经营单位的竞争战略选择培训讲义.pptx

企业战略管理企业战略管理第六章第六章经营单位的竞争战略选择经营单位的竞争战略选择p本章内容：本章内容：基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略不同市场竞争地位下的竞争战略超竞争环境下的竞争战略超竞争环境下的竞争战略超竞争环境下的竞争战略超竞争环境下的竞争战略竞合战略竞合战略竞合战略竞合战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略Ch-6 经营单位的竞争战略选择经营单位的竞争战略选择3 3 3 3p本章重点：本章重点：基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略不同产业结构下及不同市场竞争地位下的竞不同产业结构下及不同市场竞争地位下的竞不同产业结构下及不同市场竞争地位下的竞不同产业结构下及不同市场竞争地位下的竞争战略争战略争战略争战略如何在竞争中求合作如何在竞争中求合作如何在竞争中求合作如何在竞争中求合作蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略Ch-6 经营单位的竞争战略选择经营单位的竞争战略选择4 4 4 4p本章关键词：本章关键词：一般竞争战略、低成本战略、差异化战略、一般竞争战略、低成本战略、差异化战略、一般竞争战略、低成本战略、差异化战略、一般竞争战略、低成本战略、差异化战略、集中化战略集中化战略集中化战略集中化战略产业结构、竞争地位产业结构、竞争地位产业结构、竞争地位产业结构、竞争地位竞合战略竞合战略竞合战略竞合战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略蓝海战略价值创新价值创新价值创新价值创新Ch-6 经营单位的竞争战略选择经营单位的竞争战略选择5 5 5 5第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略pp战略层次：战略层次：战略层次：战略层次：p32p32公司战略、经营（事业部）战略（竞争战略）、职能公司战略、经营（事业部）战略（竞争战略）、职能公司战略、经营（事业部）战略（竞争战略）、职能公司战略、经营（事业部）战略（竞争战略）、职能战略。战略。战略。战略。pp竞争战略：竞争战略：竞争战略：竞争战略：在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，即在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，即在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，即在给定的一个业务或行业内，经营单位如何竞争取胜，即在什么基础上取得竞争优势。在什么基础上取得竞争优势。在什么基础上取得竞争优势。在什么基础上取得竞争优势。基本竞争战略：基本竞争战略：基本竞争战略：基本竞争战略：低成本战略、差异化战低成本战略、差异化战低成本战略、差异化战低成本战略、差异化战略、集中化战略。还存在着一种以较低的成本或价格提供差异化产品略、集中化战略。还存在着一种以较低的成本或价格提供差异化产品略、集中化战略。还存在着一种以较低的成本或价格提供差异化产品略、集中化战略。还存在着一种以较低的成本或价格提供差异化产品或服务的竞争战略，即混合型竞争战略。或服务的竞争战略，即混合型竞争战略。或服务的竞争战略，即混合型竞争战略。或服务的竞争战略，即混合型竞争战略。pp竞争战略的选择还要看业务所在的产业结构。竞争战略的选择还要看业务所在的产业结构。竞争战略的选择还要看业务所在的产业结构。竞争战略的选择还要看业务所在的产业结构。产业结构分分散型、新产业结构分分散型、新产业结构分分散型、新产业结构分分散型、新兴、成熟型和衰退型兴、成熟型和衰退型兴、成熟型和衰退型兴、成熟型和衰退型4 4种。种。种。种。pp竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位：竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位：竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位：竞争战略的选择还要取决于经营单位所处的市场竞争地位：领导者、领导者、领导者、领导者、挑战者、追随者、补缺者。挑战者、追随者、补缺者。挑战者、追随者、补缺者。挑战者、追随者、补缺者。pp竞合战略：竞合战略：竞合战略：竞合战略：在竞争中合作，在合作中竞争，双赢、多赢。在竞争中合作，在合作中竞争，双赢、多赢。在竞争中合作，在合作中竞争，双赢、多赢。在竞争中合作，在合作中竞争，双赢、多赢。pp蓝海战略：蓝海战略：蓝海战略：蓝海战略：开辟无人争抢的未来的产业和市场空间。开辟无人争抢的未来的产业和市场空间。开辟无人争抢的未来的产业和市场空间。开辟无人争抢的未来的产业和市场空间。6 6 6 6第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略p基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略基本竞争战略低成本战略低成本战略低成本战略低成本战略差异化战略差异化战略差异化战略差异化战略混合型战略混合型战略混合型战略混合型战略集中化战略集中化战略集中化战略集中化战略7 7 7 7一、低成本战略一、低成本战略一、低成本战略一、低成本战略涵义：涵义：涵义：涵义：指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。一整套具体政策。势的一种战略。一整套具体政策。势的一种战略。一整套具体政策。势的一种战略。一整套具体政策。低成本战略的制定：低成本战略的制定：低成本战略的制定：低成本战略的制定：1.1.确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；确定开展成本分析的价值链、分摊成本和资产；2.2.了解和分析竞争对手的价值链；了解和分析竞争对手的价值链；了解和分析竞争对手的价值链；了解和分析竞争对手的价值链；3.3.研究价值活动的成本形成机制：成本驱动因素、外购成本。研究价值活动的成本形成机制：成本驱动因素、外购成本。研究价值活动的成本形成机制：成本驱动因素、外购成本。研究价值活动的成本形成机制：成本驱动因素、外购成本。4.4.控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。