领导行为概述.pptx

第六章 领导行为你知道吗？至少有一半左右的新公司和刚刚启动的公司在两年之内倒闭了。只有大约1/3的公司可以存活5年。在大多数情况下这些不菲和失败都来源一个原因：错误的领导行为。领导生命周期理论（阿吉利斯“不成熟成熟理论”）P269不称职的领导对公司有害，同样也会导致工作效率下降。客户服务质量低劣、工作习惯糟糕，以及较高的误工率和离职率。下属如果面对的是一个糟糕的老板，他就不会对组织产生认同感，生活和工作满意感会下降，同时还会感受到较高水平的压力。领导行为考核：优秀、称职、基本称职。一项针对几百名工人所做的民意测验显示：对于那些认为上司有能力的工人中，他们中只有11%的人表示会接下来的一年中考虑换工作。与此相反，对于那些认为上司没能力的工人来说，40%的人会表示他们会找另一份工作。因此，组织都重视后备干部的选拔、培养与任用。一、领导的功能与条件（一）什么是领导行为1、概念 传统的管理理论认为：领导是组织赋予一个人的职位和权力，以率领其部属实现组织目标。多数行为科学家认为领导是一种行为和影响力，这种行为和影响力可以引导和激励人们去实现组织目标，是在一定条件下实现组织目标的行动过程。2、领导与人群关系领导必须足以率众。在群体中具有一定的威信、良好的品德、富有工作才能，对成员有较大影响力，博得群众信任，成为组织中的特殊人物。3、领导行为要素（1）支持领导重视与支持职工的价值观及感情的行为。（2）促进相互关系善于促进职工间密切合作相互满足的关系，并不断发展此中关系的行为。（3）强调目标善于激发员工达成组织目标。（4）协助工作能协调各种力量，指导职工工作。（二）领导者的功能1、制定和执行组织的计划、政策与方针；2、提供情报知识与技巧；3、授权下级分担任务；4、对职工实行奖惩；5、代表组织对外交涉；6、控制组织内部关系，沟通组织内上下的意见。（三）领导者应具备的基本条件1、技术技能；2、人文技能；3、观念技能。行为学家利克特在管理的新模式一书中提出：一个优秀的领导者必须具备下列条件：1、优秀的领导者虽对组织负全部责任，但并不单独作出所有的决策；2、优秀的领导者在无法等待团体讨论而必须临机作出某种决策时，必须能预测此种决策能得到职工的支持；3、优秀的领导者首先要特别注意建立团体成员一贯合作做的气氛，上下团结一心，为实现组织目标而努力。4、优秀对领导者必须能负起组织交给自己的职责，但对部属的影响应尽可能减少使用位置权力；5、优秀的领导者应具有善于同组织中的其他团体联系的能力，能将团体的见解、目标、价值及决策反映给别的团体；6、优秀的领导者必须善于处理团体所面临的技术问题，必要时可请技术专家给予协助7、优秀的领导者不仅是一位“以团体为中心的管理者”，并且善于激发团体旺盛的士气；8、优秀的领导者应具有敏锐的感受性，能洞察问题的所在，了解成员的需要与感情，并随时伸出支援之手；9、优秀的领导者必须能适应外部环境的变化，引导团体的生存与发展；10、优秀的领导者要善于规划团体的目标。二、领导行为类型 领导者的行为方式是以人的天性中一些特定假设为基础的。无论有意还是无意,导者们总是在人类行为的一些个性理论基上做事情。如有的管理者关注下属是否按指令去工作，有的管理者总是给下属足够的自由去独立工作。（一）科学管理（泰勒）20世纪初，工头（产业工人中最早的管理者）是从工人中选拔出来的，并没有接受多少训练去成为一个管理者。他们对下属全权控制。可以决定雇佣或解雇、产量及工资。他们的权力不受控制没有工会、没有工业关系部门、没有人力资源或人事管理、工人没有可以申诉的场所或对象。工头往往会优先雇用他们的亲属或朋友，总是实行着独裁行为，用暴力或人身威胁来逼迫工人达到生产目的。科学管理是一种管理哲学，把工作看作是他们所操作的机器的延伸，目的是产量最大化。（二）人际关系理论（霍桑）最早出现于1920和1930年间，起因是霍桑的研究，这个研究把注意力集中在工人身上而不是集中在生产设备的需求上。大多数现代企业都认为满足员工需要是合理合法的。这就是人际关系理论。在霍桑研究中引入的第一个变化是领导风格。