞争条件下的竞争战略（一）不同资源条件下的竞争特点（一）不同资源条件下的竞争特点1.资源同质的企业之间不易发生价格战。资源同质的企业之间不易发生价格战。资源差异程度不大，竞争结果必然是两败资源差异程度不大，竞争结果必然是两败俱伤。想一想：为什么通用和福特，百氏与俱伤。想一想：为什么通用和福特，百氏与可口公司能够和平共处这么多年。可口公司能够和平共处这么多年。2.企业之间资源的不均衡性容易引发竞争不均衡性差异较小的竞争企业对竞争反应的态度较为强烈；不均衡性差异较大的竞争企业对竞争反应的态度则较为迟钝。本田公司对雅马哈公司的竞争报复源于雅马哈对竞争均衡状态的破坏；而本田初始进入美国时产量只有40万辆，哈利.戴维森反应迟钝，本田几年时间增加到400万辆，戴维森销量几乎没有变化，此时反应为时已晚，被迫交出头把交易，悔之晚已。前几年的中国家电价格战源于其资源的不均衡性。前几年的中国家电价格战源于其资源的不均衡性。轰动一时的轰动一时的“标王标王”战最后只能以尴尬退出而收场。战最后只能以尴尬退出而收场。（二）不同市场环境条件下的竞争特点（二）不同市场环境条件下的竞争特点1.慢周期市场竞争特点 慢周期市场 由于进入壁垒过高，导致竞争的激烈程度较小，市场反应较慢。这是企业建构竞争优势的一个基础。如果在北京路建一个大型停车场，想要再进入该市场将成本很高，竞争强度较弱。中国191家国有大型企业所在领域基本上都属于此类市场，带有很强的政府垄断色彩。2.标准周期市场即进入门槛较低，存在大量潜在进入者，企业必须不断投入资源以维持竞争优势的市场，其竞争程度较高。惠尔浦公司是美国也是世界上最大的家用电器厂商之一，在洗衣机行业是行业的翘楚，但丝毫不敢放松。通用的Jack.Welch一直致力于成为行业的龙头，在洗衣机产业投入1亿美元开发新型洗衣机。这还不够，来自韩国LG、中国各种低廉的洗衣机对公司构成极大的威胁。3.快周期市场 即竞争激烈，以时间为基础，市场创新不断的市场。互联网时代的竞争特点自不用说，仅以芯片为例，1988年，每兆字节的只读存储器芯片价格是378美元，3年后降为35美元；蜂窝式手提电话刚刚推出时是3500美元，5年后降为100美元。在这样的市场，任何企业都不能保证自己永远能够竞争获胜，因此，必须要不断推陈出新，永远保持对市场的灵敏反应。（三）要善于识别不同类型的竞争对手（三）要善于识别不同类型的竞争对手1、竞争对手带来的战略好处、竞争对手带来的战略好处增加竞争优势增加竞争优势吸收需求波动吸收需求波动提高歧异化能力提高歧异化能力(信号标准信号标准)服务于不具有吸引力的市场服务于不具有吸引力的市场提供成本保护伞提供成本保护伞改善与政府的侃价地位改善与政府的侃价地位降低反垄断风险降低反垄断风险增加降低成本、改进产品、技术变革的动力增加降低成本、改进产品、技术变革的动力改善当前产业结构改善当前产业结构增加产业需求增加产业需求(广告与互补品广告与互补品)提供第二或第三货源，减少买方后向整合提供第二或第三货源，减少买方后向整合加强产业结构中的理想成份或促进改善产加强产业结构中的理想成份或促进改善产业吸引力的结构变化业吸引力的结构变化协助市场开发协助市场开发分担市场开发成本分担市场开发成本降低买方风险，增加买方信心降低买方风险，增加买方信心帮助技术标准化或合法化帮助技术标准化或合法化改善产业形象改善产业形象扼制进入扼制进入增加报复的可能性和报复强度增加报复的可能性和报复强度(充当第一充当第一道防线道防线)显示成功进入很困难，并表明处于追随者显示成功进入很困难，并表明处于追随者地位获取的利润并不可观地位获取的利润并不可观封锁合理进入途径，对手还可以填补产品封锁合理进入途径，对手还可以填补产品空缺空缺饱和销售渠道饱和销售渠道2、“好好”竞争对手的基本特征竞争对手的基本特征“好好”竞争对手可以发挥上述有益作用，竞争对手可以发挥上述有益作用，又不会带来太严重的长期威胁。又不会带来太严重的长期威胁。“好好”竞争对手是对企业的挑战，使其竞争对手是对企业的挑战，使其不自满，而且企业与这样的对手竞争可不自满，而且企业与这样的对手竞争可以获取稳固的有利的产业均衡而又不必以获取稳固的有利的产业均衡而又不必陷入旷日持久的冲突。