控制价值活动的成本形成机制，建立成本优势。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略8 8 8 8低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区（一）战略利益（一）战略利益（一）战略利益（一）战略利益1.1.可以抵挡住现有竞争对手的对抗。可以抵挡住现有竞争对手的对抗。可以抵挡住现有竞争对手的对抗。可以抵挡住现有竞争对手的对抗。2.2.交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。交易时握有更大的主动权，可以抵御购买商讨价还价的能力。3.3.当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。的企业可以有更多的灵活性来解决困境。的企业可以有更多的灵活性来解决困境。的企业可以有更多的灵活性来解决困境。4.4.企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业的新进入者望而却步，形成进入障碍。的新进入者望而却步，形成进入障碍。的新进入者望而却步，形成进入障碍。的新进入者望而却步，形成进入障碍。5.5.在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。于更有利的地位。于更有利的地位。于更有利的地位。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略9 9 9 9低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区（二）战略风险（二）战略风险（二）战略风险（二）战略风险1.1.1.1.新加入者可能后来居上，易受到对手的模仿；新加入者可能后来居上，易受到对手的模仿；新加入者可能后来居上，易受到对手的模仿；新加入者可能后来居上，易受到对手的模仿；2.2.2.2.技术进步降低企业资源的效用，为对手带来机会；技术进步降低企业资源的效用，为对手带来机会；技术进步降低企业资源的效用，为对手带来机会；技术进步降低企业资源的效用，为对手带来机会；3.3.3.3.丧失对市场变化的敏锐洞察力；丧失对市场变化的敏锐洞察力；丧失对市场变化的敏锐洞察力；丧失对市场变化的敏锐洞察力；4.4.4.4.受环境影响大。受环境影响大。受环境影响大。受环境影响大。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略10101010低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区低成本战略的战略利益、风险及误区（三）实施误区（三）实施误区（三）实施误区（三）实施误区1.1.只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；只重视制造活动的成本，忽视其他活动的成本；2.2.过度降价导致利润率降低；过度降价导致利润率降低；过度降价导致利润率降低；过度降价导致利润率降低；3.3.忽视间接的或规模小的活动；忽视间接的或规模小的活动；忽视间接的或规模小的活动；忽视间接的或规模小的活动；4.4.对成本驱动因素的错误判断；对成本驱动因素的错误判断；对成本驱动因素的错误判断；对成本驱动因素的错误判断；5.5.缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；缺少对价值活动的内在联系的协调与优化；6.6.只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探只重视对现有价值链的渐进式改善，忽略对重组价值链的探索和努力；索和努力；索和努力；索和努力；7.7.过度降价导致利润率降低。过度降价导致利润率降低。过度降价导致利润率降低。过度降价导致利润率降低。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略11111111二、差异化战略二、差异化战略二、差异化战略二、差异化战略含义：含义：含义：含义：指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。色、别具一格，从而使企业建立起独特竞争优势的一种战略。差异化战略的制定差异化战略的制定差异化战略的制定差异化战略的制定1.1.1.1.确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；确定实际购买者，弄清企业价值链对买方价值链的影响；2.2.2.2.确定买方的购买标准；确定买方的购买标准；确定买方的购买标准；确定买方的购买标准；3.3.3.3.评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；评估企业价值链中现有的和潜在的独特性来源；4.4.4.4.制定差异化战略方案；制定差异化战略方案；制定差异化战略方案；制定差异化战略方案；5.5.5.5.检验差异化战略的持久性。检验差异化战略的持久性。检验差异化战略的持久性。检验差异化战略的持久性。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略12121212差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区（一）战略利益（一）战略利益（一）战略利益（一）战略利益1.1.1.1.能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；能建立起顾客对产品或服务的忠诚度；2.2.2.2.顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增顾客对商标的信赖和忠诚形成了强有力的行业进入障碍，增加了新加入者进入该行业的难度；加了新加入者进入该行业的难度；加了新加入者进入该行业的难度；加了新加入者进入该行业的难度；3.3.3.3.差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价差异化战略产生的高边际效益，增强了企业对付供应商讨价还价的能力；还价的能力；还价的能力；还价的能力；4.4.4.4.企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，企业通过差异化战略使购买商缺乏与之可以比较的产品选择，降低购买商对价格的敏感度；降低购买商对价格的敏感度；降低购买商对价格的敏感度；降低购买商对价格的敏感度；5.5.5.5.