在霍桑实验中，培训上司用不同的行为对待下属，允许下属按照他们自己的生产速度进行生产，允许他们形成社会性的团体，允许工人在工作时与其他人交淡，同时还会征求工人对工作的意见。新的管理者对待下属像对待人，而不是像对待一个巨型生产器械上可以替换的小齿轮。人际关系理论产生的影响：第一：是古典理论向现代管理理论过度；标志着现代行为科学的概括和发展；发展至今，梅奥提出的重视人的观点发展为“人本管理”。主要实践是将社会学和心理学引入现代管理的研究领域。第二：“社会人”的观点则是“人本管理”的前提和基础。第三：重视“非正式组织”。主要实践用于企业的员工福利上。例如，公司成立或是鼓励员工成立非正式组织，利用员工的爱好等，加强团队的凝聚力。深层研究的话，个人认为企业文化的建立也是受到了“重视非正式组织”的启发和影响。（三）X理论Y理论（道格拉斯麦格雷戈）麦格雷戈对科学管理和人际关系理论进行了较为正式的表述。称之为X理论、Y理论。X理论认为大多数人天生懒惰，不喜欢工作，只要有可能就会逃避工作。只有强制、监视和责骂才可能让他们努力工作，保证组织目标的实现。理论还认为大多数人没有雄心，逃避责任，愿意被领导和被引导。如果没有领导人的领导他们根本就不会工作。理论与科学管理和传统的组织形式官僚机构是相符合的。Y理论认为大多数人都会通过工作来获得内部满意感和成就感。控制和惩罚对好的工作绩效来说并不是必须的。根据理论，人是勤奋的，有创造力的，总是在工作中寻找挑战和责任。如果上司允许他们参与设置个人和组织目标并为此工作，他们会作得非常好。理论的实际应用：目标管理（MBO）和绩效评估。目标管理中员工可以在较大程度上参与制定工作绩效目标和个人成长目标。三、领导风格根据领导者的作风及其使用权力的方式不同，美国依阿华大学的研究者、著名心理学家勒温（Kurt Lewin）和他的同事们从30年代起就进行了关于团体气氛和领导风格的研究。勒温等人早在1937年通过对团体的实验研究，提出了专制型、民主型、放任型三种类型的领导风格。这是管理科学较重视的三种领导风格类型。勒温认为，这三种不同的领导风格，会造成三种不同的团体氛围和工作效率。（一）专制型领导风格专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关心工作的任务和工作的效率。但他们对团队的成员不够关心，被领导者与领导者之间的社会心理距离比较大，领导者对被领导者缺乏敏感性，被领导者对领导者存有戒心和敌意，容易使群体成员产生挫折感和机械化的行为倾向。领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处於扭亏为蠃的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。（二）民主型领导风格特点：组织方式是权力在团体之中，所有决策由集体讨论后决定，领导者在其中以平等的身份加以指导、诱导、激励与协助；工作指导上注重成员的能力和资历，以自己的心理品质和人格魅力影响被领导者。所形成的心理氛围和工作效率：能关心和满足成员的需要；民主平等的关系，心理距离近。团体成员有较强的工作动机，自己决定工作的方式与进度，责任心强工作效率较高。（三）放任型领导特点：权力分散在每个职工手里，采取无为而治的态度；一切措施由成员自摸索，所做的决策也由成员自己决定，领导者不参与不插手；不指导不过问不做任何评估。无政府主义的领导，工作效率低，人际关系冷漠。放任型效率与效益均益；专治型只适宜制乱；民主型效率高，成员工作态度积极、主动、富于创造性，能较好地达到组织与团体目标。在组织和企业管理中，极端型领导并不多见。根据工作作风与风格不同还可以分为学者型（研究型）、参谋型、计划型、社交型、任务型、官僚型、果敢型等类型。四、领导体制类型领导体制是领导体系与制度的总称。（一）一长制与委员会制的领导体制（二）层次制与机能制的领导体制层次制是将一个组织从纵向分为若干层次，如部队的军、师、旅、团，也叫分级制或系统制。机能制是将一个组织内部平行地设若干部门。如部队中的司令部、政治部、后勤部、学校等组织中部门的设置。（三）一元化与多元化的领导体制一元化指同一个领导层次的机关团体，或者一个机关团体中的各个构成单位，完全集中于一位上级机关团体的指挥、控制和监督。