陷入旷日持久的冲突。但竞争对手都同时具有但竞争对手都同时具有“好好”的特征，的特征，又具有又具有“坏坏”的特征。的特征。好的特征：好的特征：有信用和活力有信用和活力好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者好对手有足够的资源和能力充当激励者和扼制插足者有明显、自知的弱点有明显、自知的弱点对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知，对手不必处处都强，但是它必须有一些明显的弱点使其自知，在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的在企业感兴趣的细分市场上试图与企业较量高低是无用的通晓规则通晓规则了解规则，认清和读懂市场信号了解规则，认清和读懂市场信号有现实的假定有现实的假定对产业和自身相对地位有现实的假定对产业和自身相对地位有现实的假定有成本方面的知识有成本方面的知识有改善产业结构的战略有改善产业结构的战略有自我节制的战略观念有自我节制的战略观念有明显且适度的退出壁垒有明显且适度的退出壁垒有与企业可协调的目标有与企业可协调的目标在产业中战略利益适度在产业中战略利益适度有可比的投资收益目标有可比的投资收益目标认可目前的利润率认可目前的利润率有获取现金的希望有获取现金的希望只有短期打算只有短期打算厌恶风险厌恶风险（四）要善于运用不同的竞争博弈策略（四）要善于运用不同的竞争博弈策略1.“囚徒困境囚徒困境”状态下的竞争博弈状态下的竞争博弈 囚徒囚徒B 不坦白不坦白 坦白坦白囚徒囚徒A 不坦白不坦白 释放释放，释放，释放 死刑，死刑，5 坦白坦白 5，死刑，死刑 10，10 价格联盟是脆弱的，针锋相对看情况价格联盟是脆弱的，针锋相对看情况2.“智猪博弈智猪博弈”状态下的竞争博弈状态下的竞争博弈 大小猪关在一个笼子内，按钮和进食槽分设两边，大小猪关在一个笼子内，按钮和进食槽分设两边，按一下钮进槽按一下钮进槽10单位，耗去成本单位，耗去成本2单位，谁来按？单位，谁来按？小猪小猪 按按钮按按钮 等待等待 按按钮按按钮 5，1 4，4 大猪大猪 等待等待 9，-1 0，0 对于弱小企业，不要贪婪，能够并善于等待机会；对于弱小企业，不要贪婪，能够并善于等待机会；对于大公司，要接纳小公司，也要小心其壮大。对于大公司，要接纳小公司，也要小心其壮大。3.“顶牛（顶车）博弈顶牛（顶车）博弈”状态下的竞争博弈状态下的竞争博弈 双方互不相让对开车，要么相撞，要么是胆小鬼双方互不相让对开车，要么相撞，要么是胆小鬼 A司机司机 避让避让 顶撞顶撞 避让避让 2，2 1，3 B司机司机 顶撞顶撞 3，1 0，0 策略：威慑策略：威慑 告诉对方你的立场和行动告诉对方你的立场和行动 惩罚惩罚 不要单纯跟随，要有措施不要单纯跟随，要有措施 当前的竞争趋势：当前的竞争趋势：1.国际方面的竞争已经由过去的对抗走向合作。国际方面的竞争已经由过去的对抗走向合作。2.国内方面的竞争正在由对抗走向宽容。国内方面的竞争正在由对抗走向宽容。3.未来的竞争将趋于理性且更具合作性，双赢未来的竞争将趋于理性且更具合作性，双赢和多赢将成为企业追求长期发展的一种原则。和多赢将成为企业追求长期发展的一种原则。4.产业生态的前提是均衡，共生关系的基础是产业生态的前提是均衡，共生关系的基础是将竞争对方看作是相互助长的生态因子，如今，将竞争对方看作是相互助长的生态因子，如今，销售洗衣机时，厂商会推荐合适洗衣粉；汽车销售洗衣机时，厂商会推荐合适洗衣粉；汽车厂商愈加主动与保险公司合作开发新的汽车险厂商愈加主动与保险公司合作开发新的汽车险种，种，Window 2000推出时，微软向全世界宣传推出时，微软向全世界宣传奔腾芯片的性能。越来越多的企业制订了不毁奔腾芯片的性能。越来越多的企业制订了不毁誉他人的承诺，竞争内容将变得越来越丰富。誉他人的承诺，竞争内容将变得越来越丰富。我们的问题我们的问题：面对世界竞争的趋势，我国企业该如何动作呢？本章内容到此结束 谢谢大家！