企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代企业通过差异化战略建立起顾客对本产品的信赖，使得替代品无法在性能上与之匹敌。品无法在性能上与之匹敌。品无法在性能上与之匹敌。品无法在性能上与之匹敌。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略13131313差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区（二）战略风险（二）战略风险（二）战略风险（二）战略风险1.1.面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产面临实行低成本战略企业的威胁。如果顾客对某种差异化产品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这品可觉察价值的评价，不足以使其认同该产品的高价格，这时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；时低成本战略会轻而易举地击败差异化战略；2.2.买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精买方需要的差异化程度下降带来的威胁。当顾客变得更加精明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价明时，他们降低了对产品或服务的差异化要求，转而选择价格较低的产品；格较低的产品；格较低的产品；格较低的产品；3.3.模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差模仿者的威胁。竞争对手的模仿可缩小顾客感觉到的产品差异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。异，这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略14141414差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区差异化战略的战略利益、风险及误区（三）实施误区（三）实施误区（三）实施误区（三）实施误区1.1.无价值的独特性；无价值的独特性；无价值的独特性；无价值的独特性；2.2.过度差异化；过度差异化；过度差异化；过度差异化；3.3.定价过高；定价过高；定价过高；定价过高；4.4.忽视对价值信号的需要；忽视对价值信号的需要；忽视对价值信号的需要；忽视对价值信号的需要；5.5.只重视产品而不重视整个价值链。只重视产品而不重视整个价值链。只重视产品而不重视整个价值链。只重视产品而不重视整个价值链。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略15151515三、混合型战略三、混合型战略三、混合型战略三、混合型战略含义：含义：含义：含义：指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优指低成本地提供优秀的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来势制定比竞争产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。建立竞争优势的战略。建立竞争优势的战略。建立竞争优势的战略。混合型战略的制定：混合型战略的制定：混合型战略的制定：混合型战略的制定：该该该该战略可从差异化战略的制定步骤出发，战略可从差异化战略的制定步骤出发，战略可从差异化战略的制定步骤出发，战略可从差异化战略的制定步骤出发，寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而寻求一个买方可察觉的、适宜的差异化水平和差异化方案，进而参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成参考低成本战略的制定方法，制定一套保证差异化水平、保证成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。制定过程实际上是在低成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。制定过程实际上是在低成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。制定过程实际上是在低成本绝对低于竞争对手的成本领先方案。制定过程实际上是在低成本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可本和差异化之间反复试算平衡的过程。同时还要参照竞争对手可比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。比产品的相对成本地位和相对差异化地位综合考虑加以制定。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略16161616混合型战略的战略利益、风险和误区混合型战略的战略利益、风险和误区混合型战略的战略利益、风险和误区混合型战略的战略利益、风险和误区（一）战略利益（一）战略利益（一）战略利益（一）战略利益1.1.获得更加有力的竞争地位；获得更加有力的竞争地位；获得更加有力的竞争地位；获得更加有力的竞争地位；2.2.获得更好的经营业绩；获得更好的经营业绩；获得更好的经营业绩；获得更好的经营业绩；3.3.取得科学的市场定位。取得科学的市场定位。取得科学的市场定位。取得科学的市场定位。（二）战略风险和误区：（二）战略风险和误区：（二）战略风险和误区：（二）战略风险和误区：企业提供的产品或服务，无论在低成本企业提供的产品或服务，无论在低成本企业提供的产品或服务，无论在低成本企业提供的产品或服务，无论在低成本还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。即企业在既定的竞还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。即企业在既定的竞还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。即企业在既定的竞还是差异化方面都无法为顾客创造足够的价值。