也称完整制或集约制。权力集中、责任明确、被动、依赖、效率低的表现。多元化领导易政出门，权力冲突，缺乏中心，造成人、财、物浪费。（四）集权制与分权制集权制缺少弹性，应变差。政令统一，力量集中，指挥方便。分权制，如现行的党政分开、政企分开、简政放权是实行分权制的较好策略，但要防止权力过于分散而产生的地方主义、山头主义、宗派主义倾向。1、家长制的行政领导 封建社会的产物2、经理制的产生“硬专家”领导1841年4月15日美国马萨诸塞至纽约的一条铁路线上发生两列火车相撞、车毁人亡的严重事故。当时引起了强烈反响，显示了“老板式”领导的落后与无能，为适应发展，迫使这家铁路进行改革。因而导致美国出现第一家由全部拿薪水的经理人员通过正式管理机构管理的企业。从此后，企业逐渐实行经理制，企业所有权和经营权分离。管理工作由精通业务、生产和销售的技术的人担任，称为“硬专家”。3、职业的“软专家”领导随经营管理的任务越来越繁重，只精通一门技术的“硬专家”已不适应企业的领导工作。另外1910年泰勒制后，科学管理已成为一门专门技术。4、智囊团或专家库的领导 五、领导的行为（一）领导行为四分图领导行为四分图理论是由美国俄亥俄州立大学的领导行为研究者们在1945年提出来的，他们列出了一千多种刻画领导行为的因素，通过高度概括归纳为两个方面：着手组织和体贴精神。研究结果认为，领导者的行为是组织与体贴精神两个方面的任意组合，即可以用两个坐标的平面组合来表示。用四个象限来表示四种类型的领导行为，它们是：高组织与高体贴，低组织与低体贴，高组织与低体贴，高体贴与低组织。关于“组织”与“体贴”着手组织着手组织是指领导者规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序的行为，具体包括设计组织机构、明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标与要求，制定工作程序、工作方法与制度。体贴精神体贴精神是建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重、信任关系方面的行为，具体包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作主动权，体贴下属的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。四种领导行为的优劣四种领导行为中，究竟哪种最好呢？结论是不肯定的，要视具体情况而定。例如有人认为在生产部门中效率与“组织”之间的关系成正比，而与“体贴”的关系成反比，而在非生产部门中情况恰恰相反。一般来说，高组织与低体贴带来更多的旷工、事故和抱怨。许多其他的研究证实了上述的一般结论，但也有人提供了相反的证据。出现这种情况的原因是他们只考虑了“组织”和“体贴”两个方面，而没有考虑领导所面临的环境。四分图理论把领导行为归纳为体谅和体制。（二）管理方格管理方格是研究企业的领导方式及其有效性的理论，是由美国得克萨斯大学的行为科学家罗伯特布莱克和简莫顿在1964年出版的管理方格一书中提出的。1978年修订再版新管理方格，有中译本。他们就企业中的领导方式为题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。全图总共81个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。方格图中的五种典型管理行为：1.l定向表示贫乏的管理，对生产和人的关心程度都很小；9.l定向表示任务管理，重点抓生产任务，不大注意人的因素；1.9定向表示所谓俱乐部式管理，重点在于关心人，企业充满轻松友好气氛，不大关心生产任务；5.5定向表示中间式。除了那些基本的定向外，还可以找出一些组合。比如，5.1方格表示准生产中心型管理，比较关心生产，不大关心人；1.5方格表示准人中心型管理，比较关心人，不大关心生产；9.5 方格表示以生产为中心的准理想型管理，重点抓生产，也比较关心人；5.9方格表示以人为中心的准理想型管理，重点在于关心人，也比较关心生产。如果一个管理人员与其部属关系会有9.l定向和1.9体谅，就是家长作风；当一个管理人员以9.1定向方式追赶生产，而在这样做的时候激起了怨恨和反抗时，又到了1.9定向，这就是大弧度钟摆；还有平衡方法。双帽方法、统计的5.5 方法等。布莱克管理方式表明，在对生产的关心和对人的关心这两个因素之间，并没有必然的冲突。他们通过有情报根据的自由选择、积极参与、相互信任、开放的沟通、目标和目的、冲突的解决办法、个人责任、评论、工作活动等9个方面的比较，认为9.9定向方式最有利于企业的绩效。所以，企业领导者应该客观地分析企业内外的各种情况，把自己的领导方式改造成为9.9理想型管理方式，以达到最高的效率。六、领导班子的合理结构人无完人，个人的智慧都是有限的，面对一个组织，需要建立一个合理的领导班子，相互配合、相互补充。领导班子的结构主要包括两大方面：（一）领导班子的结构1、素质结构（年龄结构；知识结构；智能结构；性格结构；背景来源结构）；2、职位特征结构；年龄结构领导班子年龄结构，指领导班子成员在年龄上构成情况。好的领导班子要由不同年龄段的干部组成领导班子，有经验丰富的老干部、承前启后的中年干部、朝气蓬勃的年轻干部，按梯形结构形成一个领导群体，并使之处于动态发展过程中，这样才能按照人的心理特征与智力水平，发挥各自最优效能，从而防止领导班子老化，又有利于保持领导班子的连续性和继承性。知识结构领导班子知识结构，党的建设基本概念。领导班子成员知识上的构成情况。合理的知识结构，因部门不同、层次不同而各有差异。一般来说，领导班子成员中应该有自然科学方面的人才及人文科学方面的人才；既有理论专家也有丰富实践经验的专家。越是高层次、重要部门，其知识结构应越完备。领导班子结构是一个动态平衡的有机体，它需要随着经济社会发展对领导班子的要求而不断调整。智能结构智能指人们运用知识解决问题的能力，主要包括自学能力、研究能力、思维能力、表达能力和组织能力。就其类型而言，一般有再现型、发现型和创造型。再现型人才善于积累知识并能有效地再现；发现型人才能在前人经验的基础上，使自己的实践有所前进和提高，并有所发现；创造型人才能在理论上和技术上有重大突破和 发明。在领导班子的智能结构中，创造型人才至关重要。一般来说，一个领导班子合理的智能结构应由具有创造能力的思想家、具有高度组织才能的组织家和实干家共同构成。一般来说，配备合理的领导班子智能结构，形成合理的智能比例，能使领导班子成员互相取长补短，发挥智能最佳效应。性格结构心理学中的气质、性格类型差异分析。性别结构性别上的生理、心理差异，各自的优势与劣势。传统文化的性别观影响。男女搭配更合理。来源背景结构学缘结构：基层工作经验：多工作岗位历练等。2、职位特征结构工作岗位即职位，在纵向上根据不同的工作性质划分为若干职门、职组、职系；在横行上根据职位的责任轻重、工作繁简难易程度、任职资格条件等因素划分若干职级、职等，对每个职位通过全面调查，认真评价，给予准确的定义和说明，对每一职级、职等制定详细的划分标准和规范，以次作为人力资源管理的基础和依据。人与工作的匹配，在领导者中一样存在。现代组织大多实行职位或岗位管理，是人力资源管理科学化的基础。作用：是合理支付报酬的依据，达到同工同酬，使薪金与工作切实挂起钩来；是招聘录用科学化的依据，分别依据各类职位的职务内容、责任、资格、制定合理的人才标准，设计命题，实行考核；是对聘用人员的工作进行考核的依据（1950年美国国会通过“工作考核法”，以职位说明书作为考核依据）；可以增加人员培训的针对性和目的性。通过职位分类，明确不同职位的培训目标、培训内容和培训方法；有利于对人员升迁、晋级、调转的管理，便于掌握升迁的幅度、横向调转的可能性；有利于制定人事预算。增加某些职位，相应增加多少薪金；有利于调整编制、提高效率；有利于保持组织活力。组织是无数个职位组成，实行职位分类可以动态的调整组织结构，使其充满活力（富于弹性）。（二）领导的选拔与任用原则：党管干部原则；任人唯贤、德才兼备原则；群众公认、注重实绩原则；公开、平等、竞争、择优原则；民主集中制原则；依法办事原则。2002年中共中央党政领导干部选拔任用工作条例。