即企业在既定的竞争范围内无法成为领先者也无法成为有效的差异者而无法应对五种争范围内无法成为领先者也无法成为有效的差异者而无法应对五种争范围内无法成为领先者也无法成为有效的差异者而无法应对五种争范围内无法成为领先者也无法成为有效的差异者而无法应对五种竞争力，最终无法获得超额利润。竞争力，最终无法获得超额利润。竞争力，最终无法获得超额利润。竞争力，最终无法获得超额利润。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略17171717四、集中化战略四、集中化战略四、集中化战略四、集中化战略含义：含义：含义：含义：指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。集中化战略的制定：集中化战略的制定：集中化战略的制定：集中化战略的制定：首先要检验该战略所需要的市场基础和企业首先要检验该战略所需要的市场基础和企业首先要检验该战略所需要的市场基础和企业首先要检验该战略所需要的市场基础和企业基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小基础。在通过上述企业基础和市场基础检验后，企业可依据对小市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者市场顾客需求的深入分析和企业核心竞争力所在以及潜在进入者的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运的威胁等进行决策，选择具体的集中化战略。根据所选战略，运用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具用前述低成本战略的制定方法或差异化战略的制定方法来制定具体的集中化战略方案。体的集中化战略方案。体的集中化战略方案。体的集中化战略方案。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略18181818集中化战略的战略利益和风险集中化战略的战略利益和风险集中化战略的战略利益和风险集中化战略的战略利益和风险（一）战略利益：（一）战略利益：（一）战略利益：（一）战略利益：由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施由于采用集中化战略是企业在特定细分市场上实施低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞低成本或差异化战略，所以低成本和差异化战略有效抵御行业五种竞争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避争力量的优势，也都能在该战略中得以体现。此外由于集中化战略避开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实开了在大市场内与竞争对手的直接竞争，对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说，集中化战略可以增强他们相对的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业的竞争优势，因而该战略对中小企业具有重要意义。即使对于大企业来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一来说，采用集中化战略也能避免与竞争对手正面冲突，使企业处于一个竞争的缓冲地带。个竞争的缓冲地带。个竞争的缓冲地带。个竞争的缓冲地带。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略19191919（二）集中化战略的战略风险：（二）集中化战略的战略风险：（二）集中化战略的战略风险：（二）集中化战略的战略风险：1.1.1.1.竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更竞争对手可能会进入企业选定的细分市场，并采取优于企业的更集中化的战略。集中化的战略。集中化的战略。集中化的战略。2.2.2.2.狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，狭窄的小市场中的顾客需求可能会与大市场中一般顾客需求趋同，此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。此时集中化战略的优势就会被削弱或消失。3.3.3.3.企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥企业选择的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。而入，瓜分细分市场的利润。而入，瓜分细分市场的利润。而入，瓜分细分市场的利润。第一节第一节基本竞争战略基本竞争战略20202020pp产业按其竞争结构状况和生命周期的不同阶段，可以划分为：产业按其竞争结构状况和生命周期的不同阶段，可以划分为：产业按其竞争结构状况和生命周期的不同阶段，可以划分为：产业按其竞争结构状况和生命周期的不同阶段，可以划分为：分散型产业、新兴产业、成熟产业和衰退型产业分散型产业、新兴产业、成熟产业和衰退型产业分散型产业、新兴产业、成熟产业和衰退型产业分散型产业、新兴产业、成熟产业和衰退型产业。处于不同。处于不同。处于不同。处于不同产业结构中的企业，其竞争战略的选择要考虑到产业结构的产业结构中的企业，其竞争战略的选择要考虑到产业结构的产业结构中的企业，其竞争战略的选择要考虑到产业结构的产业结构中的企业，其竞争战略的选择要考虑到产业结构的影响。影响。影响。影响。1.1.分散型产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略分散型产业中的企业竞争战略2.2.新兴产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略新兴产业中的企业竞争战略3.3.成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略成熟产业中的企业竞争战略4.4.衰退型产业中的企业竞争战略衰退型产业中的企业竞争战略衰退型产业中的企业竞争战略衰退型产业中的企业竞争战略第二节第二节不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略21212121一、分散型产业中的企业竞争战略一、分散型产业中的企业竞争战略一、分散型产业中的企业竞争战略一、分散型产业中的企业竞争战略分散型产业：分散型产业：分散型产业：分散型产业：在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任在这种产业环境中有许多企业在进行竞争，没有任何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个何一个企业占有显著的市场份额，也没有任何一个企业能对整个产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市产业的结果具有重大的影响，即不存在能左右整个产业活动的市场领袖。场领袖。场领袖。场领袖。造成分散型产业的经济原因造成分散型产业的经济原因造成分散型产业的经济原因造成分散型产业的经济原因1.1.1.1.产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。产业进入障碍较低或障碍不多，使许多小公司涌入该产业。2.2.2.2.多样化的市场需求。多样化的市场需求。多样化的市场需求。多样化的市场需求。3.3.3.3.当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。当服务成为经营关键时，小企业就会变得更有效。4.4.4.4.产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企产业运行的就近监督和控制是企业成功的基本条件，则小企业具有很大的优越性。业具有很大的优越性。业具有很大的优越性。业具有很大的优越性。5.5.5.5.高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。高度的产品市场区分，特别是这种区分基于形象的基础上。第二节第二节不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略22222222分散产业中的竞争战略选择分散产业中的竞争战略选择分散产业中的竞争战略选择分散产业中的竞争战略选择1.1.建立严格管理下的分权组织结构。建立严格管理下的分权组织结构。建立严格管理下的分权组织结构。建立严格管理下的分权组织结构。2.2.采用统一化的设备。采用统一化的设备。采用统一化的设备。采用统一化的设备。3.3.增加附加价值。增加附加价值。增加附加价值。增加附加价值。4.4.产品类型或产品部分专门化。产品类型或产品部分专门化。产品类型或产品部分专门化。产品类型或产品部分专门化。5.5.顾客类型专门化。顾客类型专门化。顾客类型专门化。顾客类型专门化。6.6.订货类型专门化。订货类型专门化。订货类型专门化。订货类型专门化。7.7.集中于地理区域。集中于地理区域。集中于地理区域。集中于地理区域。8.8.简朴实惠。简朴实惠。简朴实惠。简朴实惠。第二节第二节不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略23232323二、新兴产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略二、新兴产业中的企业竞争战略新兴产业含义：新兴产业含义：新兴产业含义：新兴产业含义：即新形成的或重新形成的产业，形成原因是技术即新形成的或重新形成的产业，形成原因是技术即新形成的或重新形成的产业，形成原因是技术即新形成的或重新形成的产业，形成原因是技术的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和的发明、相对成本关系的变化、新的消费需求的出现，或经济和社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。社会的变化将某种新产品或新的服务提高到一种现实的发展机会。新兴产业中企业发展面临的问题新兴产业中企业发展面临的问题新兴产业中企业发展面临的问题新兴产业中企业发展面临的问题1.1.缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏获得原材料和零部件的能力；缺乏获得原材料和零部件的能力；2.2.缺乏基础；缺乏基础；缺乏基础；缺乏基础；3.3.缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；缺乏产品或技术标准，产品质量不稳定；4.4.顾客困惑；顾客困惑；顾客困惑；顾客困惑；5.5.在金融界的形象和信誉度可能较差；在金融界的形象和信誉度可能较差；在金融界的形象和信誉度可能较差；在金融界的形象和信誉度可能较差；6.6.在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。在获得有关政府部门的批准方面可能遇到困难。第二节第二节不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略24242424新兴产业中的竞争战略选择：新兴产业中的竞争战略选择：新兴产业中的竞争战略选择：新兴产业中的竞争战略选择：1.1.1.1.尽快使产业结构成型。尽快使产业结构成型。尽快使产业结构成型。尽快使产业结构成型。压倒一切的战略问题是企业使产业结构成压倒一切的战略问题是企业使产业结构成压倒一切的战略问题是企业使产业结构成压倒一切的战略问题是企业使产业结构成型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法型的能力。通过这一选择，企业可以试图在生产方针、营销方法和价格策略等方面建立运行法则。和价格策略等方面建立运行法则。和价格策略等方面建立运行法则。和价格策略等方面建立运行法则。2.2.2.2.进入新兴产业时间的选择。进入新兴产业时间的选择。进入新兴产业时间的选择。进入新兴产业时间的选择。早期进入新兴产业风险较高，但可能早期进入新兴产业风险较高，但可能早期进入新兴产业风险较高，但可能早期进入新兴产业风险较高，但可能进入障碍较低，并可获得较大的收益。进入障碍较低，并可获得较大的收益。进入障碍较低，并可获得较大的收益。进入障碍较低，并可获得较大的收益。有利；非常危险。有利；非常危险。有利；非常危险。有利；非常危险。第二节第二节不同产业结构下的竞争战略不同产业结构下的竞争战略25252525早期进入新兴产业的利弊分析：早期进入新兴产业的利弊分析：早期进入新兴产业的利弊分析：早期进入新兴产业的利弊分析：1.1.在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：在下列情况下早期进入新兴产业是有利的：企业的形象和名望对企业的形象和名望对企业的形象和名望对企业的形象和名望对顾客至关重要，企业可因作为先驱者而发展